Le management par les valeurs n’est pas qu’une formule \u00e0 la mode mais un v\u00e9ritable changement de m\u00e9thode pour utiliser un levier mal compris et mal utilis\u00e9 jusque l\u00e0. Encore faut-il que m\u00e9thode il y ait et aussi une s\u00e9rieuse r\u00e9vision conceptuelle. C’est ce qu’apporte la MRVP, m\u00e9thode des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s, d\u00e9riv\u00e9e de l’Humanisme M\u00e9thodologique<\/p>\n
Le management de la complexit\u00e9 et de la diversit\u00e9, la performance globale et durable de l\u2019entreprise, la mobilisation des ressources humaines, la p\u00e9rennit\u00e9 et la r\u00e9activit\u00e9 des entreprises, r\u00e9clament un nouveau type de management.<\/p>\n
La cl\u00e9 c\u2019est l\u2019unit\u00e9 de Sens qui permet toutes les souplesses et la plus grande convergence des capacit\u00e9s humaines. Le Sens du bien commun doit \u00eatre partag\u00e9 par tous et devient l\u2019acte essentiel de direction. Diriger c\u2019est donner le Sens.<\/p>\n
Cependant, m\u00eame \u00e9lucid\u00e9, ce Sens du bien commun ne permet pas un management directement op\u00e9rationnel. Il faut passer par le biais des valeurs qui en sont des indicateurs avec lesquels on peut travailler, partager, \u00e9valuer, transmettre, d\u00e9velopper, traduire dans des contextes vari\u00e9s.<\/p>\n
Cette nouvelle d\u00e9finition de la notion de valeurs, rendue op\u00e9rationnelle par l\u2019outil que constitue le \u201cr\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs partag\u00e9\u201d (tir\u00e9s de la th\u00e9orie et l\u2019ing\u00e9nierie du Sens et des coh\u00e9rences humaines de Roger Nifle et notamment du coh\u00e9renciel et de la trialectique sujet-objet-projet).<\/p>\n
Un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeur int\u00e8gre dans la m\u00eame structure :
\n– La dimension subjective qui touche aux aspects essentiels, motivations, \u00e9thiques, immat\u00e9riels et diff\u00e9renciants. C\u2019est l\u00e0 leur caract\u00e8re motivant et donc moteur; dimension politique.
\n– La dimension projective qui trace les trajectoires de progr\u00e8s, les buts et les \u00e9chelles de valeur ou syst\u00e8mes de mesure. C\u2019est l\u00e0 leur caract\u00e8re structurant; dimension strat\u00e9gique.
\n– La dimension objective qui d\u00e9termine les crit\u00e8res significatifs de performance mesurables. C\u2019est l\u00e0 leur caract\u00e8re de gestion; dimension \u00e9conomique.<\/p>\n
Les apports th\u00e9oriques et m\u00e9thodologiques de l\u2019Humanisme M\u00e9thodologique et ceux de la MRVP offrent en effet des solutions int\u00e9gratives tout \u00e0 fait nouvelles et g\u00e9n\u00e9ralisables.<\/p>\n
1) Le r\u00e9f\u00e9rentiel des valeurs g\u00e9n\u00e9ral<\/span><\/p>\n A la base, l\u2019\u00e9lucidation du Sens du bien commun de l\u2019entreprise (selon la communaut\u00e9 de r\u00e9f\u00e9rence) et l\u2019\u00e9laboration d\u2019un premier r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs \u00e0 partager. 2) Les r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs sp\u00e9cifiques<\/span><\/p>\n Chaque unit\u00e9 de l\u2019entreprise, chaque projet ou processus, chaque fonction ou op\u00e9ration sera ensuite dot\u00e9e de son r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs propres obtenu par traduction locale du r\u00e9f\u00e9rentiel g\u00e9n\u00e9ral. On conserve ainsi le m\u00eame Sens du bien commun \u00e0 toutes les \u00e9chelles en assurant de ce fait l\u2019unit\u00e9 et la coh\u00e9rence d\u2019ensemble. On dispose partout d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel localement ou sp\u00e9cifiquement appropri\u00e9.<\/p>\n 3) La fonction dynamique des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeur partag\u00e9<\/span><\/p>\n Le partage d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs est ce qui suscite la mobilisation collective. C\u2019est par le consensus sur le Sens du bien commun qui le rend possible parce que chacun s\u2019en trouve gratifi\u00e9 en m\u00eame temps que le groupe, l\u2019un par l\u2019autre instaurant une spirale vertueuse de motivation individuelle et collective. La dimension subjective, essentielle des valeurs y joue un grand r\u00f4le mais qui n\u2019est viable que gr\u00e2ce une la capacit\u00e9 de traduction dans les buts, les m\u00e9thodes et dans les r\u00e9sultats.<\/p>\n Des ph\u00e9nom\u00e8nes humains complexes et tr\u00e8s riches se produisent lors du partage d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel et la meilleure appropriation se fait lorsqu\u2019on participe \u00e0 son \u00e9laboration. Il devient alors un r\u00e9f\u00e9rentiel propre, appropri\u00e9. Les artifices de communication ou de s\u00e9duction sont incapables de produire cet effet durablement.<\/p>\n 3) La fonction structurante des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s<\/span><\/p>\n Elle commence par le rapport trialectique entre les trois dimensions de chaque \u201cvaleur\u201d r\u00e9conciliant le subjectif, le \u201cprojectif\u201d ou rationnel et l\u2019objectif.\u00a0 Cette structuration est valable pour toute situation humaine et ainsi tout groupe humain y trouve son unit\u00e9 et son int\u00e9grit\u00e9. L\u2019entreprise, chaque unit\u00e9, chaque fonction, chaque projet.<\/p>\n Ensuite par le fait que tous les r\u00e9f\u00e9rentiels d\u00e9rivent d\u2019un m\u00eame r\u00e9f\u00e9rentiel g\u00e9n\u00e9ral et surtout qu\u2019ils sont ainsi les indicateurs du m\u00eame \u201cSens du bien commun\u201d permet la structuration d\u2019ensembles complexes et \u00e9volutifs. C\u2019est l\u00e0 un facteur majeur pour les entreprises d\u2019aujourd\u2019hui et de demain : constituer des unit\u00e9s fortes dans des constellations complexes et coh\u00e9rentes. Le partage des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs permet de g\u00e9n\u00e9raliser le principe de concourance pour structurer les activit\u00e9s humaines complexes.<\/p>\n 4) La fonction performative<\/span><\/p>\n La performance d\u2019une \u00e9quipe tient \u00e0 la concentration des \u00e9nergies, des potentiels et des comp\u00e9tences. C\u2019est \u00e9videmment le contraire de la dispersion et de toutes les divergences, inad\u00e9quations, inadaptations. L\u2019\u00e9cart de performance peut \u00eatre ainsi consid\u00e9rable. Seulement encore faut-il qu\u2019elle soit coh\u00e9rente avec d\u2019autres \u00e9quipes et pertinente quand aux buts vis\u00e9s et aux crit\u00e8res significatifs \u00e9tablis.<\/p>\n La fonction performative des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s tient \u00e0 cette diversification de l\u2019intelligence et de la comp\u00e9tence collective dont les r\u00e9sultats, \u00e0 la fois qualitatifs et quantitatifs, sont \u00e9valuables par tous, gr\u00e2ce au r\u00e9f\u00e9rentiel de valeur partag\u00e9. \u00c9videmment ce qui est vrai d\u2019une \u00e9quipe l\u2019est d\u2019un ensemble d\u2019\u00e9quipes, jusqu\u2019aux grandes structures.<\/p>\n 5) Les fonctions et les actes de management<\/span><\/p>\n Tous les domaines du management sont concern\u00e9s par l\u2019utilisation de r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s.<\/p>\n Par exemple le marketing v\u00e9hicule des valeurs, la communication aussi, le contr\u00f4le de gestion \u00e9value, les directions des ressources humaines \u00e9valuent sans cesse, elles recrutent, \u00e9tablissent des accords sociaux, r\u00e9mun\u00e8rent (n\u2019est ce pas un crit\u00e8re d\u2019\u00e9valuation?), forment, etc… Les richesses humaines \u00e9videmment sont une question de valeurs, les richesses mat\u00e9rielles aussi. Le lien est ainsi \u00e9tabli.<\/p>\n Plus sp\u00e9cifiquement on observe comment les six dimensions du management sont concern\u00e9es:<\/p>\n 5-2 Animer, cr\u00e9er des liens, assurer la coh\u00e9sion interne mais aussi externe avec partenaires, \u00e9quipes, parties prenantes, etc. Fid\u00e9liser clients et publics, mobiliser, dynamiser, tout cela rel\u00e8ve du partage de Sens par le biais de r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs bien appropri\u00e9s. Le partage et l\u2019appropriation des r\u00e9f\u00e9rentiels sont l\u00e0 \u00e0 envisager dans de multiples circonstances.<\/p>\n 5-3 Communiquer, c\u2019est v\u00e9hiculer du Sens par des m\u00e9diations multiples et dans des langages appropri\u00e9s aux destinataires. \u00c9videmment la coh\u00e9rence d\u2019image, d\u2019identit\u00e9, r\u00e9clame une unit\u00e9 de Sens et le r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs g\u00e9n\u00e9ral en est l\u2019indicateur indispensable, illustr\u00e9 et d\u00e9ploy\u00e9 par la repr\u00e9sentation du \u201csyst\u00e8me de valeurs de l\u2019entreprise\u201d. Mais il faut aussi assurer la diversit\u00e9 des cibles, conditions et circonstances. C\u2019est l\u00e0 que les traductions partant d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel g\u00e9n\u00e9ral sont importantes pour trouver le bon langage qui va permettre \u201cl\u2019appropriation\u201d du message et des m\u00e9dias avec, d\u2019une part, le Sens de l\u2019entreprise et, d\u2019autre part, la diversit\u00e9 des cibles et des cultures.<\/p>\n 5-4 D\u00e9finir et piloter strat\u00e9gies et projets. Il s\u2019agit de dessiner des trajectoires et fixer des buts et, en r\u00e9ponse, de mettre en place organisations et instruments de pilotage. L\u2019architecture des r\u00e9f\u00e9rentiels permet d\u2019assurer des structures complexes, souples et coh\u00e9rentes. En particulier le caract\u00e8re \u201cfractal\u201d des r\u00e9f\u00e9rentiels permet de sortir des sch\u00e9mas classiques pour adopter des structures en constellation, mobiles et \u00e9volutives et parfaitement ma\u00eetrisable (structures de concourance). Le partage d\u2019un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeur est aussi le moyen de constituer une \u00e9quipe projet autour d\u2019une logique coh\u00e9rente. La dimension \u201cprojective\u201d des r\u00e9f\u00e9rentiels est \u00e9videmment particuli\u00e8rement importante mais toujours \u00e0 condition d\u2019\u00eatre int\u00e9gr\u00e9e aux autres.<\/p>\n 5-5 L\u2019information et la gestion quantitative ne valent que si elles sont significatives. En effet la mesure de performance, l\u2019information sur les ressources, l\u2019environnement de l\u2019activit\u00e9, la veille, les r\u00e9sultats ne sont utilisables que s\u2019ils sont significatifs du syst\u00e8me de valeur de l\u2019entreprise. Ce qui est bon pour l\u2019une ne l\u2019est pas pour l\u2019autre. Les r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs permettent surtout ici de disposer imm\u00e9diatement de r\u00e9f\u00e9rentiels d\u2019\u00e9valuation partag\u00e9s qui \u00e9vitent de tout confondre. Il est en outre possible d\u2019utiliser plusieurs r\u00e9f\u00e9rentiels d\u2019\u00e9valuation en toute connaissance de cause. C\u2019est la condition pour que les mesures et les informations soient v\u00e9ritablement \u201cparlantes\u201d.<\/p>\n 5-6 La production op\u00e9rationnelle. L\u2019efficacit\u00e9 et la productivit\u00e9 sont directement li\u00e9es \u00e0 la concentration des \u00e9quipes et des groupes sur un m\u00eame r\u00e9f\u00e9rentiel. Il devient celui d\u2019une comp\u00e9tence collective et d\u2019une performance qualitative et quantitative. La notion de qualit\u00e9 est directement d\u00e9riv\u00e9e de celle de valeurs et, en cons\u00e9quence, les r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s sont la source des r\u00e9f\u00e9rentiels qualit\u00e9 jusqu\u2019au niveau le plus op\u00e9rationnel.<\/p>\n<\/div>\n 6) Les occasions de mettre en place un management par les valeurs.<\/span><\/p>\n – Les \u00e9quipes.<\/span><\/p>\n Constitution, reconstitution, mobilisation d\u2019\u00e9quipes, \u00e9tablissement d\u2019une vision commune, notamment lorsqu\u2019elles ont \u00e0 tenir un r\u00f4le exemplaire, structurant, mobilisateur. \u00c9tablir un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs partag\u00e9s avec le groupe en question est le moyen le plus direct et le plus puissant (team building).<\/p>\n – Les grandes structures<\/span><\/p>\n Ce sont autant d\u2019occasions d\u2019\u00e9tablir un r\u00e9f\u00e9rentiel g\u00e9n\u00e9ral et ses traductions. C\u2019est la dynamique humaine de grand groupes qui devient ainsi accessible \u00e0 un management bien compris, \u00e9loign\u00e9 des \u201cbricolages\u201d habituels.<\/p>\n – Les grandes fonctions<\/span><\/p>\n Le commercial<\/span> est \u00e9videmment une activit\u00e9 de promotion et de partage de valeurs qu’un r\u00e9f\u00e9rentiel commun facilite.<\/p>\n La communication<\/span>, on l\u2019a vu, vise \u00e0 v\u00e9hiculer du Sens par les moyens appropri\u00e9s. La ma\u00eetrise des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeur donne une plus grande pertinence aux messages et donc plus d\u2019efficacit\u00e9 aux moyens de communication.<\/p>\n L\u2019\u00e9valuation du personnel<\/span>. Comment pourrait on encore la comprendre sans se rapporter aux r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s. On r\u00e9soud l\u00e0 de nombreux probl\u00e8mes \u201cd\u2019appropriation\u201d, de pertinence locale et de coh\u00e9rence globale.<\/p>\n Le contr\u00f4le de gestion<\/span>. Sorti de ses pesanteurs comptables, il cherche \u00e0 \u00eatre l\u2019instrument privil\u00e9gi\u00e9 d\u2019aide au pilotage des projets et des entreprises. Pour cela il doit faire m\u00e9tier d\u2019\u00e9valuation et la cl\u00e9 c\u2019est d\u2019abord les r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs et leur partage. C\u2019est pourquoi la MRVP est appel\u00e9e \u00e0 bouleverser les pratiques du contr\u00f4le de gestion et r\u00e9pondre ainsi \u00e0 des aspirations professionnelles traditionnelles rarement satisfaites.<\/p>\n L\u2019analyse de la valeur<\/span>. Tr\u00e8s vite la notion de valeur a fait obstacle, r\u00e9duite par exemple \u00e0 l\u2019analyse fonctionnelle dans les milieux industriels. Or cette d\u00e9ficience du concept de valeurs (et de valeur) est r\u00e9solue tant par la nouvelle th\u00e9orisation du concept que par la structure du r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs dont le manque d\u00e9s\u00e9quilibre toutes les tentatives (exemple la norme AFNOR\u00a0\u00a0 \u201cmanagement par la valeur\u201d qui optimise la dimension projective mais ignore la dimension essentielle et subjective et donc \u201cle Sens du bien commun\u201d.<\/p>\n Le recrutement et l\u2019int\u00e9gration<\/span>. On imagine tr\u00e8s vite l\u2019importance des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs ad hoc et le travail d\u2019appropriation et de partage comme m\u00e9thode et conduite d\u2019int\u00e9gration.<\/p>\n Citons encore la politique qualit\u00e9<\/span>, les syst\u00e8mes de r\u00e9mun\u00e9ration<\/span>, la \u201cculture\u201d de l\u2019entreprise<\/span>, le d\u00e9veloppement d\u2019une intelligence collective<\/span>, la formation <\/span>macro p\u00e9dagogique, le management \u00e0 distance<\/span>, le management de projet<\/span>, etc… comme autant de champs d\u2019utilisation de la MRVP en tant que m\u00e9thode de management par les valeurs.<\/p>\n<\/div>\n C\u2019est ainsi que les valeurs constituent un nouveau paradigme pour en comprendre l\u2019importance dans des entit\u00e9s vou\u00e9es \u00e0 la \u201ccr\u00e9ation de valeur\u201d. C\u2019est ainsi que la m\u00e9thode des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s MRVP constitue l\u2019instrument privil\u00e9gi\u00e9 d\u2019un management par les valeurs pour une performance globale et durable des entreprises.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le management par les valeurs n’est pas qu’une formule \u00e0 la mode mais un v\u00e9ritable changement de m\u00e9thode pour utiliser un levier mal compris et mal utilis\u00e9 jusque l\u00e0. Encore faut-il que m\u00e9thode il y ait et aussi une s\u00e9rieuse r\u00e9vision conceptuelle. 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\nCe travail d\u2019expertise et d\u2019animation d\u2019un petit groupe permet de se doter de ces instruments de base en quelques jours ou semaines. C\u2019est un investissement majeur, le socle sur lequel le management va s\u2019appuyer.<\/p>\n
\n\u2022 recentrage et red\u00e9ploiement
\n\u2022 remobilisation
\n\u2022 confortation identitaire
\n\u2022 conduite du changement
\n\u2022 initialisation d\u2019un processus d\u2019innovation
\n\u2022 lancement de projet et d\u2019op\u00e9rations transverses.<\/div>\n