\nDETERMINATION D’UNE POLITIQUE GENERALE
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\nLes probl\u00e8mes et les m\u00e9thodes de direction g\u00e9n\u00e9rale sont aussi transposables au niveau de chaque r\u00f4le, de chaque responsabilit\u00e9 pour sa propre gouverne.<\/p>\n
Nous suivrons ici, pour classer les probl\u00e8mes et \u00e0 titre d’exemple, le coh\u00e9renciel de l’activit\u00e9 de direction g\u00e9n\u00e9rale sur le mod\u00e8le de celle d’une entreprise.<\/p>\n
Le probl\u00e8me central d’une direction g\u00e9n\u00e9rale est celui de la d\u00e9termination de la politique de l’entreprise, \u00e0 la fois pour l’instituer et pour lui donner consistance.<\/p>\n
La politique de l’entreprise est l’expression actualis\u00e9e de sa vocation. Elle pose les probl\u00e8mes suivants :<\/p>\n
A) Probl\u00e8mes de discernement. Lorsque il y a lieu de faire le point il faut v\u00e9rifier et \u00e9ventuellement r\u00e9ajuster l’orientation effective de l’entreprise en fonction de sa vocation.<\/p>\n Lorsqu’un repositionnement est n\u00e9cessaire, il faut alors choisir \u00e9ventuellement une nouvelle orientation en connaissant quels sont les sens potentiels de l’entreprise, ceux de sa coh\u00e9rence et de sa culture. Il faut \u00e9valuer alors le positionnement de l’entreprise par rapport \u00e0 tel ou tel environnement, c’est-\u00e0-dire d\u00e9terminer dans lequel de ses sens l’entreprise se situe ou peut se positionner.<\/p>\n Il s’agit l\u00e0 de la connaissance des tendances de la conjoncture, des tendances politiques, sociales, culturelles, etc. celles des milieux o\u00f9 l’entreprise \u00e9volue pour savoir avec lesquelles sa vocation converge ou diverge.<\/p>\n Si on appelle positionnement le choix d’un sens parmi d’autres, le discernement vise toujours \u00e0 pr\u00e9ciser, r\u00e9ajuster ou changer le positionnement de l’entreprise.<\/p>\n D’une fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale, \u00e0 partir des situations existantes, le discernement des tendances et orientations en jeu aura pour but, soit le choix ou la confirmation d’un certain sens, soit le renoncement ou encore l’infirmation d’autres sens.<\/p>\n Par rep\u00e9rage des signes d’une tendance par un acc\u00e8s intuitif. L’\u00e9lucidation des sens fait appel \u00e0 une conscience profonde, la conscience de sens. Elle est reconnaissance des sens que la situation porte en elle par les consensus qui la sous-tendent.<\/p>\n Ces pratiques de discernement font appel \u00e0 divers degr\u00e9s de clairvoyance qui supposent chez le responsable des capacit\u00e9s personnelles suffisantes ou le concours de quelqu’un qui pourra y aider. Sa vocation personnelle est en question. On ne peut se consacrer durablement \u00e0 un tel r\u00f4le sans un concernement profond et une pers\u00e9v\u00e9rance ma\u00eetris\u00e9e. Il s’agit donc d’une ma\u00eetrise de soi que le dirigeant peut cultiver. Elle est cependant chaque fois en question lorsque se pr\u00e9sente un probl\u00e8me important. M\u00e9ditation et recueillement sur soi-m\u00eame sont alors utiles. Mais est aussi utile tout ce qui permet le renforcement du caract\u00e8re, le jugement, et, sp\u00e9cifiquement, la capacit\u00e9 de prendre position personnellement sur les questions du monde contemporain. Pour qu’il soit homme d’autorit\u00e9 le responsable de direction g\u00e9n\u00e9rale doit \u00eatre en mesure d’\u00eatre auteur (et non imitateur) de ses positions et de les tenir.<\/p>\n Il pourra, pour cela, faire un travail de rep\u00e9rage personnel, d’\u00e9lucidation de sa position vis-\u00e0-vis de l’entreprise et des probl\u00e8mes. En outre, la rencontre avec d’autres personnes d’autorit\u00e9 est de nature \u00e0 consolider celle du dirigeant. L’autoritarisme est, en la mati\u00e8re, signe de carence dans la ma\u00eetrise de soi, compens\u00e9 par des dispositions r\u00e9actionnelles plus ou moins rigides. L’autorit\u00e9 est \u00e9preuve de solitude qu’il faut pouvoir assumer.<\/p>\n C) Probl\u00e8mes de conduite politique<\/strong><\/p>\n Eclair\u00e9e par le discernement, assise sur l’autorit\u00e9 et le sens de l’entreprise qu’incarne la direction g\u00e9n\u00e9rale, la politique reste \u00e0 expliciter. C’est un travail de clarification et de formulation destin\u00e9 \u00e0 une transmission g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n Dans la politique g\u00e9n\u00e9rale, il faut que chacun comprenne l’esprit de la vocation de l’entreprise et puisse le traduire dans son domaine propre. La d\u00e9finition de la politique int\u00e8gre discernement et disposition personnelle pour pouvoir \u00eatre explicit\u00e9e, comprise et tenue comme juste et l\u00e9gitime par tous.<\/p>\n Il ne suffit pas, pour la direction g\u00e9n\u00e9rale, de d\u00e9finir la politique, il faut aussi veiller \u00e0 ce qu’elle soit tenue par tous ceux qui y concourent.<\/p>\n D) Probl\u00e8mes de relations<\/strong><\/p>\n Le r\u00f4le de la direction g\u00e9n\u00e9rale dans ce domaine consiste \u00e0 reconna\u00eetre ce qui va dans le sens de la politique et ce qui n’y va pas. Il faut, pour cela, \u00eatre sensible \u00e0 l’attitude des personnes pour pouvoir cautionner ce qui est pertinent et coh\u00e9rent avec la politique et ne pas cautionner ce qui ne l’est pas. C’est de cette mani\u00e8re qu’un rep\u00e9rage peut \u00eatre donn\u00e9 et que le personnel peut discerner ce qui participe ou non du consensus sur l’engagement et la vocation de l’entreprise.<\/p>\n La pratique de relations d’ajustement am\u00e8nera certains \u00e0 renforcer leur engagement et d’autres \u00e0 le r\u00e9ajuster ou y renoncer. Ces relations sont importantes avec les proches, responsables de l’entreprise mais aussi avec tous les partenaires importants.<\/p>\n E) Probl\u00e8mes de communication<\/strong><\/p>\n La politique de l’entreprise doit aussi \u00eatre communiqu\u00e9e. Pour cela, la direction g\u00e9n\u00e9rale aura \u00e0 en t\u00e9moigner de fa\u00e7on significative par une parole personnelle mais aussi par des signes symboliques, c’est-\u00e0-dire destin\u00e9s \u00e0 en r\u00e9v\u00e9ler le sens. C’est l’enjeu des \u00ab\u00a0grandes messes\u00a0\u00bb ou des d\u00e9clarations de principe de la direction qui aura \u00e0 leur donner l’expression et la solennit\u00e9 appropri\u00e9e pour qu’elles marquent et soient v\u00e9ritablement consid\u00e9r\u00e9es comme officielles. Le caract\u00e8re c\u00e9r\u00e9monial de certaines communications renforcera leur valeur symbolique.<\/p>\n F) Probl\u00e8mes de d\u00e9cisions Il s’agit l\u00e0 d’une proposition dont la mise en oeuvre d\u00e9pend de la situation et des personnes. En particulier, elle d\u00e9pend de la personnalit\u00e9 du responsable de la direction g\u00e9n\u00e9rale. Certaines des phases peuvent prendre une plus grande importance que d’autres, suivant les cas. La vocation de l’entreprise se trouve confirm\u00e9e et, \u00e0 nouveau, explicit\u00e9e par la d\u00e9termination d’une politique g\u00e9n\u00e9rale. Cependant, il peut \u00eatre utile, quelquefois, de faire un travail pr\u00e9alable pour l’\u00e9clairer (phase 2 de recherche de la vocation ou de la tendance initiale et traditionnelle de l’entreprise).<\/p>\n 1) Rep\u00e9rage et \u00e9clairage de l’intention personnelle de direction en rapport avec la vocation de l’entreprise (analyse figurative, rencontres, conseil).<\/p>\n 2) Discernement des tendances potentielles de l’entreprise, pass\u00e9es et actuelles et des tendances de l’environnement (analyses de coh\u00e9rences, analyses figuratives, aides de la gestion).<\/p>\n 3) Prise de position sur la direction \u00e0 prendre (recueillement et m\u00e9ditation).<\/p>\n 4) Formulation explicite en r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la vocation de l’entreprise ainsi confirm\u00e9e (cr\u00e9ativit\u00e9, r\u00e9daction structur\u00e9e, rationalis\u00e9e).<\/p>\n 5) Transmission aupr\u00e8s des principaux responsables (expos\u00e9s, pr\u00e9sentations).<\/p>\n 6) Prise en compte des \u00e9chos et r\u00e9sonances, (r\u00e9unions, rencontres).<\/p>\n 7) R\u00e9ajustement et communication officielle (documentation, illustrations, manifestations).<\/p>\n 8) Confirmation dans les relations, par des communications compl\u00e9mentaires et des d\u00e9cisions exemplaires symboliques (pr\u00e9sence et attitudes significatives).<\/p>\n Nous avons vu que la gestion du domaine de l’entreprise consistait \u00e0 en reconna\u00eetre les acteurs et les facteurs appropri\u00e9s, c’est-\u00e0-dire caract\u00e9ris\u00e9s par leurs valeurs significatives pour l’entreprise.<\/p>\n Les probl\u00e8mes de gestion sont donc li\u00e9s \u00e0 la connaissance des informations en vue de les mettre au service des diff\u00e9rents responsables de l’entreprise. Le terme \u00ab\u00a0administration\u00a0\u00bb veut dire d’ailleurs \u00e9tymologiquement \u00ab\u00a0au service\u00a0\u00bb.<\/p>\n L’administration est, pour l’entreprise, service de l’information et consistance m\u00eame de la gestion de son domaine.<\/p>\n Les approches modernes de l’entreprise ont bien aper\u00e7u cela en assimilant la r\u00e9alit\u00e9 de l’entreprise \u00e0 une syst\u00e8me d’information. La tendance moderniste cependant oublie que le syst\u00e8me d’information ne vaut que pour les personnes et responsables en fonction de leur consid\u00e9ration de la r\u00e9alit\u00e9 et n’a pas de valeur absolue.<\/p>\n L’information, d\u00e9j\u00e0, est une \u00ab\u00a0donn\u00e9e significative\u00a0\u00bb qui r\u00e9pond \u00e0 une attente, l’attente de quelqu’un. Il n’y a pas d’information sans que quelqu’un lui donne sens et on ne peut pas dissocier compl\u00e8tement l’information de l’attente \u00e0 laquelle elle peut r\u00e9pondre. Une donn\u00e9e qui n’est pas significative est insignifiante et, \u00e0 la limite, n’existe pas pour l’entreprise.<\/p>\n On appellera syst\u00e8me d’information ce qui permet d’acc\u00e9der \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 de l’entreprise, c’est-\u00e0-dire \u00e0 la conna\u00eetre. C’est donc un moyen de connaissance.<\/p>\n La question consistera ainsi \u00e0 \u00e9tablir des syst\u00e8mes d’information et \u00e0 les administrer, c’est-\u00e0-dire les mettre au service de leurs usagers.<\/p>\n Ceux-ci peuvent \u00eatre tous les acteurs du domaine de l’entreprise, les responsables, mais aussi ceux qui lui sont p\u00e9riph\u00e9riques, collaborateurs occasionnels, services publics, autres entreprises, clients, fournisseurs, etc…<\/p>\n Leurs attentes, auxquelles l’information r\u00e9pond, est toujours celle d’une connaissance en vue d’usages multiples et par exemple en vue :<\/p>\n D’effectuer des analyses, diagnostics, etc…<\/p>\n De choix et de d\u00e9cisions d’orientation.<\/p>\n De repr\u00e9sentation ou de conception des choses.<\/p>\n D’organisation et d’actions.<\/p>\n D’appr\u00e9ciation ou d’\u00e9valuation.<\/p>\n De r\u00e9alisations.<\/p>\n Il s’agira, pour la responsabilit\u00e9 de gestion, d’administrer une sorte de centre d’information consistant, d’une part, \u00e0 \u00e9laborer les informations appropri\u00e9es et, d’autre part, \u00e0 les faire conna\u00eetre, c’est-\u00e0-dire \u00e0 aider \u00e0 leur acc\u00e8s et tout ceci par les syst\u00e8mes d’informations appropri\u00e9s.<\/p>\n Le domaine de l’entreprise est l’ensemble complexe qui constitue son univers, centr\u00e9 sur son m\u00e9tier, avec des acteurs, proches ou plus lointains, et des facteurs importants ou plus secondaires.<\/p>\n On pourrait chercher \u00e0 en faire une description \u00e0 priori et construire un syst\u00e8me d’information qui rendrait compte objectivement et absolument de la r\u00e9alit\u00e9 de ce domaine. Ceci est tout \u00e0 fait illusoire et ce serait encore une fois ignorer que la r\u00e9alit\u00e9 n’est connaissable qu’\u00e0 partir de l’intention de conna\u00eetre de quelqu’un et que son regard, subjectif, lui donne \u00e0 voir la r\u00e9alit\u00e9 en cons\u00e9quence.<\/p>\n c’est bien l\u00e0 un des probl\u00e8mes majeurs qui nous oppose au modernisme. Il fait, en effet, facilement abstraction de l’homme comme sujet de connaissance et comme auteur de ses entreprises. Si on enl\u00e8ve les hommes, il n’y a plus d’entreprise et donc plus de domaine.<\/p>\n On a souvent tendance, en mati\u00e8re de gestion, \u00e0 utiliser des mod\u00e8les d’analyse tout faits. On ne prend pas garde ainsi qu’ils ne correspondent qu’\u00e0 un certain regard sur la r\u00e9alit\u00e9 qui n’est pas forc\u00e9ment compatible avec celui de l’entreprise et avec ce qui a sens pour elle, c’est-\u00e0-dire le sens de son engagement.<\/p>\n S’il y a des normes sociales (par exemple comptables), il faut bien consid\u00e9rer que leurs analyses r\u00e9pondent sans doute aux attentes d’acteurs \u00e0 satisfaire mais n’excluent pas d’avoir ses propres syst\u00e8mes d’information, c’est bien ce qui se passe souvent mais d’une fa\u00e7on ambigu\u00eb. Par ailleurs, il est catastrophique de vouloir \u00e9tablir \u00e0 priori un syst\u00e8me d’information g\u00e9n\u00e9ral automatis\u00e9 qui fasse abstraction de la multitude des attentes ou qui les r\u00e9duise au point de vue d’un seul sous pr\u00e9texte d’objectivit\u00e9.<\/p>\n C’est en fait la marque d’un totalitarisme que les services de gestion ou ceux de l’informatique ont quelquefois tent\u00e9 de mettre en place. Lorsque les acteurs sont responsables, ils ne s’y retrouvent pas et n’ont d’autre moyen que de d\u00e9tourner la difficult\u00e9 par des syst\u00e8mes d’information parall\u00e8les. Ainsi, il se d\u00e9pense beaucoup d’\u00e9nergie dans de nombreuses entreprises \u00e0 vouloir d’une part \u00ab\u00a0machiner\u00a0\u00bb un syst\u00e8me d’information sur le mod\u00e8le de la m\u00e9canisation ou de la robotique, et d’autre part \u00e0 s’en d\u00e9fendre pour les acteurs responsables tout en assumant leur propre gestion parall\u00e8le.<\/p>\n C’est bien l’un des probl\u00e8mes de la gestion d’une entreprise moderne que de se pr\u00e9server des mod\u00e8les d’information \u00e9trangers ou enti\u00e8rement standardis\u00e9s qui procurent des informations fausses de la r\u00e9alit\u00e9 de l’entreprise. Ils contribuent plus \u00e0 la d\u00e9sinformation qu’\u00e0 l’information. La r\u00e9alit\u00e9 du domaine de l’entreprise est connue par les informations significatives. Celles-ci ne sont telles que par rapport \u00e0 l’attente de quelqu’un.<\/p>\n En fait, tous les acteurs peuvent avoir des attentes vis-\u00e0-vis de l’entreprise, prise globalement, et plus particuli\u00e8rement centr\u00e9es autour de leur objet de pr\u00e9occupation principal.<\/p>\n Ainsi, ce qui est d’importance majeure pour l’un ne l’est pas pour l’autre, ce qui est significatif pour l’un peut ne pas l’\u00eatre pour l’autre.<\/p>\n Il y a donc autant de \u00ab\u00a0r\u00e9alit\u00e9s\u00a0\u00bb de l’entreprise que d’observateurs et il faudrait autant de syst\u00e8mes d’information pour y acc\u00e9der.<\/p>\n Personne, dans l’entreprise n’a v\u00e9ritablement besoin d’en conna\u00eetre la r\u00e9alit\u00e9 dans tous ses d\u00e9tails sauf lorsqu’il n’y a qu’un seul entrepreneur. Avant tout, c’est aux attentes particuli\u00e8res qu’elle aura \u00e0 r\u00e9pondre. Nous ne proc\u00e9derons pas \u00e0 un inventaire de ces attentes mais nous renverrons simplement au fait que ces attentes sont en rapport avec les r\u00f4les des acteurs vis-\u00e0-vis de l’entreprise et, sp\u00e9cifiquement, \u00e0 ceux de son gouvernement. Il nous faudra distinguer deux choses, l’institution du syst\u00e8me et sa gestion proprement dite.<\/p>\n Institution d’un syst\u00e8me d’information<\/strong><\/p>\n Un syst\u00e8me d’information est la r\u00e9ponse \u00e0 une attente particuli\u00e8re. Il n\u00e9cessite la d\u00e9termination des objets et leurs caract\u00e9ristiques significatives auxquelles il faudra acc\u00e9der.<\/p>\n Son \u00e9laboration va donc demander :<\/p>\n Le discernement de la signification d’une attente. L’attente et sa signification.<\/p>\n C’est la premi\u00e8re \u00e9tape indispensable. Elle consiste \u00e0 faire \u00e9merger la signification de ce qui est souhaitable pour l’utilisateur. Pour cela, il faudra le plus souvent l’aider \u00e0 \u00e9lucider ses propres besoins en fonction de l’intention et de la responsabilit\u00e9 qui sont les siennes. Le discernement et l’\u00e9coute sont indispensables, ne serait-ce que pour que l’homme de gestion ne projette pas ses propres interpr\u00e9tations. Il est n\u00e9cessaire aussi que le sens de sa demande soit clair pour l’utilisateur, ce \u00e0 quoi l’homme de gestion peut aussi aider.<\/p>\n L’analyse de l’attente am\u00e8nera aussi \u00e0 fixer, avec lui, l’objet de pr\u00e9occupation central de l’utilisateur, caract\u00e9ristique de son domaine. L’analyse discriminante des \u00e9l\u00e9ments significatifs.<\/p>\n Le domaine d’int\u00e9r\u00eat ainsi marqu\u00e9, il faudra en distinguer les \u00e9l\u00e9ments significatifs \u00e0 propos desquels l’information sera utile. Il faut pour cela proc\u00e9der \u00e0 des analyses, des \u00e9tudes pour mettre en \u00e9vidence et distinguer les \u00e9l\u00e9ments. Un inventaire de ceux-ci et de leurs rapports pourra ainsi \u00eatre \u00e9tabli de fa\u00e7on \u00e0 les hi\u00e9rarchiser par ordre de valeur et d’importance et selon leurs compositions ou d\u00e9compositions. C’est la signification de la demande qui peut seule permettre cette distinction. Ainsi, la notion de client n’est pas la m\u00eame pour le comptable qui se pr\u00e9occupe du r\u00e8glement des factures, pour le juriste qui soit consid\u00e9rer la personnalit\u00e9 juridique \u00e0 laquelle il a \u00e0 faire, pour le commercial qui n\u00e9gocie un march\u00e9 avec un responsable, pour le vendeur qui est en correspondance avec un acheteur, pour le livreur en rapport avec des r\u00e9ceptionnistes et pour un r\u00e9parateur du service apr\u00e8s vente en contact avec l’utilisateur. S’il s’agit d’\u00e9tablir un simple fichier-client, celui qui est valable pour l’un risque d’\u00eatre invalide pour les autres.<\/p>\n La r\u00e9alisation du syst\u00e8me d’information.<\/p>\n A partir de la signification de son usage et de l’inventaire des \u00e9l\u00e9ments significatifs et de leurs rapports, il est maintenant possible de concevoir le syst\u00e8me d’information. Celui-ci doit \u00eatre enti\u00e8rement envisag\u00e9 dans la logique de son utilisation. C’est, nous l’avons dit, un moyen pour l’utilisateur d’acc\u00e9der au domaine qui l’int\u00e9resse par le biais d’informations significatives \u00e0 propos de ces \u00e9l\u00e9ments.<\/p>\n Le syst\u00e8me doit donc permettre cet acc\u00e8s avec la plus grande pertinence ( \u00e0 temps, \u00e0 un co\u00fbt convenable) de fa\u00e7on \u00e0 ce que les informations soient compr\u00e9hensibles et utilisables.<\/p>\n Il y a donc une certaine p\u00e9dagogie \u00e0 inscrire dans la conception d’un syst\u00e8me d’information pour aider l’utilisateur \u00e0 prendre connaissance de ce qui lui sera utile. Les informations devront \u00eatre rendues intelligibles \u00e0 l’usager. Cette conception du syst\u00e8me d’information int\u00e8gre obligatoirement la constitution de l’information, sa concentration ou stockage (enregistrement) et sa consultation intelligente.<\/p>\n Cette conception doit \u00eatre obligatoirement valid\u00e9e par l’utilisateur (ou le groupe d’utilisateurs sous la responsabilit\u00e9 du demandeur).<\/p>\n Il s’agit d’un travail de rationalisation qui s’appuie sur les moyens disponibles, informatiques notamment (ordinateurs, t\u00e9l\u00e9communications, syst\u00e8mes experts, bureautique, etc…). Cette conception se fera le plus souvent par \u00e9tapes, sc\u00e9nario de principe d’abord et conception technique ensuite. Des m\u00e9thodologies existent pour cela, mais il faudra veiller a ne pas s’enfermer dans des mod\u00e8les tout faits.<\/p>\n La conception du syst\u00e8me d’information sera suivi d’une r\u00e9alisation consistant \u00e0 mettre en place les moyens et proc\u00e9dures de sa mise en oeuvre ult\u00e9rieure (mat\u00e9riels et logiciels informatiques, modes d’emploi, formations des utilisateurs et des gestionnaires du syst\u00e8me, essais et mises au point).<\/p>\n On veillera tout particuli\u00e8rement \u00e0 ce que la conception et les moyens soient suffisamment souples pour suivre l’\u00e9volution du domaine et du champ d’information pour lesquels les \u00e9l\u00e9ments significatifs peuvent changer en fonction de l’activit\u00e9 de l’entreprise et de son d\u00e9veloppement.<\/p>\n La conception et la r\u00e9alisation d’un syst\u00e8me d’information constitue un projet dont la conduite peut \u00eatre encadr\u00e9 par des chefs de projets comp\u00e9tents. En dehors de l’\u00e9volution du syst\u00e8me lui-m\u00eame, la gestion du syst\u00e8me d’information consistera principalement \u00e0 l’alimenter en information et \u00e0 les g\u00e9rer de fa\u00e7on convenue.<\/p>\n L’\u00e9laboration de l’information est le deuxi\u00e8me type de probl\u00e8me de l’administration du syst\u00e8me. Cette \u00e9laboration consiste en trois choses:<\/p>\n L’analyse qualitative ou qualification des \u00e9l\u00e9ments.<\/p>\n L’analyse quantitative ou quantification des \u00e9l\u00e9ments (l’une et l’autre reviennent \u00e0 les \u00ab\u00a0prendre en compte\u00a0\u00bb, les comptabiliser.<\/p>\n La pr\u00e9sentation des r\u00e9sultats d’analyse sous forme informative : \u00e9tats, tableaux, journaux, listes, fichiers, etc…).<\/p>\n Une collection de chiffres ne fait pas une information. Ce n’est qu’en les inscrivant dans une pr\u00e9sentation, un classement selon leurs qualifications que cela devient une information significative.<\/p>\n Nous n’insisterons pas ici sur l’analyse quantitative pour laquelle il existe de nombreux outils de mesure statistiques ou de calcul. Soulignons, cependant, que l’on ne peut d\u00e9nombrer que des \u00e9l\u00e9ments \u00ab\u00a0qualifi\u00e9s\u00a0\u00bb sinon les comptes n’ont aucun sens. Compter des hommes par exemple, n’a de valeur que comme mesure d’une signification, ce sont des clients, des collaborateurs, etc… et dans chaque cat\u00e9gorie leur qualit\u00e9 qui les rend int\u00e9ressant est celle-ci ou celle-l\u00e0.<\/p>\n On ne peut compter valablement que ce qui vaut, c’est-\u00e0-dire ce que l’on peut quantifier sur la base d’une diff\u00e9renciation qualitative, significative de l’int\u00e9r\u00eat port\u00e9.<\/p>\n Nous insisterons particuli\u00e8rement sur l’analyse qualitative pour laquelle les pratiques sont le plus souvent empiriques et les m\u00e9thodes rares.<\/p>\n Il est clair que le souci du qualitatif se heurte \u00e0 ce manque d’outil et de savoir faire dans les entreprises. C’est plus alors le \u00ab\u00a0flair\u00a0\u00bb ou les \u00ab\u00a0usages\u00a0\u00bb qui r\u00e8glent le probl\u00e8me. Comment diff\u00e9rencier les valeurs, les motivations, les qualit\u00e9s humaines, et m\u00eame les qualit\u00e9s d’un produit ? Cela pose encore un probl\u00e8me qui comporte la question de la notion m\u00eame de qualit\u00e9 ou de qualificatif et celle des pratiques d’\u00e9valuation, tant pour les acteurs que pour les facteurs de l’entreprise.<\/p>\n Or, la qualit\u00e9 est ce par quoi nous appr\u00e9hendons les choses, l’affectation r\u00e9ciproque entre nous et elles. C’est principalement par la sensibilit\u00e9 que nous pouvons les diff\u00e9rencier et les appr\u00e9cier.<\/p>\n Tout d’abord, la qualit\u00e9 est une notion relative o\u00f9 les qualit\u00e9s d’une chose sont l’expression de ce qu’elle signifie pour nous, c’est-\u00e0-dire de son sens. C’est ainsi que le sens de l’entreprise d\u00e9termine son \u00e9chelle de valeur qualitative.<\/p>\n La diff\u00e9renciation qualitative consistera donc \u00e0 discerner les diff\u00e9rentes significations des choses pour appr\u00e9cier celles qui conviennent \u00e0 l’orientation de la consid\u00e9ration que nous en avons ou du r\u00f4le que nous en attendons.<\/p>\n On proc\u00e9dera ainsi pour des analyses qualitatives de march\u00e9 (motivations) de situations, de produits, de moyens, de r\u00e9alisations et aussi des acteurs (client\u00e8le, collaborateurs, partenaires, etc…), individuellement ou collectivement.<\/p>\n En outre, les qualit\u00e9s se distinguent par leur mode de manifestation. L’analyse coh\u00e9rencielle est pour cela tr\u00e8s utile. Elle permet d’\u00e9tablir une typologie des qualit\u00e9s qui, ensemble, forment la qualit\u00e9 de l’objet d’analyse. Le sch\u00e9ma suivant repr\u00e9sente cette typologie.<\/p>\n Le responsable de la gestion et ses collaborateurs apr\u00e8s avoir \u00e9valu\u00e9 les qualit\u00e9s des \u00e9l\u00e9ments significatifs pr\u00e9alablement d\u00e9finis pourront en effectuer des mesures ou des pond\u00e9rations quantitatives, permettant ainsi notamment la connaissance de la richesse du domaine consid\u00e9r\u00e9 ?<\/p>\n Il restera \u00e0 pr\u00e9senter les r\u00e9sultats d’analyse pour les rendre intelligibles par le canal du syst\u00e8me de gestion o\u00f9 ces informations seront int\u00e9gr\u00e9es.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement de l’entreprise est la r\u00e9sultante de la conjonction d’une vocation et d’un domaine, d’une politique et d’un m\u00e9tier. Il est aussi, de ce fait, l’accomplissement de potentialit\u00e9s, celles que porte le tissu relationnel de l’entreprise, celles de sa culture.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement suit si toutes les bases en sont fermement \u00e9tablies. Cependant, il est utile d’en avoir une sorte de carte, un plan qui permette d’\u00e9valuer \u00e0 tout moment o\u00f9 on en est. Les vicissitudes dans le d\u00e9veloppement proviennent surtout de modifications de ses bases. Il y a lieu alors de r\u00e9viser les cartes et de pr\u00e9voir l’\u00e9volution des activit\u00e9s en cons\u00e9quence.<\/p>\n La conduite du d\u00e9veloppement proc\u00e8de par anticipation-pilotage. En univers constant (cas fictif) la conduite du d\u00e9veloppement est tr\u00e8s simple et se r\u00e9duit \u00e0 un contr\u00f4le de routine.<\/p>\n C’est en situation fluctuante, temps de crise, mais aussi signe de vitalit\u00e9 de l’entreprise que se posent les v\u00e9ritables probl\u00e8mes de d\u00e9veloppement.<\/p>\n Tout d’abord, nous savons, d’apr\u00e8s la structure coh\u00e9rencielle des entreprises, qu’il y a deux variables principales :<\/p>\n – La vocation, traduction du sens de l’engagement de l’entreprise, est exprim\u00e9e dans sa politique g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n – Le domaine, centr\u00e9 sur un m\u00e9tier, service d’une demande dont le sens est le m\u00eame que celui de l’offre de l’entreprise suivant sa vocation.<\/p>\n Ces deux variables, de par le d\u00e9veloppement ant\u00e9rieur, se conjuguent pour former une entreprise. Tous les facteurs et acteurs de son domaine sont mobilis\u00e9s dans le m\u00eame engagement g\u00e9n\u00e9ral. La communaut\u00e9 d’entreprise forme une culture qui en porte les potentialit\u00e9s. Ce sont les potentialit\u00e9s de son d\u00e9veloppement. Leur actualisation sous forme de projets et r\u00e9alisations diverses en constitue l’accomplissement.<\/p>\n A partir de ces donn\u00e9es nous pouvons envisager trois types d’\u00e9volution du d\u00e9veloppement. A chaque fois des projets et des strat\u00e9gies nouvelles et la r\u00e9actualisation du plan de d\u00e9veloppement doivent \u00eatre \u00e9tablis.<\/p>\n Les probl\u00e8mes de relance. Ils visent simplement \u00e0 un meilleur accomplissement des potentialit\u00e9s sans changement des bases.<\/p>\n Les probl\u00e8mes de changement. Ils proviennent d’une mise en cause du m\u00e9tier, sans changement de vocation, par la modification des conditions de son domaine d’activit\u00e9.<\/p>\n Les probl\u00e8mes de conversion. Ils sont issus d’un r\u00e9ajustement de politique, changement de vocation (donc de sens) de l’entreprise.<\/p>\n Nous allons examiner les probl\u00e8mes et m\u00e9thodes strat\u00e9giques dans ces trois cas selon une d\u00e9marche s\u00e9quentielle :<\/p>\n L’\u00e9laboration de projets et strat\u00e9gies ad-hoc pr\u00e9c\u00e9dera \u00e0 chaque fois, la planification qui est r\u00e9actualisation du plan et, bien s\u00fbr, la conduite de sa mise en oeuvre.<\/p>\n Soulignons d’abord que tout projet, toute strat\u00e9gie, tout d\u00e9veloppement d\u00e9ploie l’originalit\u00e9 de l’entreprise. Il est vain de chercher des strat\u00e9gies toutes faites. Au mieux des strat\u00e9gies existantes peuvent servir de sources d’enseignement et d’inspiration. Evacuons aussi les pseudo-strat\u00e9gies qui ne sont que manipulations ou coups sp\u00e9culatifs ainsi les r\u00e9ductions de la notion de strat\u00e9gie aux mod\u00e8les guerriers ou \u00e0 ces \u00ab\u00a0choix strat\u00e9giques\u00a0\u00bb qui, en r\u00e9alit\u00e9, d\u00e9coulent d’une strat\u00e9gie implicite dont ils sont suppos\u00e9s \u00eatre cons\u00e9quences. Ainsi, p\u00e9riodiquement, peut appara\u00eetre la n\u00e9cessit\u00e9 d’une relance du d\u00e9veloppement qui, selon les cas, peut prendre des formes diff\u00e9rentes :<\/p>\n Red\u00e9ploiement pour tenir compte de conditions nouvelles.<\/p>\n Restructuration pour accompagner une \u00e9volution de la dynamique de d\u00e9veloppement.<\/p>\n Expansion pour accro\u00eetre l’ampleur du d\u00e9veloppement.<\/p>\n Recentrage pour \u00e9viter les dispersions et concentrer l’activit\u00e9 sur l’essentiel.<\/p>\n Dans tous ces cas le principe est le m\u00eame, le d\u00e9veloppement est toujours une r\u00e9actualisation de l’existant, un r\u00e9am\u00e9nagement de la situation pr\u00e9sente. Le plan de d\u00e9veloppement et la strat\u00e9gie sont toujours homologues du probl\u00e8me pos\u00e9, c’est-\u00e0-dire ici, de la situation actuelle et de la relance qu’elle r\u00e9clame.<\/p>\n La situation actuelle est toujours la base sur laquelle se fonde et se construit le d\u00e9veloppement. En l’absence de modifications significatives des dimensions fondamentales de l’entreprise (vocation, m\u00e9tier), c’est donc la situation actuelle qui porte les potentialit\u00e9s de ce d\u00e9veloppement. La strat\u00e9gie en exprime les articulations selon une logique et des conditions qui sont elles-m\u00eames homologues de cette situation, envisag\u00e9e dans la perspective de sa relance.<\/p>\n Une strat\u00e9gie n’est pas forc\u00e9ment quelque chose de compliqu\u00e9. C’est surtout un ensemble subtil de dispositions \u00e0 prendre ici et l\u00e0 dans l’entreprise, de mani\u00e8re \u00e0 en infl\u00e9chir ou canaliser le cours du d\u00e9veloppement.<\/p>\n Cependant, la strat\u00e9gie doit tenir compte \u00e0 chaque fois de la totalit\u00e9 de l’existence de l’entreprise. On se trouve l\u00e0, devant un probl\u00e8me difficile dans la mesure o\u00f9 l’analyse des \u00e9l\u00e9ments de la situation de l’entreprise avec son contexte entra\u00eene \u00e0 un tr\u00e8s grand nombre de param\u00e8tres plus ou moins bien connus et dont on ne peut pr\u00e9tendre faire le tour pour les int\u00e9grer. Cela pose le probl\u00e8me de la ma\u00eetrise de la complexit\u00e9. Il y a, \u00e0 ce propos, diverses approches qui \u00e0 notre avis sont des impasses :<\/p>\n Celles qui cherchent \u00e0 mod\u00e9liser l’entreprise et la traiter comme un m\u00e9canisme dont les r\u00e9actions seraient relativement d\u00e9termin\u00e9es. On n’en a jamais fini de d\u00e9crire le syst\u00e8me de l’entreprise et la tendance est d’abandonner les param\u00e8tres inconnus et en tout cas ceux difficilement objectivables.<\/p>\n Celle qui cherche \u00e0 extraire quelques param\u00e8tres du d\u00e9veloppement ant\u00e9rieur et \u00e0 les extrapoler dans le futur.<\/p>\n Celle qui consiste \u00e0 \u00e9tablir intuitivement une vague strat\u00e9gie et \u00e0 se fier \u00e0 une improvisation \u00e9clair\u00e9e. Ce n’est pas la plus mauvaise mais aucune ma\u00eetrise, aucun contr\u00f4le de la pertinence des dispositions strat\u00e9giques ainsi imagin\u00e9es ne peuvent se faire.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines, avec le principe d’homologie (\u00e9quivalence de sens), offre des techniques d’int\u00e9gration de la complexit\u00e9 qui peuvent servir, soit \u00e0 la compr\u00e9hension et au diagnostic global de la situation, soit \u00e0 la conception et l’\u00e9laboration d’un sc\u00e9nario strat\u00e9gique. Ce sont l’analyse figurative et la cr\u00e9ativit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rative.<\/p>\n Elles se fondent sur le fait que comme l’entreprise, la strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement est l’expression de l’engagement personnel de l’entreprise. Se repla\u00e7ant \u00e0 la source de l’une (le sens de l’entreprise) se retrouve la source de l’autre (la logique strat\u00e9gique).<\/p>\n Ainsi une analyse peut permettre de d\u00e9gager une compr\u00e9hension synth\u00e9tique de la situation actuelle, de faire un diagnostic g\u00e9n\u00e9ral . Il faudra ensuite concevoir, inventer, d\u00e9couvrir, un sc\u00e9nario strat\u00e9gique qui r\u00e9ponde \u00e0 la logique potentielle de la situation pr\u00e9sente. Cette logique, exprim\u00e9e en principes strat\u00e9giques, est celle selon laquelle on pourra \u00e9tablir un plan.<\/p>\n La strat\u00e9gie de relance est l’expression d’une logique de transformation de la situation actuelle selon ses propres potentialit\u00e9s. Elle sera exprim\u00e9e dans les termes sp\u00e9cifiques du probl\u00e8me pos\u00e9 et pr\u00e9sent\u00e9e sous forme de projets ou de sch\u00e9mas directeurs selon les cas. Nous distinguerons trois cas :<\/p>\n L’actualisation du m\u00e9tier, li\u00e9e \u00e0 une \u00e9volution des possibilit\u00e9s de service (technologiques par exemple) et de la pr\u00e9cision de la demande. Cela demandera une strat\u00e9gie d’innovation pour l’entreprise.<\/p>\n Le changement conjoncturel de la demande, li\u00e9 \u00e0 une \u00e9volution du march\u00e9 ou du public, soit pour aborder de nouveaux secteurs, soit \u00e0 la suite d’une manifestation conjoncturelle qui am\u00e8ne \u00e0 un r\u00e9am\u00e9nagement de la demande \u00e0 laquelle l’entreprise a vocation de r\u00e9pondre. Cela entra\u00eenera notamment un r\u00e9am\u00e9nagement de son domaine qui implique pour l’entreprise une strat\u00e9gie de r\u00e9adaptation.<\/p>\n Le changement de m\u00e9tier, probl\u00e8me plus profond qui remet en cause tout ou partie du domaine de l’entreprise. Ce peut \u00eatre \u00e0 la suite d’une disparition probable de la demande ou de la possibilit\u00e9 d’y r\u00e9pondre ou encore d’une transformation radicale de celle-ci vers d’autres demandes. Les m\u00e9tiers aujourd’hui, y compris ceux des entreprises, vivent des bouleversements de plus en plus rapides \u00e0 tel point qu’il est difficile d’envisager qu’un homme mais aussi une entreprise gardent le m\u00eame m\u00e9tier tout au long de leur existence. Cela n’emp\u00eache pas, pour autant, de conserver sa vocation. Une strat\u00e9gie de mutation ou de diversification sera alors n\u00e9cessaire pour pr\u00e9parer le changement de d\u00e9veloppement de l’entreprise.<\/p>\n Dans ces trois cas les m\u00eames principes sont \u00e0 retenir :<\/p>\n – Le d\u00e9veloppement est toujours la poursuite de l’histoire de l’entreprise et une actualisation de ses potentialit\u00e9s. C’est, au-del\u00e0 des formes conjoncturelles, par une reconnaissance approfondie des potentialit\u00e9s historiques de l’entreprise que pourront se d\u00e9gager de nouvelles r\u00e9actualisations, dans de nouveaux m\u00e9tiers, savoir-faire, produits, services, etc…<\/p>\n Une strat\u00e9gie sera toujours homologique de l’histoire de l’entreprise et de ses potentialit\u00e9s, actualis\u00e9es diff\u00e9remment. Un diagnostic de ces potentialit\u00e9s historiques peut \u00eatre utilement effectu\u00e9, pour en comprendre les principes en partant du d\u00e9veloppement pass\u00e9 de l’entreprise.<\/p>\n – Le d\u00e9veloppement devra \u00eatre fonction des perspectives de changement du domaine et du m\u00e9tier. Cela suppose un travail de prospective qui permette de se donner des objectifs \u00e0 terme, r\u00e9alistes.<\/p>\n Attardons-nous sur cette question de la prospective. Il ne s’agit \u00e9videmment pas de divination mais d’une tentative de discernement de l’\u00e9volution relative des tendances et de leurs possibles actualisations \u00e0 terme. Ici, c’est le m\u00e9tier qu’il s’agit plus pr\u00e9cis\u00e9ment d’analyser prospectivement pour que l’entreprise puisse se resituer par rapport \u00e0 cette \u00e9volution et se donner un projet en cons\u00e9quence.<\/p>\n Le travail de prospective se rapporte donc d’abord au m\u00e9tier c’est-\u00e0-dire au service rendu, en r\u00e9ponse \u00e0 une demande sociale.<\/p>\n Dans l’entreprise, la prospective peut avoir plusieurs objets mais on a int\u00e9r\u00eat \u00e0 la centrer sur son objet principal ou sur ce qui peut devenir objet central de son domaine. Il s’agira alors de chercher \u00e0 d\u00e9gager les tendances du contexte, \u00e9valuer leurs \u00e9volutions relatives pour situer le positionnement de l’entreprise en face d’hypoth\u00e8ses conjoncturelles r\u00e9alistes.<\/p>\n Tout d’abord, d\u00e9gager les grandes tendances, doit se faire de fa\u00e7on diff\u00e9rentielle, pour pouvoir caract\u00e9riser les unes relativement aux autres et diff\u00e9rencier, parexemple par des sc\u00e9narios contrast\u00e9s, les hypoth\u00e8ses conjoncturelles ressortissant des unes et des autres. Il faudra, en premier lieu, \u00e9lucider ces tendances qui, au fond, sont les sens possibles de l’\u00e9volution des choses.<\/p>\n L’analyse de coh\u00e9rence permet pour cela une grande profondeur de discernement, sans \u00e9gale, et une diff\u00e9renciation tr\u00e8s fine des tendances.<\/p>\n Il est possible, ensuite, de d\u00e9gager des crit\u00e8res significatifs et diff\u00e9rentiels de chacune des tendances \u00e9lucid\u00e9es puis, par voie d’enqu\u00eate par exemple, ou par un observatoire de conjoncture, \u00e0 en suivre l’\u00e9volution et la pond\u00e9ration. Ainsi peut se d\u00e9gager un profil conjoncturel prospectif.<\/p>\n Chacune des tendances, ou celles qui paraissent les plus int\u00e9ressantes pour l’entreprise, peuvent \u00eatre illustr\u00e9es par la projection d’un sc\u00e9nario significatif.<\/p>\n S’il est plus facile de se situer dans le sens du courant dominant, ce n’est pas forc\u00e9ment celui de la vocation de l’entreprise. Elle aura \u00e0 assumer sa convergence ou sa divergence avec les courants dominants et en tirer les cons\u00e9quences pour son d\u00e9veloppement. C’est l\u00e0 la responsabilit\u00e9 de son engagement.<\/p>\n Dans certains cas d’ailleurs, dans un contexte restreint ou pour des entreprises puissantes, cet engagement de l’entreprise peut retentir sur la conjoncture et relancer la tendance correspondante.<\/p>\n C’est en tout cas sur celle qui correspond \u00e0 sa vocation propre que l’entreprise doit \u00e9tablir un sc\u00e9nario prospectif qui lui permette de se fixer quelques objectifs.<\/p>\n – Enfin le d\u00e9veloppement se base sur les conditions de d\u00e9part de la situation actuelle de l’entreprise. Il est utile, l\u00e0 aussi, d’en faire l’analyse.<\/p>\n C’est en effet le terrain initial sur lequel la strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement s’engagera et \u00e0 partir duquel le plan de d\u00e9veloppement aura \u00e0 pr\u00e9voir les changements \u00e0 intervenir.<\/p>\n Ainsi ce diagnostic actuel, r\u00e9trospectif, d\u00e9termine les bases \u00e0 int\u00e9grer pour concevoir la strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement dans chacun des trois types de cas indiqu\u00e9s plus haut.<\/p>\n La strat\u00e9gie ad-hoc \u00e0 obtenir peut, l\u00e0 aussi, s’exprimer en termes de projets, de sch\u00e9mas directeurs ou de sc\u00e9narios de principes. Les principes strat\u00e9giques serviront \u00e0 la mise \u00e0 jour du plan de d\u00e9veloppement de l’entreprise comme dans le cas des strat\u00e9gies de relance. La strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement sera alors homologue de cette politique et aussi des potentialit\u00e9s culturelles de l’entreprise. Elle consistera:<\/p>\n A renforcer l’actualisation des potentialit\u00e9s convergentes avec la politique nouvelle<\/p>\n A pr\u00e9parer l’extinction des autres dynamiques, anciennement \u00e0 l’oeuvre.<\/p>\n Le changement de vocation, et donc de politique g\u00e9n\u00e9rale, peut r\u00e9sulter d’un changement de responsable de la direction ou d’un repositionnement, par exemple du \u00e0 une \u00e9volution des tendances conjoncturelles qui ne permet pas de poursuivre l’activit\u00e9 ant\u00e9rieure de l’entreprise.<\/p>\n Dans tous ces cas, il est clair qu’il ne peut y avoir de strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement sans qu’une politique nouvelle soit d\u00e9termin\u00e9e par la direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n A partir de l\u00e0 il faut remarquer qu’un tel changement de politique touche au consensus m\u00eame de l’entreprise, celui-ci, portant sur les diff\u00e9rents sens de sa coh\u00e9rence, constitue l’essence de ses potentialit\u00e9s et de sa culture propre dont un sens particulier deviendra celui de sa nouvelle vocation.<\/p>\n Les strat\u00e9gies de conversion, ajustements ou reconversions du d\u00e9veloppement, devront int\u00e9grer cette \u00e9volution du sens du consensus. L’\u00e9tablissement d’une strat\u00e9gie homologue de la politique g\u00e9n\u00e9rale (cr\u00e9ativit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rative) et int\u00e9gr\u00e9e empiriquement \u00e0 la culture de l’entreprise (m\u00e9thode participative, projet d’entreprise, plan de d\u00e9veloppement \u00e9labor\u00e9 en participation).<\/p>\n L’\u00e9lucidation des potentialit\u00e9s culturelles de l’entreprise (analyse de coh\u00e9rence) suivie d’un positionnement de la politique g\u00e9n\u00e9rale pour rep\u00e9rer la tendance culturelle correspondante et ses potentialit\u00e9s sp\u00e9cifiques.<\/p>\n La strat\u00e9gie sera con\u00e7ue par homologie sur la base de cette tendance culturelle diff\u00e9renci\u00e9e dont les potentialit\u00e9s auront pu \u00eatre par ailleurs analys\u00e9es.<\/p>\n La caract\u00e9ristique de ces strat\u00e9gies de conversion est qu’elles impliquent profond\u00e9ment l’entreprise dans sa culture m\u00eame, dans son tissu relationnel et son dynamisme. Elles r\u00e9clament beaucoup de prudence et une participation progressive des partenaires dont l’engagement est remis en question et qui peut conduire \u00e0 des redistributions de r\u00f4les importants.<\/p>\n La dimension d’animation de la strat\u00e9gie sera primordiale et les principes de gouvernement correspondants devront \u00eatre int\u00e9gr\u00e9s sous peine d’\u00e9chec ou de traumatisme grave pour l’entreprise.<\/p>\n A partir des diff\u00e9rents probl\u00e8mes de d\u00e9veloppement envisag\u00e9s, relances, changements, conversions et des types de cas \u00e9tudi\u00e9s, on aboutit d’abord, selon des voies diverses, \u00e0 l’\u00e9laboration d’une strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement . Il va falloir l’int\u00e9grer ensuite au plan de d\u00e9veloppement de l’entreprise pour en assurer la continuit\u00e9 ainsi que les \u00e9volutions.<\/p>\n Le plan est une pr\u00e9figuration de ce d\u00e9veloppement, ou du moins, de ses \u00e9tapes et modalit\u00e9s importantes. Il int\u00e8gre l’activit\u00e9 de tous les secteurs de l’entreprise et implique son gouvernement.<\/p>\n Qu’il soit \u00e0 \u00e9tablir ou \u00e0 r\u00e9actualiser, le plan de d\u00e9veloppement ne peut \u00eatre d\u00e9fini sans la participation des responsables concern\u00e9s, ceux qui, en fait, r\u00e9alisent le d\u00e9veloppement qu’il s’agit ici de d\u00e9finir et de conduire.<\/p>\n Le plan de d\u00e9veloppement est obtenu en appliquant les principes strat\u00e9giques \u00e0 tous les plans de l’entreprise. Ainsi, les parties comme le tout du plan doivent \u00eatre homologues, bien que de nature diff\u00e9rente.<\/p>\n L’\u00e9laboration du plan demande le travail des responsables comp\u00e9tents de chaque secteur pour tirer les cons\u00e9quences pratiques de la strat\u00e9gie. Ce plan n’est pas un programme de travaux mais il peut en contenir. En tant que plan strat\u00e9gique, il n’a pas \u00e0 tout pr\u00e9voir. Cependant, il int\u00e8gre la mise en oeuvre pratique des principes strat\u00e9giques mais pr\u00e9voie des r\u00e9visions p\u00e9riodiques ou al\u00e9atoires en fonction de l’\u00e9volution des strat\u00e9gies ou des conditions de r\u00e9alisation du d\u00e9veloppement.<\/p>\n Il s’agit donc d’un plan strat\u00e9gique et la formule de la mise \u00e0 jour r\u00e9guli\u00e8re est bien illustr\u00e9e par la pratique des plans glissants, plans \u00e0 trois ou cinq ans r\u00e9vis\u00e9s tous les ans et prolong\u00e9s d’un an ou plus. La mise en oeuvre du plan est la poursuite des activit\u00e9s de l’entreprise compte tenu des dispositions nouvelles envisag\u00e9es. Pour cela, il est n\u00e9cessaire que tous les participants connaissent la mission qui leur incombe sp\u00e9cifiquement, sans forc\u00e9ment conna\u00eetre tous les plans.<\/p>\n La conduite de la r\u00e9alisation du plan strat\u00e9gique consistera d’abord \u00e0 d\u00e9gager de celui-ci des indications sp\u00e9cifiques destin\u00e9es \u00e0 chaque responsable concern\u00e9, puis \u00e0 les faire int\u00e9grer de fa\u00e7on \u00e0 ce qu’elles soient effectivement mises en oeuvre.<\/p>\n Ces indications, leur \u00e9laboration et leur transmission, constitueront une partie importante de la conduite du plan et des projets. Elles serviront aussi de base de contr\u00f4le pour suivre l’\u00e9volution des r\u00e9alisations. Le contr\u00f4le de la mise en oeuvre des indications permet ainsi, \u00e0 la fois, de s’assurer de leur prise en compte et de d\u00e9tecter les \u00e9carts par rapport au d\u00e9roulement pr\u00e9vu. Ces \u00e9carts donneront lieu \u00e0 des r\u00e9visions improvis\u00e9es du plan si elles sont mineures ou \u00e0 des r\u00e9visions majeures entra\u00eenant \u00e0 nouveau le cycle d’\u00e9laboration strat\u00e9gique et de mise \u00e0 jour du plan.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pour mettre en rapport le nouveau mod\u00e8le avec l’exp\u00e9rience et la r\u00e9alit\u00e9 des entreprises, sont ici pass\u00e9s en revue une s\u00e9rie de probl\u00e8mes et les solutions qui sont propos\u00e9s par l’Humanisme M\u00e9thodologique.<\/p>\n","protected":false},"author":682,"featured_media":750,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[610,35],"tags":[],"class_list":["post-822","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-c76-les-structures-de-concourance","category-f625-les-structures-de-concourance"],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/files\/2004\/08\/png_SGESCH4.png?fit=450%2C331&ssl=1","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/822","targetHints":{"allow":["GET","POST","PUT","PATCH"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/users\/682"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=822"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/822\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3133,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/822\/revisions\/3133"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/media\/750"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=822"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=822"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=822"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\n<\/strong>
\nIl est du r\u00f4le de la direction g\u00e9n\u00e9rale de discerner le sens dans lequel \u00e9volue l’entreprise ou les sens, multiples, des tendances dans lesquelles elle penche. Ce discernement des sens est n\u00e9cessaire dans diverses circonstances.<\/p>\n
\nIl est aussi du r\u00f4le de la direction g\u00e9n\u00e9rale d’exercer ce m\u00eame discernement \u00e0 propos de l’environnement de l’entreprise lui permettant de rep\u00e9rer comment son orientation propre se situe par rapport \u00e0 celles qui ont cours alentour.<\/p>\n![\"SGESCH4.png\"](\"https:\/\/i0.wp.com\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/files\/2004\/08\/png_SGESCH4.png?resize=450%2C331\")
<\/p>\n
\n<\/strong>
\nLe discernement dont il s’agit, ne consiste pas sp\u00e9cifiquement \u00e0 savoir ce qui se passe mais surtout \u00e0 discerner le Sens ce de qui se passe. Ce travail peut \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 de plusieurs mani\u00e8res :<\/p>\n
\nPar diff\u00e9rence compar\u00e9e \u00e0 partir d’une typologie pr\u00e9\u00e9tablie des tendances possibles (carte de coh\u00e9rence).
\nPar \u00e9lucidation des sens (analyse de coh\u00e9rence) et donc des tendances et orientations qu’ils sous-tendent.<\/p>\n
\n
\nB) Probl\u00e8mes de disposition personnelle
\n<\/strong>
\nLe sens de l’entreprise que le dirigeant d\u00e9termine ne peut s’appuyer en dernier ressort que sur la d\u00e9termination personnelle. Cette d\u00e9termination implique la personne tant pour le choix du sens de son engagement que pour la tenue de celui-ci. Il en va de l’autorit\u00e9 personnelle, de l’autorit\u00e9 de direction g\u00e9n\u00e9rale. Son assurance, sa fermet\u00e9 serviront de rep\u00e8re pour les autres responsables. Encore faut-il pour cela que celui qui en assume le r\u00f4le s’y retrouve, qu’il sache o\u00f9 il en est lui-m\u00eame.<\/p>\n
\nLa politique n’indique pas ce qu’il faut faire, ni ce qui va \u00eatre r\u00e9alis\u00e9, mais elle en exprime l’orientation. La direction g\u00e9n\u00e9rale doit s’assurer de sa transmission, d’une part en la formulant et en la retraduisant selon les probl\u00e8mes qui se pr\u00e9sentent et, d’autre part, en veillant \u00e0 ce qu’elle soit comprise.<\/p>\n
\n<\/strong>
\nLa direction g\u00e9n\u00e9rale n’a que peu de d\u00e9cisions \u00e0 prendre en dehors de la d\u00e9finition de la politique. Ses d\u00e9cisions ont pour but de confirmer celle-ci par des arbitrages significatifs. C’est particuli\u00e8rement lorsqu’une ambigu\u00eft\u00e9 se pr\u00e9sente ou lorsqu’une d\u00e9cision est \u00e0 prendre dont on voit pas tr\u00e8s bien les cons\u00e9quences politique que la direction interviendra pour indiquer le choix qui correspond le mieux \u00e0 cette vocation. Ces d\u00e9cisions ont donc, avant tout, un caract\u00e8re p\u00e9dagogique et serviront en cela de rep\u00e8re d’orientation. En principe, toutes les d\u00e9cisions concernant la vie de l’entreprise sont \u00e0 prendre par les diff\u00e9rents responsables en fonction de la politique qu’ils doivent avoir comprise. Ce n’est donc qu’exceptionnellement que la direction g\u00e9n\u00e9rale aura \u00e0 intervenir. Cependant il lui est donn\u00e9 d’avoir \u00e0 v\u00e9rifier, confirmer ou infirmer des d\u00e9cisions prises par d’autres, c’est un travail permanent qui est travail personnel du dirigeant et ne doit jamais \u00eatre le r\u00e9sultat d’un m\u00e9canisme d\u00e9cisionnel formel. Les arbitrages sont ainsi assum\u00e9s en toute responsabilit\u00e9 sans \u00eatre arbitraires dans la mesure o\u00f9 ils confirment la politique d\u00e9finie.<\/p>\n
\nG) M\u00e9thodologie g\u00e9n\u00e9rale de d\u00e9termination d’une politique d’entreprise<\/strong><\/p>\n
\n2 – PROBLEMES ET METHODES D’ADMINISTRATION ET DE GESTION
\nADMINISTRATION DE L’INFORMATION<\/strong><\/p>\n
\nNous aurons \u00e0 envisager les probl\u00e8mes de \u00ab\u00a0coh\u00e9rence\u00a0\u00bb des syst\u00e8mes d’informations de l’entreprise et aussi le r\u00f4le des moyens informatiques modernes, instruments de gestion d’une grande utilit\u00e9 s’ils sont compris comme moyens d’un service, l’administration de l’information.<\/p>\n
\nLe syst\u00e8me d’information g\u00e9n\u00e9ral de l’entreprise est donc \u00e0 concevoir comme r\u00e9sultant des syst\u00e8mes particuliers qui r\u00e9pondent \u00e0 des attentes particuli\u00e8res des acteurs, y compris de la direction g\u00e9n\u00e9rale. Par contre, l’administration de l’information aura, non seulement, \u00e0 g\u00e9rer les syst\u00e8mes de gestion particuliers mais aussi \u00e0 assumer leur coh\u00e9rence globale et ainsi \u00e9tablir les int\u00e9grations n\u00e9cessaires.<\/p>\n
\n
\nA) M\u00e9thodologie g\u00e9n\u00e9rale d’administration des syst\u00e8mes d’information<\/strong><\/p>\n
\nLa discrimination des \u00e9l\u00e9ments significatifs.
\nLa conception d’une m\u00e9thode de mise \u00e0 disposition des informations relatives \u00e0 ces \u00e9l\u00e9ments.<\/p>\n
\nIl y aura, par exemple, les informations clients, vente, stocks, paye, projets, etc… A chaque fois, c’est un syst\u00e8me d’information particulier qu’il y a \u00e0 concevoir.<\/p>\n
\nC’est illusion de croire que l’on peut caract\u00e9riser un client sans discerner de quel point de vue on se place et quelle est la signification qu’on lui donne dans la connaissance que l’on cherche. Cette na\u00efvet\u00e9 est \u00e0 la source de complications extr\u00eames dans les syst\u00e8mes d’informations et surtout dans leur pertinence vis \u00e0 vis \u00e0 vis de leurs utilisateurs.<\/p>\n
\n
\nGestion du syst\u00e8me d’information.<\/strong><\/p>\n![\"SGESCH5.png\"](\"https:\/\/i0.wp.com\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/files\/1612\/62\/png_SGESCH5.png?resize=450%2C371\")
\n
\n3 – PROBLEMES ET METHODES DE DEVELOPPEMENT
\nPROJETS ET PLANS STRATEGIQUES.<\/strong><\/p>\n
\n
\nA) Les strat\u00e9gies de relance.
\n<\/strong>
\nLe cours du d\u00e9veloppement, comme on l’a vu, tend \u00e0 \u00e9puiser le dynamisme potentiel tout en accomplissant ses r\u00e9alisations. Ainsi peuvent se constater des ralentissements qui peuvent \u00e0 l’extr\u00eame aller jusqu’\u00e0 une d\u00e9pression de l’entreprise. Par ailleurs, au cours du d\u00e9veloppement, l’\u00e9volution du domaine et de son \u00e9conomie peut conduire \u00e0 des dysfonctionnements ou \u00e0 des d\u00e9gradations des performances par rapport \u00e0 leur optimum, de m\u00eame qu’elle peut pr\u00e9senter des conditions nouvelles, non essentielles, mais suffisantes pour demander une r\u00e9vision des activit\u00e9s ou des structures.<\/p>\n
\n
\nB) Les strat\u00e9gies de changement
\n<\/strong>
\nIl s’agit l\u00e0 de la mise en cause du \u00ab\u00a0m\u00e9tier\u00a0\u00bb de l’entreprise donc du service qu’elle offre en r\u00e9ponse \u00e0 une demande. La vocation reste inchang\u00e9e dans cette hypoth\u00e8se ainsi que la politique g\u00e9n\u00e9rale de l’entreprise, mais les conditions d’application, elles, changent.<\/p>\n
\n
\nC) Les strat\u00e9gies de conversion.
\n<\/strong>
\nElles correspondent \u00e0 un changement de politique. Le probl\u00e8me se pose par exemple lorsque la politique est floue, mal d\u00e9finie et, qu’en fait, il appara\u00eet que plusieurs politiques sont poursuivies simultan\u00e9ment. Il s’agit donc, principalement, d’un r\u00e9ajustement politique avec un approfondissement de la vocation et la d\u00e9termination d’une politique g\u00e9n\u00e9rale claire.<\/p>\n
\nPour cela on peut envisager deux approches :<\/p>\n![\"SGESCH6.png\"](\"https:\/\/i0.wp.com\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/files\/2004\/08\/png_SGESCH6.png?resize=406%2C309\")
\nOn peut utiliser le coh\u00e9renciel pour d\u00e9terminer les composantes d’un plan de d\u00e9veloppement \u00e0 d\u00e9finir.<\/p>\n
\nLa mise \u00e0 jour du plan d’entreprise peut ainsi \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e, soit p\u00e9riodiquement, soit exceptionnellement, \u00e0 chaque fois qu’une nouvelle strat\u00e9gie est \u00e9labor\u00e9e, que ce soit globalement pour l’entreprise ou pour un secteur particulier.<\/p>\n
\nMise en oeuvre et conduite du plan.<\/p>\n