Les entreprises sont des ph\u00e9nom\u00e8nes humains dont les d\u00e9terminants sont enti\u00e8rement humains. En effet rien de ce qui compose ou caract\u00e9rise une entreprise n’est de source, de valeur et d’utilit\u00e9 humaine ainsi que toute ma\u00eetrise est de nature humaine et passe par les hommes. Il faut alors repenser le management et toutes les activit\u00e9s d’entreprises \u00e0 la lumi\u00e8re de la connaissance et de la ma\u00eetrise des ph\u00e9nom\u00e8nes humains en jeu. Encore faut-il avoir une \u00ab\u00a0science\u00a0\u00bb humaine coh\u00e9rente pour cela. C’est l’apport d\u00e9cisif de l’humanisme m\u00e9thodologique.<\/p>\n
LES ENTREPRISES HUMAINES<\/p>\n
Peut-on consid\u00e9rer l’entreprise comme un ph\u00e9nom\u00e8ne humain ?<\/p>\n
Si toute entreprise d\u00e9rive d’un acte d’entreprendre, qui est toujours celui d’un homme o\u00f9 d’une communaut\u00e9 humaine, alors rien ne s’oppose \u00e0 la consid\u00e9rer comme telle. L’entreprise n’est pas un appareil, un m\u00e9canisme autosuffisant mais un ph\u00e9nom\u00e8ne humain qui rel\u00e8ve dans ses fondements comme dans ses modalit\u00e9s concr\u00e8tes des lois de l’humain, Sens et r\u00e9alit\u00e9s.<\/p>\n
Les ph\u00e9nom\u00e8nes que sont les entreprises humaines peuvent donc \u00eatre reconsid\u00e9r\u00e9s au travers des apports de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines.<\/p>\n
Nous en donnerons trois aper\u00e7us ici :
\na) La coh\u00e9rence humaine de l’entreprise
\nb) La structure coh\u00e9rencielle de l’entreprise et de son gouvernement (faut-il encore dire management ?)
\nc) Les \u00e2ges des entreprises et leurs niveaux de pr\u00e9occupations et de ma\u00eetrise.<\/p>\n
COHERENCE HUMAINE DE L’ENTREPRISE<\/p>\n
Toute entreprise na\u00eet de l’engagement humain, elle a un Sens et ce Sens fait consensus pour rassembler un groupe de personnes pour cette entreprise, pour en servir les finalit\u00e9s.<\/p>\n
Le Sens de l’entreprise nous pouvons le chercher du c\u00f4t\u00e9 de son origine, sa cr\u00e9ation, du c\u00f4t\u00e9 de l’une ou l’autre des grandes familles de Sens qui supportent diff\u00e9rentes visions de l’entreprise, du c\u00f4t\u00e9 enfin des diff\u00e9rents consensus qui permettent la r\u00e9alisation de l’entreprise et son d\u00e9veloppement :
\n– consensus interne de la communaut\u00e9 de travail,
\n– consensus externe avec ses clients, fournisseurs, partenaires etc… qui lui donne une r\u00e9alit\u00e9 sur son march\u00e9 et dans la cit\u00e9.<\/p>\n
Nous allons examiner sous ces trois aspects le ph\u00e9nom\u00e8ne entreprise \u00e0 partir du Sens qui le d\u00e9termine.<\/p>\n
LE SENS ORIGINEL<\/p>\n
A l’origine c’est la volont\u00e9 d’un cr\u00e9ateur, de l’initiateur d’un acte de cr\u00e9ation collective, puis, c’est la d\u00e9termination permanente, orient\u00e9e, opini\u00e2tre, des dirigeants qui donne Sens \u00e0 une d\u00e9marche devenue entreprise.<\/p>\n
Il y a donc toute une consid\u00e9ration \u00e0 d\u00e9velopper sur l’implication personnelle, intime, des cr\u00e9ateurs et dirigeants pour donner Sens \u00e0 leur entreprise, la faire partager \u00e9videmment, mais surtout lui donner forme, consistance, r\u00e9alit\u00e9, d\u00e9veloppement.<\/p>\n
D’une certaine fa\u00e7on dans son organisation, son histoire, sa culture, ses valeurs, son esprit, l’entreprise exprime et traduit sans cesse le Sens qui lui est donn\u00e9 \u00e0 l’origine et tenu en permanence.<\/p>\n
Il y a ainsi un rapport entre vocation personnelle des dirigeants ou simplement leurs motivations profondes et la vocation ou la finalit\u00e9 r\u00e9elle de l’entreprise. \u00c9videmment cela est souvent en de\u00e7\u00e0 de la conscience et masqu\u00e9 par les id\u00e9es, mod\u00e8les et discours st\u00e9r\u00e9otyp\u00e9s qui servent plus de mots de passe que de r\u00e9v\u00e9lateurs.<\/p>\n
N\u00e9anmoins il est possible d’\u00e9lucider ce Sens au profit du dirigeant et de la ma\u00eetrise de son oeuvre mais aussi de tous ceux qui participent au consensus au travers de leurs actes, de leur travail, de leur responsabilit\u00e9.<\/p>\n
Nous en arrivons tr\u00e8s vite \u00e0 cette formule lapidaire :
\nDiriger c’est donner le Sens.<\/p>\n
Cela suppose, pour une v\u00e9ritable ma\u00eetrise :
\n– de le discerner parmi d’autres – acte de lucidit\u00e9 ;
\n– de le d\u00e9terminer et s’y tenir – acte d’autorit\u00e9 ;
\n– de le transmettre pour le r\u00e9aliser – acte de responsabilit\u00e9.<\/p>\n
L’intime du dirigeant et l’intime de l’entreprise se rejoignent, c’est pour cela que chaque entreprise est fortement personnalis\u00e9e, originale, ce que n’aper\u00e7oivent pas les experts de l’abstraction, porteurs de mod\u00e8les, m\u00e9thodes et solutions standards.<\/p>\n
C’est pour cela aussi que les successions sont si d\u00e9licates par le niveau d’implication humain qui est en jeu.<\/p>\n
Que ce soit dans la cr\u00e9ation ou le d\u00e9veloppement de l’entreprise, que ce soit dans le travail des dirigeants ce niveau d’implication humain qui est d\u00e9terminant a toujours \u00e9t\u00e9 largement n\u00e9glig\u00e9 au profit d’analyses fort savantes de la surface des choses.<\/p>\n
Ce n’est pas \u00e9tonnant que nombre de dirigeants ne s’y retrouvent pas. Un vieux r\u00e9flexe culturel nous conduirait \u00e0 vouloir s\u00e9parer ce qui ressort de l’intime du sens pour le laisser dans la sph\u00e8re du non dit, non su, ou bien du\u00a0\u00bb ni vu ni connu\u00a0\u00bb, et tenter de tout traiter par le biais de rationalisations m\u00e9canistes en surface au niveau des apparences convenues. Il ne faudrait pas \u00e0 l’inverse consid\u00e9rer qu’une sorte de psychanalyse du chef d’entreprise soit la panac\u00e9e et faire ainsi comme certains l’on fait du psychologisme d’entreprise enferm\u00e9 dans un subjectivisme d\u00e9connect\u00e9 des affaires objectives et des enjeux.<\/p>\n
LES FAMILLES DE SENS<\/p>\n
Les entreprises, toutes humaines, participent aux ph\u00e9nom\u00e8nes de soci\u00e9t\u00e9 et de culture des lieux et des \u00e9poques o\u00f9 elles se d\u00e9veloppent.<\/p>\n
On peut ainsi d\u00e9gager des familles de Sens qui constituent la coh\u00e9rence humaine de toute une vision du monde \u00e0 chaque fois.<\/p>\n
Ainsi on peut associer dans une m\u00eame coh\u00e9rence selon un m\u00eame Sens :
\n– une conception de l’entreprise
\n– une vision de la soci\u00e9t\u00e9 et donc des rapports entreprise\/soci\u00e9t\u00e9 -les conceptions et pratiques relatives \u00e0 sa direction, son fonctionnement, ses m\u00e9thodes, ses enjeux et r\u00e9sultats.
\n– une vision de l’homme
\n– des croyances, opinions, positions vis-\u00e0-vis des choses de la vie, manifestant un syst\u00e8me de valeur et un type de mobile humain sous-jacent.<\/p>\n
Tout cela se trouve \u00e0 diff\u00e9rents degr\u00e9s d’intensit\u00e9 et de stabilit\u00e9.<\/p>\n
Nous en donnerons ici quatre exemples caract\u00e9ris\u00e9s par quatre mod\u00e8les d’entreprises. Ils rejoignent les quatre tendances de la crise. A chaque fois c’est un regard diff\u00e9rent qu’il faut adopter pour d\u00e9gager la vision sp\u00e9cifique.<\/p>\n
La logique de puissance :<\/p>\n
Le Sens de l’entreprise se r\u00e9alise dans la recherche d’une emprise sur un territoire. Le march\u00e9, la client\u00e8le repr\u00e9sentent ce territoire et l’emprise se mesure \u00e0 la prise r\u00e9alis\u00e9e (prendre sur). L’entreprise est affaire de pouvoir donc de manoeuvres, d’armes, d’\u00e9preuves de force. La rivalit\u00e9, la concurrence sont la loi du genre et la d\u00e9monstration de puissance vaut mieux que toute rationalit\u00e9 \u00e9conomique ou technique.
\nLa confusion de l’int\u00e9r\u00eat particulier et de l’int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral qui se trouve r\u00e9duit au premier, l\u00e9gitime toute finalit\u00e9 personnelle en m\u00eame temps qu’elle les renvoie dans l’occulte, le tabou, l’interdit.<\/p>\n
Le discours de la guerre \u00e9conomique, de m\u00eame que celui de la fatalit\u00e9 de la concurrence et de l’instinct de possession comme principale motivation des autres, permettent la l\u00e9gitimation d’un jeu \u00e9conomique fait d’attaques d\u00e9fensives. N’est-ce pas \u00e9trange que l’on apprenne que telle entreprise ait absorb\u00e9, d\u00e9structur\u00e9 ou m\u00eame conduit \u00e0 la faillite telle autre, fruit d’un travail humain consid\u00e9rable, sans sourciller ?<\/p>\n
Ne peut-on pas s’interroger sur le gaspillage de forces et de talents et ce au nom du libre jeu de la concurrence avec l’aveu m\u00eame de strat\u00e9gies concurrentielles qui ne rel\u00e8vent pas forc\u00e9ment de l’assaut de qualit\u00e9s mais de manoeuvres o\u00f9 l’\u00e9preuve de force est la r\u00e8gle? (ex : pratiques de dumping, OPA sauvages … trafic d’influence, etc..)<\/p>\n
Il y a dans cette logique toute une conception du management o\u00f9 il ne s’agit que de manoeuvres de pouvoir dont l’habilet\u00e9 peut d’ailleurs aussi bien passer par l’adoption opportune de tous les discours en vogue.<\/p>\n
Le rapport entreprise \/ soci\u00e9t\u00e9 est un rapport de rivalit\u00e9 \u00e0 tel point que la m\u00e9fiance est r\u00e9ciproque entre les affaires de la cit\u00e9 et les affaires de l’\u00e9conomie (territoire que s’approprient ces entreprises) \u00e0 moins que n’interviennent opportun\u00e9ment quelque alliance de circonstances! L’opposition \u00e9conomique-social, \u00e9conomique-politique, con\u00e7us comme territoires, est une des caract\u00e9ristiques de cette logique qui ne distingue que par oppositions.<\/p>\n
Un profil d’hommes, de motivations, leurs sympathies et leurs valeurs caract\u00e9risent aussi cette coh\u00e9rence humaine, avec une infinie vari\u00e9t\u00e9 \u00e9videmment, de degr\u00e9s notamment. On n’y aime gu\u00e8re les interrogations ou les \u00e9clairages portant sur le Sens, du moins tel qu’entendu ici.<\/p>\n
La logique de Raison id\u00e9ale :<\/p>\n
Tout \u00e0 fait \u00e0 contre Sens on a l\u00e0 un mod\u00e8le d’entreprise enti\u00e8rement con\u00e7u comme une architecture de fonctions et de comp\u00e9tences hi\u00e9rarchis\u00e9es en vu d’atteindre les objectifs sup\u00e9rieurs. Une fois les objectifs fix\u00e9s, valid\u00e9s par la soci\u00e9t\u00e9, les usages, les id\u00e9aux socioculturels ou \u00e9conomique, donc par leur utilit\u00e9, alors l’entreprise se construit par d\u00e9duction rationnelle. Il ne s’agit plus que de techniques d’organisation, de sp\u00e9cialistes et de sp\u00e9cialit\u00e9s, de rationalisation, d’optimisation, d’am\u00e9lioration des moyens de ratios etc… La technique est sens\u00e9e avoir r\u00e9ponse \u00e0 tout \u00e0 condition de savoir articuler les techniques entre elles. C’est la fonction de l’encadrement et des sp\u00e9cialistes. Le \u00ab\u00a0facteur\u00a0\u00bb humain s’identifie \u00e0 la comp\u00e9tence et aux comportements techniques dont la \u00ab\u00a0formation\u00a0\u00bb est le moyen d’ajustement privil\u00e9gi\u00e9.<\/p>\n
Autant l’entreprise performante est soucieuse de b\u00e2tir et perfectionner sa rationalit\u00e9 autant laisse t-elle \u00e0 d’autres le soin des justifications de son utilit\u00e9 donc des rationalit\u00e9s qui d\u00e9passent son existence et qui concernent les politiques, ceux en charge des probl\u00e8mes de soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n
L’entreprise a une sp\u00e9cialit\u00e9 et ne sort gu\u00e8re du champ de sa sp\u00e9cialit\u00e9. Performance socio-technique, ignorance sociale, politique et soci\u00e9tale, tel est le tableau commun. Chacun conna\u00eet autour de lui des entreprises et des hommes de ce profil.<\/p>\n
La logique m\u00e9caniste :<\/p>\n
L’\u00e9conomie est vue alors comme un syst\u00e8me r\u00e9gi par des lois naturelles qui en d\u00e9terminent scientifiquement les r\u00e8gles. L’entreprise dans cette vision est r\u00e9gie par des r\u00e8gles (micro-\u00e9conomiques) qui l’inscrivent dans le syst\u00e8me (macro-\u00e9conomique). L’adaptation et la r\u00e9gulation des \u00e9quilibres sont des valeurs cl\u00e9.<\/p>\n
Selon cette logique, la modernisation tend \u00e0 une toujours plus grande et plus exacte mat\u00e9rialisation de lois et r\u00e8gles de fonctionnement. L’automatisation, la robotisation en sont l’horizon logique.<\/p>\n
L’entreprise syst\u00e8me attend des hommes qu’ils s’y adaptent et que, des seuls succ\u00e8s du syst\u00e8me, ils re\u00e7oivent la l\u00e9gitimation de leurs actes et un profit proportionn\u00e9.<\/p>\n
Dans cette perspective, qui passe pour tr\u00e8s moderne, la question du sens est plac\u00e9e comme subalterne. Le fonctionnement des choses produit le Sens sinon l’homme. L’environnement fait loi. Le p\u00e9riph\u00e9rique est central. Ne nous \u00e9tonnons pas que de tels \u00ab\u00a0syst\u00e8mes\u00a0\u00bb d\u00e9rapent (sang contamin\u00e9, exclusions par millions, r\u00e9insertions dans le syst\u00e8me qui d\u00e9sint\u00e8grent les personnes et les communaut\u00e9s humaines..). Le discernement et le jugement personnel sont asservis au \u00ab\u00a0syst\u00e8me\u00a0\u00bb.<\/p>\n
Logique de n\u00e9gation du Sens, de l’humain, elle est aujourd’hui en plein d\u00e9veloppement, forte de ses s\u00e9ductions ; – irresponsabilit\u00e9 de la personne par rapport au syst\u00e8me, absence d’exigence et de jugement moral.<\/p>\n
Ce type d’exon\u00e9ration personnelle laisse au jeu toute la place o\u00f9 l’\u00e9change adaptation \/ b\u00e9n\u00e9fice est la seule r\u00e8gle. Les perdants sont \u00e0 recycler…<\/p>\n
La logique de concourance :<\/p>\n
Ce terme est un n\u00e9ologisme. Venant du verbe concourir celui-ci n’avait donn\u00e9 que \u00ab\u00a0concurrence\u00a0\u00bb; \u00e9tranget\u00e9 d’une langue.<\/p>\n
La logique de concourance est celle o\u00f9 toute entreprise se justifie par le concours qu’elle apporte \u00e0 des hommes, personnes, collectivit\u00e9s ou autres entreprises.<\/p>\n
L’entreprise est elle-m\u00eame organis\u00e9e selon une architecture strat\u00e9gique des concourances. Chaque fonction, chaque responsabilit\u00e9 se d\u00e9finit par son concours g\u00e9n\u00e9ral et ses concours particuliers \u00e0 l’entreprise si bien qu’aucune fonction ne se d\u00e9finit sans les autres. Ni territoire, ni sp\u00e9cificit\u00e9 technique, ni jeu d’interactions ne les d\u00e9terminent.<\/p>\n
Le lien de concourance est celui d’une communaut\u00e9 engag\u00e9e dans un m\u00eame projet, dans un m\u00eame sens. On voit l’importance des coh\u00e9rences humaines pour cette logique d’entreprise. On voit aussi la nature du lien entre les personnes et l’entreprise, entre l’entreprise et la cit\u00e9 et m\u00eame entre l’entreprise et ses partenaires : le lien de concourance.<\/p>\n
Ce Sens de l’entreprise est donc coh\u00e9rent avec une certaine vision de l’homme, engag\u00e9, responsable et des soci\u00e9t\u00e9s humaines dont l’enjeu de d\u00e9veloppement est d’ailleurs de plus en plus \u00e9vident.<\/p>\n
En tout cas, ce sont les finalit\u00e9s humaines et leurs traductions en buts et objectifs dans les conditions qui pr\u00e9valent, qui d\u00e9finissent une entreprise dont, ensuite, toute l’activit\u00e9, l’organisation et les structures traduisent rationnellement le sens qui la fonde.<\/p>\n
Cette vision de l’entreprise est la seule qui int\u00e8gre et situe la question du Sens au niveau essentiel o\u00f9 l’entreprise trouve son origine, sa finalit\u00e9 et sa direction et \u00e0 partir duquel elle trouve sa structure comme on le verra un peu plus loin (coh\u00e9renciel de l’entreprise).<\/p>\n
LE SENS PARTAGE : CONSENSUS<\/p>\n
Selon la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines, toute r\u00e9alit\u00e9, toute r\u00e9alisation est fait d’un consensus.<\/p>\n
Ainsi il ne suffit pas, on s’en doute, de la volont\u00e9 du cr\u00e9ateur ou du dirigeant pour que l’entreprise existe et se d\u00e9veloppe, encore faut-il que son sens soit partag\u00e9 par une communaut\u00e9 humaine, en commen\u00e7ant par le personnel.<\/p>\n
On voit d\u00e9j\u00e0 que toute efficacit\u00e9 de direction passe par le partage du sens (consensus).<\/p>\n
Ce consensus se noue \u00e0 propos des conditions et des objectifs de l’entreprise mais il est le fondement de celle-ci.<\/p>\n
Si tous vont dans le m\u00eame Sens alors il y a entreprise, en commun. Si cela va dans tous les Sens il y a dispersion, perte d’\u00e9nergie, trouble, contradiction, et finalement incoh\u00e9rence.<\/p>\n
Pour qu’il y ait consensus il faut bien qu’un sens soit d\u00e9termin\u00e9 de par la responsabilit\u00e9 du dirigeant. Ce sens propre de l’entreprise, originel, original, g\u00e9n\u00e9rique et g\u00e9n\u00e9ral, formera le lien de la communaut\u00e9 d’entreprise et l’axe de coh\u00e9rence de la \u00ab\u00a0structure des concourances\u00a0\u00bb de celle-ci.<\/p>\n
De l\u00e0, toutes sortes de probl\u00e8mes du management sont \u00e0 r\u00e9envisager et par exemple :
\n– Choix et clart\u00e9 du sens de la direction g\u00e9n\u00e9rale,
\n– Partage du sens avec ses traduction: syst\u00e8me de valeurs, type de motivation, esprit, finalit\u00e9s, positionnement, qualit\u00e9 propre, identit\u00e9 etc…
\n– R\u00e9gulation – ajustement du consensus, probl\u00e8me des \u00ab\u00a0hors jeu\u00a0\u00bb, du recrutement.
\n– Responsabilit\u00e9 et r\u00f4le de l’encadrement, unit\u00e9 de sens et de coh\u00e9rence, hi\u00e9rarchie de \u00ab\u00a0valeurs professionnelles\u00a0\u00bb
\n– Expressions et rep\u00e9rage du sens : projets, strat\u00e9gies, etc…<\/p>\n
On le verra, dans la partie suivante, tous les aspects de la vie de l’entreprise d\u00e9pendent du sens et du consensus.<\/p>\n
Les m\u00e9thodes participatives reposent sur cette intuition, mais l’intuition peut \u00eatre d\u00e9pass\u00e9e par une connaissance et des m\u00e9thodes telles que ce que la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines propose.<\/p>\n
Le consensus, c’est aussi ce qui sous-tend les r\u00e9alit\u00e9s communes entre l’entreprise et son environnement.<\/p>\n
Nous laissons de c\u00f4t\u00e9 pour le moment des aspects moins familiers tels que la \u00ab\u00a0concourance\u00a0\u00bb de l’entreprise au d\u00e9veloppement local ou r\u00e9gional pour n’examiner que la relation avec le march\u00e9 et les clients.<\/p>\n
Si un client appr\u00e9cie un produit ou un service c’est qu’il a du sens, un certain sens, pour lui. Or, si les entreprises font un tel effort de pr\u00e9sentation, de communication c’est bien pour \u00ab\u00a0donner du sens\u00a0\u00bb ou mettre en \u00e9vidence le meilleur sens du produit. Les publicitaires viennent de d\u00e9couvrir cela r\u00e9cemment et en font actuellement argument (reste \u00e0 savoir ce qu’est le Sens et si on parle ici du m\u00eame Sens).<\/p>\n
Autrement dit le produit de l’entreprise v\u00e9hicule un Sens. Mais n’est-ce pas notamment le caract\u00e8re d’un signe que de v\u00e9hiculer du sens ?<\/p>\n
Le produit v\u00e9hicule du sens par ses qualit\u00e9s. Il s’inscrit dans un syst\u00e8me de valeur : celui du client, ce qui fait qu’il l’appr\u00e9cie et lui donne un prix, mais aussi dans le syst\u00e8me de valeur de l’entreprise qui fait le prix de son produit.<\/p>\n
De ce fait il doit y avoir unit\u00e9 de Sens (coh\u00e9rence) entre, notamment :
\n– l’entreprise
\n– son produit
\n– sa communication
\n– sa commercialisation
\n– le client
\n– l’univers culturel du client (march\u00e9).<\/p>\n
Le positionnement marketing est au fond un choix de Sens qui engage l’entreprise, marque ses produits et d\u00e9termine son march\u00e9. La recherche de coh\u00e9rence est l’enjeu du marketing. C’est une question d’unit\u00e9 de sens.<\/p>\n
La communication et la publicit\u00e9 v\u00e9hiculent le Sens par le biais de signes, d’images qui surd\u00e9terminent le sens du produit \u00e0 l’adresse de sa client\u00e8le.<\/p>\n
La commercialisation vise \u00e0 faire appr\u00e9cier le Sens du produit (valeur, qualit\u00e9, prix…) de fa\u00e7on \u00e0 \u00ab\u00a0r\u00e9aliser le consensus\u00a0\u00bb (acte de vente\/achat).<\/p>\n
La distribution rapproche le produit du milieu de vie du client et doit toujours en \u00eatre vecteur de Sens.<\/p>\n
Tout cela, on le voit bien, est affaire de consensus. Ce consensus peut-il porter sur un autre Sens que celui qui noue le lien de la communaut\u00e9 de travail ? C’est une erreur souvent commise de faire cette dissociation. Il en d\u00e9coule par exemple un dissensus entre commercial et production chacun \u00e9tant inscrit dans un syst\u00e8me de valeur, dans un sens diff\u00e9rent.<\/p>\n
Le consensus \u00ab\u00a0interne\u00a0\u00bb et le consensus \u00ab\u00a0externe\u00a0\u00bb doivent \u00eatre de m\u00eame Sens, \u00eatre le m\u00eame consensus. C’est ce que le rappel du fait que les producteurs sont aussi consommateurs, souligne de m\u00eame que le personnel \u00ab\u00a0communique\u00a0\u00bb l’entreprise \u00e0 l’ext\u00e9rieur et que la \u00ab\u00a0publicit\u00e9\u00a0\u00bb est re\u00e7ue par le personnel.<\/p>\n
Faire cohabiter deux sens et deux consensus dans l’entreprise c’est comme avoir deux directions g\u00e9n\u00e9rales, c’est diviser la maison commune.<\/p>\n
L’importance du sens de, et dans, l’entreprise commence \u00e0 \u00eatre per\u00e7ue, sous les diff\u00e9rentes traductions qui en d\u00e9coulent, valeurs, \u00e9thiques, directions, significations, projets, finalit\u00e9s, coh\u00e9rences, etc.<\/p>\n
Le probl\u00e8me de la ma\u00eetrise de l’entreprise se r\u00e9v\u00e8le \u00eatre, sur le fond, une question de ma\u00eetrise du sens. Cela renvoie \u00e0 une nouvelle compr\u00e9hension du m\u00e9tier de dirigeant, au probl\u00e8me de la formation des dirigeants et \u00e0 celui du conseil aupr\u00e8s des dirigeants.<\/p>\n
Nous attirons l’attention du lecteur sur le caract\u00e8re le plus souvent flou de la notion de Sens ou bien sa r\u00e9duction \u00e0 l’un ou l’autre des aspects ici mis en \u00e9vidence. La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines lui donne un contenu neuf plus profond et plus riche et surtout, de ce fait, plus op\u00e9rationnel ( cf. plus loin, la pratique des Coh\u00e9rences Humaines et le conseil en Coh\u00e9rences Humaines).<\/p>\n
STRUCTURE COHERENCIELLE
\nDE L’ENTREPRISE
\nET DE SON GOUVERNEMENT<\/p>\n
Si, sur le fond, les entreprises sont engagement humain partag\u00e9 dans un sens commun, dans leur r\u00e9alit\u00e9 elles comportent, \u00e0 leur mani\u00e8re, les dimensions de toutes r\u00e9alit\u00e9s humaines. Le coh\u00e9renciel de l’entreprise nous donne les dimensions et les aspects que l’on retrouve dans toute entreprise d\u00e8s qu’on la regarde dans le \u00ab\u00a0bon\u00a0\u00bb sens, c’est-\u00e0-dire sans r\u00e9duction \u00e0 l’un ou l’autre des aspects.<\/p>\n
Dans toute entreprise il y a une intention, intention de direction. Celle-ci s’applique \u00e0 son objet caract\u00e9ristique de son activit\u00e9. La conjugaison de l’intention et de l’objet est la base de d\u00e9veloppement de l’entreprise de ses projets et r\u00e9alisations.<\/p>\n
Sa constitution comporte trois plans :
\n– ce qu’elle fait (factuel)
\n– ce qu’elle montre (repr\u00e9sentations)
\n– ce qu’elle noue (relations)<\/p>\n
LES DIMENSIONS DE L’ENTREPRISE :
\nSA STRUCTURE COH\u00c9RENCIELLE<\/p>\n
L’INTENTION DE L’ ENTREPRISE :
\nDIMENSION POLITIQUE<\/p>\n
L’intention de l’entreprise est celle de son dirigeant, port\u00e9e et retraduite par les cadres et, au bout du compte, l’ensemble du personnel. Elle exprime le sens et donc le consensus.<\/p>\n
Cette \u00ab\u00a0intention\u00a0\u00bb qui fait l’unit\u00e9 et aussi la coh\u00e9rence de l’entreprise doit \u00eatre aussi ce qui en sous-tend l’originalit\u00e9, la personnalit\u00e9, au-del\u00e0 des contingences et des conjonctures.<\/p>\n
Orientation g\u00e9n\u00e9rale de l’entreprise, elle s’incarne dans une \u00ab\u00a0direction g\u00e9n\u00e9rale\u00a0\u00bb, elle m\u00eame incarn\u00e9e dans un homme ou un groupe d’hommes.<\/p>\n
La \u00ab\u00a0direction g\u00e9n\u00e9rale\u00a0\u00bb est donc porteuse de ce vouloir. Elle en est le rep\u00e8re et la r\u00e9f\u00e9rence. Elle l’exprime au travers de prises de positions c’est-\u00e0-dire des d\u00e9cisions \u00ab\u00a0de direction g\u00e9n\u00e9rale\u00a0\u00bb et au travers de ses dires et ses actes et principalement ce qu’ils signifient.<\/p>\n
La politique g\u00e9n\u00e9rale de l’entreprise doit en \u00eatre une expression selon des formes appropri\u00e9es aux conditions conjoncturelles mais traduisant la permanence (sauf changement radical) du sens de l’entreprise.<\/p>\n
Ce vecteur intention se traduit aussi dans toute une collection d’aspects :
\n– Le positionnement original qui \u00ab\u00a0qualifie\u00a0\u00bb la raison d’\u00eatre de l’entreprise
\n– L’esprit, l’\u00e9chelle de valeur, l’\u00e9thique
\n– La motivation humaine, la philosophie, l’aspiration
\n– La finalit\u00e9, l’axe de coh\u00e9rence, l’orientation
\n– la vocation g\u00e9n\u00e9rale, la direction g\u00e9n\u00e9rale, la politique g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n
Le terme \u00ab\u00a0g\u00e9n\u00e9ral\u00a0\u00bb est employ\u00e9 en fonction de sa racine \u00ab\u00a0g\u00e9n\u00e9\u00a0\u00bb qui renvoie au caract\u00e8re g\u00e9n\u00e9rique de cette dimension et g\u00e9n\u00e9rateur de sa ma\u00eetrise.<\/p>\n
\u00c9videmment tout ceci n’existe pas si cela reste sans objet, c’est-\u00e0-dire \u00ab\u00a0vue de l’esprit\u00a0\u00bb ou pure vell\u00e9it\u00e9.<\/p>\n
L’OBJET DE L’ENTREPRISE :
\nDIMENSION \u00c9CONOMIQUE<\/p>\n
L’objet de l’entreprise, ce dont elle s’occupe peut varier alors que l’intention, dans son sens profond, peut rester constante. Il est heureux que les intentions puissent d\u00e9passer les variations de conjoncture sinon les entreprises ne seraient que bouchons \u00e0 la surface des vagues sans autre utilit\u00e9 que leur auto conservation bien al\u00e9atoire (n’est-ce pas souvent le cas lorsque l’intention, le sens sont oubli\u00e9s ou ni\u00e9s).<\/p>\n
S’il peut changer, l’objet de l’entreprise reste fixe tant que les circonstances ne n\u00e9cessitent pas d’en changer (la conjoncture). Il s’agit de son activit\u00e9, identifi\u00e9e \u00e0 un produit, un service ou un m\u00e9tier ; toujours en rapport avec un besoin, une demande d’un march\u00e9 c’est-\u00e0-dire d’une population dans un certain contexte.<\/p>\n
L’objet de l’entreprise est d\u00e9termin\u00e9e justement par la rencontre d’une intention avec un domaine \u00e9conomique. Cette dimension de l’entreprise est celle par laquelle elle est \u00ab\u00a0branch\u00e9e\u00a0\u00bb sur le contexte autour de son objet principal qui en constitue le caract\u00e8re. Cet objet est une seconde fa\u00e7on de comprendre son positionnement qui est la situation dans un contexte.La fa\u00e7on dont l’entreprise ma\u00eetrise cette dimension est l’information, analyse du contexte interne, externe, distinction et mesure des acteurs et facteurs de l’entreprise.<\/p>\n
On trouve cette charge dans des fonctions de gestion qui, au fond sont actes d’analyses et de traitement de l’information significative : comptable, commerciale, mat\u00e9rielle, financi\u00e8re etc…<\/p>\n
Si l’\u00e9conomie rel\u00e8ve \u00e9tymologiquement des \u00ab\u00a0r\u00e8gles de la maison\u00a0\u00bb ou du \u00ab\u00a0m\u00e9nage\u00a0\u00bb qui a form\u00e9 le terme de\u00a0\u00bbmanagement\u00a0\u00bb, il s’agit bien de la dimension \u00ab\u00a0\u00e9conomique\u00a0\u00bb, tenue de la maison, ma\u00eetris\u00e9e par l’information juste sur les ressources, et contraintes qualitatives et quantitatives du contexte interne ou externe de l’entreprise.<\/p>\n
Il faudrait d’ailleurs l’\u00e9tendre \u00e0 toutes les \u00e9tudes ayant but d’information sur les potentiels, des march\u00e9s par exemple, ou encore les contraintes, juridiques r\u00e9glementaires ou fiscales.<\/p>\n
Comprendre qu’il s’agit derri\u00e8re tout un groupe de fonctions traditionnelles, d’une m\u00eame dimension de l’entreprise d\u00e9compos\u00e9e en \u00ab\u00a0objets partiels\u00a0\u00bb permettrait une ma\u00eetrise bien plus grande avec une direction de l’information charg\u00e9e d’analyser, classer, trier, traiter, enregistrer, diffuser les informations utiles \u00e0 toutes les autres fonctions de l’entreprise. On notera qu’une \u00e9conomie majeure sera effectu\u00e9e si on s’attache aux seules informations significatives ce qui est rendu possible d\u00e8s lors que le sens de l’entreprise est connu. Est significatif ce qui a valeur dans ce sens.<\/p>\n
De m\u00eame le concours aux autres fonctions sera optimis\u00e9 dans la mesure o\u00f9 elles n’auront plus, comme c’est souvent le cas, \u00e0 se procurer elles-m\u00eames les informations qui leur sont r\u00e9ellement utiles. Le contraste est grand, tr\u00e8s souvent, entre la pl\u00e9thore d’informations trait\u00e9es dans les entreprises et la sous-information qui traduit l’ignorance des r\u00e9alit\u00e9s significatives externes ou internes dans laquelle demeurent de nombreux collaborateurs ou m\u00eame dirigeants.<\/p>\n
Notons encore que cette dimension \u00e9conomique peut b\u00e9n\u00e9ficier des moyens informatiques d\u00e8s lors qu’il sont con\u00e7us ou employ\u00e9s pour traiter de l’information signifiante et non pas une masse \u00e9norme de signaux dont la quantit\u00e9 ne fait ni sens ni ma\u00eetrise contrairement \u00e0 beaucoup d’id\u00e9es re\u00e7ues. Les conceptions m\u00e9canistes des entreprises ont fait ici des ravages dont on a pudiquement \u00e9vit\u00e9 d’envisager la rentabilit\u00e9 r\u00e9elle des moyens mis en oeuvre.<\/p>\n
LE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE :
\nLA DIMENSION STRAT\u00c9GIQUE<\/p>\n
Comme le montre la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines cette troisi\u00e8me dimension est une r\u00e9sultante, \u00e0 ma\u00eetriser certes, mais qui ne peut pas l’\u00eatre ind\u00e9pendamment des deux premi\u00e8res.<\/p>\n
Le d\u00e9veloppement de l’entreprise c’est son histoire avec ses projets, ses r\u00e9sultats, les p\u00e9rip\u00e9ties, changements, r\u00e9alisations dont le cheminement dessine apr\u00e8s coup la strat\u00e9gie suivie (strat\u00e9gie \u00e9tymologiquement signifie mise dans l’\u00e9tendue, d\u00e9ploiement).<\/p>\n
Une strat\u00e9gie c’est le dessin d’un cheminement articul\u00e9 d\u00e9ployant l’\u00e9volution de l’entreprise dans le futur (moyen terme).<\/p>\n
C’est l’articulation des moyens au service d’un but (rationalisation) selon une intention donn\u00e9e et dans des conditions particuli\u00e8res.<\/p>\n
Cette dimension de l’entreprise est enjeu d’une ma\u00eetrise qui consiste simultan\u00e9ment \u00e0 anticiper sur le futur possible, \u00e0 encadrer la marche de l’entreprise selon ces plans, \u00e0 \u00e9valuer le parcours par rapport au pr\u00e9visionnel et enfin \u00e0 r\u00e9agir soit dans l’action soit dans le r\u00e9ajustement de la strat\u00e9gie. Toutes les strat\u00e9gies de l’entreprise s’int\u00e8grent \u00e0 la strat\u00e9gie g\u00e9n\u00e9rale et \u00e0 la marche de son histoire.<\/p>\n
Cette dimension strat\u00e9gique est souvent confondue avec la manoeuvre tactique faute d’une vision globale int\u00e9gr\u00e9e de l’entreprise et notamment de l’ensemble des autres dimensions.<\/p>\n
Il ne s’agit pas de r\u00e9agir ponctuellement \u00e0 l’\u00e9v\u00e9nement ou l’opportunit\u00e9 mais de conduire l’entreprise, en fonction des circonstances il est vrai, sur un chemin qui ne s’improvise pas.<\/p>\n
Le ph\u00e9nom\u00e8ne \u00ab\u00a0projet d’entreprise\u00a0\u00bb, lorsqu’il n’a pas \u00e9t\u00e9 un artifice vain, a pu aider beaucoup d’entreprises \u00e0 cultiver le sens strat\u00e9gique \u00e0 la fois par l’effort de projection collective qui au fond cherche \u00e0 rep\u00e9rer et exprimer un sens et un consensus et \u00e0 la fois par l’effort d’int\u00e9gration dans le temps des diff\u00e9rentes cons\u00e9quences pour l’entreprise.<\/p>\n
Bien souvent, il aurait fallu que ces projets soient moins faussement \u00e9thiques (chartes) et plus strat\u00e9giques pour d\u00e9boucher sur une planification (strat\u00e9gique et non programmatique) et donc sur une possibilit\u00e9 de conduite ma\u00eetris\u00e9e. Bien des fois de telles op\u00e9rations : \u00ab\u00a0projets d’entreprises\u00a0\u00bb, projets qualit\u00e9s etc. ont mis \u00e0 mal l’encadrement, occup\u00e9 \u00e0 conduire une strat\u00e9gie au moins implicite sur laquelle venait se plaquer des artifices relevant plus souvent d’une intention id\u00e9ale que de l’intention de l’entreprise.
\nCela n’est pas fatal et en fait toute strat\u00e9gie particuli\u00e8re, financi\u00e8re, commerciale, de communication, de changement, de d\u00e9veloppement, de formation etc… doit s’int\u00e9grer dans la strat\u00e9gie g\u00e9n\u00e9rale qui leur donne son cadre et s’en trouve constitu\u00e9e en retour .<\/p>\n
Notons enfin que l’intention de l’entreprise lui \u00e9tant propre (son originalit\u00e9) son contexte lui \u00e9tant particulier (sa situation) sa strat\u00e9gie ne peut \u00eatre que non standard, tout \u00e0 fait singuli\u00e8re. Si l’on s’aper\u00e7oit par ailleurs que la d\u00e9termination d’un chemin pour atteindre un but c’est aussi ce que d\u00e9finit une m\u00e9thode, on peut en d\u00e9duire que cette conception neuve des entreprises humaines personnalis\u00e9es ne peut s’arranger de la recherche de strat\u00e9gies et m\u00e9thodes standards.<\/p>\n
L’innovation en la mati\u00e8re est le quotidien de toute entreprise qui reste auteur de ses d\u00e9marches. Au contraire on reconna\u00eetra dans la vision m\u00e9caniste, l’id\u00e9e que la mise en place d’un syst\u00e8me, d’une organisation, d’une m\u00e9thode \u00ab\u00a0qui a fait ses preuves ailleurs\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0qui marche\u00a0\u00bb d’elle-m\u00eame est tout \u00e0 fait le contraire d’une ma\u00eetrise strat\u00e9gique.<\/p>\n
Les automobiles n’ont jamais su o\u00f9 elles allaient, seuls les automobilistes conduisent, selon leurs voeux et les conditions qu’ils rencontrent.<\/p>\n
Remarquons pour terminer ce rapide regard sur cette dimension que chaque but particulier ou g\u00e9n\u00e9ral n’ach\u00e8ve pas l’histoire de l’entreprise, il en est une \u00e9tape.<\/p>\n
De ce fait les buts de l’entreprise sont aussi relatifs et non pas des absolus, et les strat\u00e9gies doivent comporter la possibilit\u00e9 de r\u00e9vision des buts et de leur d\u00e9passement. Il est heureux de penser qu’une r\u00e9alisation pr\u00e9pare toujours le futur. Aussi, tous les buts de l’entreprise et de ses strat\u00e9gies ne sont pas des ach\u00e8vements mais des commencements pour lesquels il faut pr\u00e9parer de nouvelles ressources (potentialisations, capitalisations, apprentissages, motivations, investissements etc…)<\/p>\n
PRODUCTIONS ET PERFORMANCES :
\nLA DIMENSION OPERATIONNELLE<\/p>\n
Engagement des acteurs et facteurs (dimension \u00e9conomique) dans les voies et moyens strat\u00e9giques, telle pourrait \u00eatre la d\u00e9finition de l’op\u00e9rationnel.<\/p>\n
Production, organisation du travail, comp\u00e9tences techniques, efficacit\u00e9, performance, qualit\u00e9, optimisation, sont des notions tellement famili\u00e8res qu’on a l’impression que r\u00e9side l\u00e0 l’essentiel de l’entreprise.<\/p>\n
En fait c’est le signe qu’ont longtemps pr\u00e9domin\u00e9 des mod\u00e8les mat\u00e9rialistes, r\u00e9duisant la r\u00e9alit\u00e9 au plan factuel, ignorant donc la dimension intentionnelle subjective, ce qui fait que l’entreprise est un ph\u00e9nom\u00e8ne humain, y compris dans sa structure de d\u00e9veloppement mat\u00e9riel. En outre cette r\u00e9duction ne permet plus une v\u00e9ritable ma\u00eetrise strat\u00e9gique faute de clart\u00e9 et de partage intentionnel (absence ou manque de clart\u00e9 de la dimension politique).<\/p>\n
Elle pose un probl\u00e8me sur le plan \u00e9conomique dans la mesure o\u00f9 la m\u00eame carence ne permet plus de distinguer le significatif de ce qui ne l’est pas pour l’entreprise.
\nAinsi le quantitatif seul pr\u00e9domine, le qualitatif dispara\u00eet du champ de ma\u00eetrise.<\/p>\n
Ainsi la monnaie donne le change et devient (apparemment) la seule mesure possible dont le maniement est confondu avec la ma\u00eetrise (gestion vient de geste) or la monnaie est signe de valeur donc porteur de sens, de prix donc d’appr\u00e9ciation, subjective en partie.<\/p>\n
Ainsi s’est d\u00e9velopp\u00e9e et malheureusement se perp\u00e9tue ici ou l\u00e0 des conceptions de l’entreprise qui ne r\u00e9sultent que de l’abandon de l’essentiel de la r\u00e9alit\u00e9 qui en fait une entreprise humaine. Le r\u00e8gne des choses subordonne l’homme \u00e0 ses fins et il n’en est plus que le moyen en auto ali\u00e9nation bien-s\u00fbr.<\/p>\n
Or le factuel de l’entreprise c’est l’espace du travail humain. Si on le con\u00e7oit autrement que comme instrumentation de soi et des autres on peut penser que celui qui travaille \u00ab\u00a0y met du sien\u00a0\u00bb, se concentre (co-centre) sur son activit\u00e9 en concourant avec celle des autres et qu’ainsi il oeuvre sur soi en m\u00eame temps que sur les choses. La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines am\u00e8ne ici de nouvelles perspectives qui montrent que le travail humain est mise en oeuvre d’une efficience d\u00e9termin\u00e9e par la nature humaine. Elle met en jeu, tant sur le plan de l’\u00e9preuve de soi que de l’efficacit\u00e9 pratique, le profond de l’homme et toute sa r\u00e9alit\u00e9. On est loin du sentiment r\u00e9pandu d’un travail \u00ab\u00a0contre-nature\u00a0\u00bb qui a perverti le raisonnement et l’organisation du travail que l’on tente aujourd’hui de renverser en d\u00e9non\u00e7ant le taylorisme.<\/p>\n
Il faut se d\u00e9marquer d’un travail forc\u00e9 qui vise et emploie l’ali\u00e9nation de l’homme, c’est-\u00e0-dire la n\u00e9gation de son humanit\u00e9, ou encore sa r\u00e9duction \u00e0 n’\u00eatre qu’un corps sans \u00e2me (aujourd’hui fort c\u00e9r\u00e9bralis\u00e9 et cognitis\u00e9).<\/p>\n
Cela a des cons\u00e9quences sur l’ambigu\u00eft\u00e9 technologique. C’est \u00e0 la fois un formidable t\u00e9moignage du g\u00e9nie de l’homme au service de l’intensification de son travail et \u00e0 la fois un leurre monstrueux lorsqu’il participe \u00e0 l’illusion de l’auto-matisme comme si la volont\u00e9, le regard, l’appr\u00e9ciation, le jugement et m\u00eame le travail humain n’y prenait aucune part. Seul l’amn\u00e9sie ou l’ali\u00e9nation de l’homme sous tend cette illusion.<\/p>\n
Ce ne sont pas les techniques qui produisent mais toujours les hommes, seuls sujet de l’acte de produire. Les techniques sont art mat\u00e9rialis\u00e9 en instrument pour l’oeuvre de l’homme. On en viendrait \u00e0 confondre le fait que c’est le musicien qui produit la musique par son art gr\u00e2ce \u00e0 son instrument avec l’id\u00e9e que c’est l’instrument qui produit la musique oubliant qui produit l’instrument, de qui est l’art et qui appr\u00e9cie le ph\u00e9nom\u00e8ne musical. Est-ce l’instrument ou la technique?<\/p>\n
Il n’est pas \u00e9tonnant que les syst\u00e8mes automatis\u00e9s ont tant s\u00e9duit, \u00e9vacuant l’humain de l’entreprise. Les tr\u00e8s r\u00e9centes remises en question de la robotisation \u00e0 outrance, la m\u00e9canisation syst\u00e9matique, l’informatisation tous azimuts sont bons signes. L’\u00e8re des syst\u00e8mes experts qui remplacent les m\u00e9tiers est en passe d’\u00eatre r\u00e9volue, les chantres de la religion technologique vont peut- \u00eatre retrouver la raison en m\u00eame temps que les chefs d’entreprise leur discernement.<\/p>\n
Il y a \u00e0 r\u00e9inventer une op\u00e9rationalit\u00e9 de l’entreprise o\u00f9 les bienfaits de la technologie seront les vecteurs d’un bond en avant dans la ma\u00eetrise des professionnalismes individuels et collectifs plut\u00f4t que l’occasion d’une disqualification des hommes et des entreprises par leur perte du professionnalisme.<\/p>\n
Des gisements de productivit\u00e9 extraordinaires sont \u00e0 exploiter si la ma\u00eetrise humaine prime sur le d\u00e9bordement des moyens de remplacements, c’est sans doute l\u00e0 que r\u00e9side une grande partie du succ\u00e8s japonais. (cf \u00e9tude des coh\u00e9rences humaines de la culture japonaise) qu’il faut n\u00e9anmoins regarder avec le plus grand discernement. Le Japon est (a \u00e9t\u00e9) une gigantesque entreprise de ma\u00eetrise dont le Sens sp\u00e9cifique appartient \u00e0 sa culture pour laquelle les interpr\u00e9tations habituelles de l’occident sont simples projections de nos propres cultures (ou d\u00e9sirs).<\/p>\n
La dimension op\u00e9rationnelle de l’entreprise est un monde \u00e0 d\u00e9couvrir dans ce nouveau Sens qui lui est donn\u00e9 et les innovations en la mati\u00e8re seront infiniment plus nombreuses demain qu’hier parce que plus profonde et plus radicales que les \u00ab\u00a0modernisations\u00a0\u00bb actuelles.<\/p>\n
Si, bien s\u00fbr, est cultiv\u00e9 le Sens de l’entreprise humaine plut\u00f4t que celui qui est aujourd’hui quelque peu remis en question (dans les faits plus que dans les esprits) et qui fait de la puissance technico-\u00e9conomique de l’Occident une impotence sociale, d\u00e9sint\u00e9grant nos soci\u00e9t\u00e9s. Combien aujourd’hui n’ont pas de travail et combien demain ?<\/p>\n
EXPRESSION ET COMMUNICATION :
\nLA DIMENSION IDENTIFICATOIRE<\/p>\n
Ce n’est pas sans exc\u00e8s qu’elle a fait une apparition tonitruante dans les entreprises ces derni\u00e8res ann\u00e9es. Quelques experts ont cru bon de nous faire croire que l’identit\u00e9 \u00e7a se fabrique, le regard du public \u00e7a se capte. L’identit\u00e9 par captation est devenue la r\u00e8gle, la r\u00e8gle du pire. La crise des m\u00e9dias et des faiseurs d’images est un signe de la crise d’identit\u00e9 et des repr\u00e9sentations de notre soci\u00e9t\u00e9 \u00e0 laquelle participent les entreprises (qui en doutent, le redoutent ou l’esp\u00e8rent).
\nSont de plus en plus fr\u00e9quents au contraire les appels au Sens dans la communication de m\u00eame qu’\u00e0 la participation de l’entreprise aux affaires de la cit\u00e9. Ce sont l\u00e0 des indicateurs de cette dimension de l’entreprise.<\/p>\n
La fa\u00e7on dont elle se pr\u00e9sente, s’exprime se montre est ce qui la fait reconna\u00eetre, la \u00ab\u00a0qualifie\u00a0\u00bb aux yeux de ses membres, partenaires, clients et publics. C’est cela son identit\u00e9. Comme toute communication humaine elle se conna\u00eet et se reconna\u00eet par ses repr\u00e9sentations, notamment, par la place qu’elle tient dans les repr\u00e9sentations collectives ou qu’elle y prend.<\/p>\n
Les signes font parties de la r\u00e9alit\u00e9 de l’entreprise au moins autant que les faits mais on en a moins cultiv\u00e9 l’art. Si on essaie d’imaginer tous les signes, images dessins, sch\u00e9mas, visages, messages, langages qu’\u00e9met et re\u00e7oit l’entreprise en son sein et avec son environnement on peut se demander ce que serait l’entreprise sans cela (une machine), mais aussi quel texte, quelle sc\u00e8ne, quelle identit\u00e9 elle communique.<\/p>\n
Si, comme trop souvent aujourd’hui, elle se nourrit d’id\u00e9es toutes faites, de discours st\u00e9r\u00e9otyp\u00e9s, de mod\u00e8les standards, de modes \u00e9ph\u00e9m\u00e8res et, au demeurant, d’une pens\u00e9e pauvre noy\u00e9e dans les id\u00e9es, alors l’entreprise se perd, perd l’originalit\u00e9 de son positionnement, de sa valeur, la conscience de son destin propre et devient anonyme. Elle est d\u00e9pendante de la demande d’une fa\u00e7on extravagante.
\nLa aussi la renaissance d’un marketing de l’offre est bon signe, signe d’une r\u00e9appropriation de l’intention de l’entreprise et d’intentions avouables donc communicables et prometteuses. C’est l\u00e0 l’enjeu de la ma\u00eetrise communicationnelle de l’entreprise.<\/p>\n
Il y a \u00e0 repenser un art de la communication d’entreprise coh\u00e9rent avec les repr\u00e9sentations d’elle m\u00eame et de la soci\u00e9t\u00e9 \u00e0 son \u00e9gard et sachant signifier le sens de l’acte original de l’entreprise, condition d’un consensus qui, comme on l’a vu, forme aussi bien la communaut\u00e9 de travail que les rapports avec les clients et autres partenaires.<\/p>\n
La m\u00e9diation des signes et repr\u00e9sentations, la pr\u00e9sentation de l’entreprise qui l’identifie et la qualifie concourent \u00e0 son existence et son d\u00e9veloppement non pas de fa\u00e7on accessoire et artificielle mais de fa\u00e7on intrins\u00e8ques.<\/p>\n
Les hommes parlent, pensent, imaginent. Les entreprises, ph\u00e9nom\u00e8nes humains, existent dans \u00ab\u00a0l’espace des signes\u00a0\u00bb. Comment le n\u00e9gliger, et en confier le soin aux bavards et aux faiseurs.<\/p>\n
Tout un professionnalisme est \u00e0 d\u00e9velopper ou \u00e0 diriger dans le monde de la communication pour gouverner l’entreprise sous cette dimension. La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines offre, on le verra, non seulement une base conceptuelle neuve mais des \u00e9clairages et des m\u00e9thodes pour y contribuer.<\/p>\n
ANIMATION DU CONSENSUS :
\nLA DIMENSION RELATIONNELLE<\/p>\n
L’entreprise est un tissu de relations engag\u00e9es, relations de concourance dans l’optique qui est ici d\u00e9velopp\u00e9e. Ces relations sont diversifi\u00e9es selon leur objet (acteurs et facteurs de la dimension \u00e9conomique) relations commerciales, relations de travail, relations d’\u00e9change, relations d’information, etc … Cela compose des groupes, sous groupes, impliqu\u00e9s les uns dans les autres. Elles sont aussi \u00e0 hi\u00e9rarchiser et cela par rapport \u00e0 l’intention de l’entreprise.<\/p>\n
La hi\u00e9rarchie est \u00e0 penser comme hi\u00e9rarchie dans les niveaux de ma\u00eetrise et singuli\u00e8rement de transmission du sens de la politique g\u00e9n\u00e9rale dans les diff\u00e9rents secteurs de l’entreprise.<\/p>\n
La complexit\u00e9 des relations est celle de toute communaut\u00e9 humaine engag\u00e9e, avec ses r\u00f4les, responsabilit\u00e9s, autorit\u00e9s, int\u00e9grations, r\u00e9gulations (sanctions). La vie de l’entreprise comme vie d’une communaut\u00e9 engag\u00e9e est elle aussi mieux prise en consid\u00e9ration.<\/p>\n
Elle est le th\u00e9\u00e2tre o\u00f9 se jouent les consensus pour que s’unifie celui de l’entreprise avec ses partenaires. Elle est aussi celui o\u00f9 se joue la dynamique des engagements et de l’engagement collectif qui r\u00e9clame une ma\u00eetrise de l’animation notamment.<\/p>\n
Il ne s’agit pas d’animation-agitation mais de \u00ab\u00a0donner une \u00e2me vivante\u00a0\u00bb (le consensus) d’un m\u00eame Sens celui de la direction g\u00e9n\u00e9rale \u00e0 propos d’un m\u00eame univers : l’objet, son contexte et ses lieux multiples.<\/p>\n
Une ma\u00eetrise qui int\u00e8gre des fonctions souvent dispers\u00e9es y serait utile. Elle fera appel \u00e0 une connaissance des ph\u00e9nom\u00e8nes humains relationnels et collectifs o\u00f9 la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines apporte, on le verra plus loin, d’importantes nouveaut\u00e9s.<\/p>\n
En particulier est cruciale la connaissance des mobiles, des conditions de l’engagement dans une concourance authentique (non falsifi\u00e9e par l’individualisme ou par le suivisme de facilit\u00e9).<\/p>\n
On a trop us\u00e9 des moyens de la menace et de l’inqui\u00e9tude, ou bien de ceux de l’avidit\u00e9, de la s\u00e9curit\u00e9 ou du narcissisme qu’on en est venu \u00e0 m\u00e9conna\u00eetre dans beaucoup d’entreprise les vecteurs li\u00e9s \u00e0 la vocation, aux aspirations personnelles et collectives et plus g\u00e9n\u00e9ralement aux valeurs de la personne et de la communaut\u00e9 qu’elle r\u00e9alise dans son oeuvre. C’est ici l’appr\u00e9ciation et la reconnaissance de la valeur qui est motrice de l’engagement. Le contrat, l’implication, le projet, valent par ce qu’en valent les perspectives pour ceux qui les r\u00e9alisent et pour ceux qui les appr\u00e9cieront.<\/p>\n
C’est une question d’appr\u00e9ciation, donc de prix et de reconnaissance, donc de signes. La r\u00e9mun\u00e9ration en est un moyen, loin d’\u00eatre le seul.<\/p>\n
Il faut souligner l’importance de l’\u00e9valuation en ces mati\u00e8res et rappeler qu’il n’y a pas d’\u00e9valuation sans \u00e9chelle de valeur celle instaur\u00e9e par le Sens et l’intention de l’entreprise. Il n’y a pas d’\u00e9valuation sans mesure et la mesure est toujours en partie une proportion par rapport \u00e0 une r\u00e9f\u00e9rence commune. Il n’y a pas d’\u00e9valuation personnelle sans \u00e9valuation de ses fruits. La mesure est partiellement aussi qualitative et ressorti du jeu du consensus. Elle est toujours l’enjeu d’une n\u00e9gociation, appr\u00e9ciation collective du juste (notion de justesse et de justice).<\/p>\n
Il faut aussi, dans la dynamique d’engagement, envisager la dimension de la dur\u00e9e, de l’\u00e9puisement et du renouvellement. Cela pr\u00eate \u00e0 cons\u00e9quence sur l’implication dans les projets et les enjeux de l’entreprise. C’est \u00e9videmment le cas dans les pratiques dites de changement ou les plus grandes aberrations se manifestent fond\u00e9es sur une profonde ignorance des ph\u00e9nom\u00e8nes humains \u00e0 l’oeuvre dans ces situations .<\/p>\n
On pourrait d’ailleurs associer ceux qui ont trait aux rapprochements et fusions d’entreprises qui sont comme rapprochement et fusions de communaut\u00e9s \u00e9trang\u00e8res.<\/p>\n
Nous savons au moins qu’un surcro\u00eet de coercition ou qu’un surcro\u00eet d’indiff\u00e9rence individualiste permettent d’\u00e9viter la question.<\/p>\n
Sinon on se trouve confront\u00e9 aux probl\u00e8mes de \u00ab\u00a0d\u00e9pressions collectives\u00a0\u00bb et autres pathologies possibles, aux probl\u00e8mes de conversion de sens, \u00e0 ceux de l’int\u00e9gration multi-culturelle, \u00e0 celui l\u00e0 aussi de la fa\u00e7on de donner une unit\u00e9 de direction \u00e0 des hommes autonomes (relativement du moins) et tous diff\u00e9rents.<\/p>\n
Ceux qui s’engagent dans la ma\u00eetrise de ces probl\u00e8mes avec une v\u00e9ritable consid\u00e9ration de l’homme feraient bien de se pr\u00e9parer \u00e0 affronter des ph\u00e9nom\u00e8nes humains forts complexes que les politiques n’arrivent pas \u00e0 saisir.<\/p>\n
L’observation de ce qui se passe dans nos soci\u00e9t\u00e9s devrait alerter ceux qui veulent progresser dans ce sens (sans analogies illusoires).<\/p>\n
Du c\u00f4t\u00e9 de la ma\u00eetrise du consensus les entreprises humaines sont aux prises avec les ph\u00e9nom\u00e8nes de soci\u00e9t\u00e9 que nous traversons et sont aussi mal \u00e9quip\u00e9es en la mati\u00e8re. Les tendances lourdes des visions mat\u00e9rialistes par exemple masquent encore un peu le probl\u00e8me.<\/p>\n
Nous rejoignons ici \u00e0 la fois la question de la crise de Sens (et des Consensus) et crise d’\u00e9volution qui r\u00e9clame un progr\u00e8s des entreprises au moins les plus avanc\u00e9es pour inventer une nouvelle ma\u00eetrise de ces probl\u00e8mes en p\u00e9riode de turbulences.<\/p>\n
Les d\u00e9veloppements de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines concernant les soci\u00e9t\u00e9s et communaut\u00e9s humaines, pr\u00e9sent\u00e9s par ailleurs, donnent des \u00e9clairages compl\u00e9mentaires.<\/p>\n
LES AGES DE L’ENTREPRISE
\nET L’EVOLUTION DES DIRIGEANTS<\/p>\n
La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines d\u00e9bouche on l’a vue sur une compr\u00e9hension des \u00e2ges d’\u00e9volution des personnes et par suite des communaut\u00e9s et des ph\u00e9nom\u00e8nes humains.<\/p>\n
S’il va de soi qu’on ne peut r\u00e9clamer \u00e0 tout le monde le m\u00eame niveau de compr\u00e9hension, d’engagement ou de ma\u00eetrise des affaires professionnelles notamment, reste tr\u00e8s ambigu\u00eb aujourd’hui l’explication des diff\u00e9rences :
\n– diff\u00e9rences de capacit\u00e9s individuelles ?
\n– diff\u00e9rence de savoir ou d’exp\u00e9rience ?<\/p>\n
Est pratiquement absente l’id\u00e9e de niveau de ma\u00eetrise humaine, dans l’exercice professionnel notamment. De l\u00e0 , d\u00e9coule une confusion entre la notion de professionnalisme et celle de technicit\u00e9.<\/p>\n
Or, la th\u00e9orie de l’\u00e9volution montre que :
\n– Il y a trois grandes phases d’\u00e9volution, trois \u00e2ges personnels et professionnels, trois niveaux de ma\u00eetrise.
\n– A chaque \u00e2ge correspond un espace de d\u00e9veloppement diff\u00e9rent. Par exemple ce n’est pas une croissance ind\u00e9finie du savoir faire qui caract\u00e9rise l’\u00e9volution mais le passage d’un \u00ab\u00a0espace du faire\u00a0\u00bb \u00e0 un \u00ab\u00a0espace des repr\u00e9sentations\u00a0\u00bb, nouveau champ de ma\u00eetrise. C’est pour cela que de bons ouvriers ne font pas forc\u00e9ment de bons agents de ma\u00eetrise, s’ils n’\u00e9voluent pas.
\n– Les \u00e2ges sont s\u00e9par\u00e9s par des seuils, correspondants \u00e0 de v\u00e9ritables mutations, crises saines si elles sont d\u00e9pass\u00e9es.
\n– Chaque \u00e2ge int\u00e8gre les pr\u00e9c\u00e9dents qui s’en trouvent n\u00e9anmoins relativis\u00e9s. Il est aussi le th\u00e9\u00e2tre d’un enjeu de progr\u00e8s, d’am\u00e9lioration, et donc lieu de tensions contraires et de refus d’\u00e9volutions.<\/p>\n
Les entreprises, comme ph\u00e9nom\u00e8nes humains parcourent ces \u00e2ges et il est extr\u00eamement int\u00e9ressant de noter qu’il y a, ainsi trois niveaux d’entreprises, trois niveaux de dirigeants et trois niveaux de ma\u00eetrise de l’ensemble des fonctions de direction notamment.<\/p>\n
Cette perspective d’un parcours d’\u00e9volution hi\u00e9rarchis\u00e9 d\u00e9bouche sur ceci :
\n– On ne peut parler le m\u00eame langage aux trois niveaux sous peine d’incompr\u00e9hensions massives. Noter l’\u00e9chec de la plupart des tentatives
\nde mobiliser ou m\u00eame d’int\u00e9resser les dirigeants de PME-PMI et m\u00eame les autres \u00e0 des mod\u00e8les d’entreprises ou de management qu’on voudrait leur faire int\u00e9grer.
\n– On n’a pas les m\u00eames pratiques ni la m\u00eame compr\u00e9hension des choses aux diff\u00e9rents niveaux. Les notions les plus communes n’ont pas le m\u00eame contenu intellectuel, ni pratique, chacun se situant dans l’espace de sa ma\u00eetrise. Par exemple : organiser, pour les uns, c’est arranger les choses, pour les autres, c’est concevoir un plan de rationalisation qu’ensuite d’autres r\u00e9aliseront. Ma\u00eetrise empirique et ma\u00eetrise intellectuelle (strat\u00e9gique). Pour d’autres il faudra envisager de missionner un responsable dans le contexte de la situation (ma\u00eetrise politique).
\n– On ne peut pas attendre des dirigeants la m\u00eame implication dans les affaires collectives. La responsabilit\u00e9 de direction et la place de l’entreprise dans la cit\u00e9 ne sont pas envisag\u00e9es au m\u00eame niveau.
\n– Il est possible aussi d’\u00e9tablir des niveaux d’aides et de conseils, de diagnostic et de r\u00e9solution de probl\u00e8mes, de p\u00e9dagogie diff\u00e9rente selon l’\u00e2ge de l’entreprise.
\n-Enfin cela dessine une \u00e9chelle de valeur qui lorsqu’elle est reconnue et institu\u00e9e, permettra aux dirigeants et donc aux entreprises de s’engager dans une voie de progression et de maturation. On d\u00e9bouche alors sur la question de la formation des dirigeants, en particulier au troisi\u00e8me niveau, condition pour former, dans le bon Sens, ceux des second et premier niveaux.<\/p>\n
NIVEAUX D’EVOLUTION DES ENTREPRISES
\nET DE LEUR MANAGEMENT<\/p>\n
LES ENTREPRISES D’AGE PRIMAIRE<\/p>\n
Ce sont les plus nombreuses, il faut bien le dire, et cela ne d\u00e9pend pas toujours du nombre de leurs ann\u00e9es. M\u00eame si, pour certaines, il y a d\u00e9faut d’\u00e9volution, pour toute entreprise (personnes aussi ou projets, dans leurs phases de d\u00e9marrage au moins) un \u00e2ge primaire est \u00e0 passer.<\/p>\n
Cette phase est l’\u00e2ge de l’apprentissage des r\u00e9alit\u00e9s et des savoir faire. C’est une p\u00e9riode (quelque fois sans fin) de corps \u00e0 corps avec les faits, d’\u00e9preuve de r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n
Beaucoup d’entreprises n’y r\u00e9ussissent pas. La pr\u00e9occupation est enti\u00e8rement prise dans le dilemme, r\u00e9sister pour survivre, progresser pour se d\u00e9velopper. \u00c9videmment la premi\u00e8re version est la plus destructrice parce qu’elle ne permet pas les apprentissages n\u00e9cessaires, qu’elle se d\u00e9veloppe sous le r\u00e9gime de la menace, de la pression de n\u00e9cessit\u00e9, de la fatalit\u00e9, de l’emprise des conditions ext\u00e9rieures (march\u00e9, conjoncture, r\u00e9glementations etc…). L’autre orientation, autre sens, r\u00e9clame la fixation d’objectifs de progr\u00e8s, quantitatifs et qualitatifs, auxquels se mesurer et donc aussi des rep\u00e8res, des aides qui permettent cette progression.<\/p>\n
Il n’y a d’auto-apprentissage que s’il y a une \u00ab\u00a0ma\u00eetrise de r\u00e9f\u00e9rence\u00a0\u00bb lorsqu’il s’agit d’avancer vers une plus grande ma\u00eetrise. Il ne faut pas confondre cela avec des r\u00e9flexes de survie qui constituent le principal savoir-faire de beaucoup.<\/p>\n
Cela \u00e9tant, toute entreprise dans sa phase primaire est au prise avec ce dilemme et doit le r\u00e9soudre. C’est l’\u00e9preuve du (des) dirigeant(s).<\/p>\n
Sur le plan de leur \u00ab\u00a0management\u00a0\u00bb, les entreprises primaires se caract\u00e9risent par la dominance du souci de l’imm\u00e9diat, de la r\u00e9activit\u00e9 et de l’efficacit\u00e9 (de survie, ou de progr\u00e8s). Les chefs d’entreprises sont le plus souvent les \u00ab\u00a0ma\u00eetres Jacques\u00a0\u00bb qui sont pr\u00e9sents partout. Le corps social de l’entreprise n’\u00e9tant organis\u00e9 qu’autour de la t\u00e2che et de la distribution des t\u00e2ches. Il n’y a pas de m\u00e9diation \u00ab\u00a0conceptuelle\u00a0\u00bb mais un rapport d’ordre par rapport aux faits. De l\u00e0 des conceptions \u00e9l\u00e9mentaires du \u00ab\u00a0commandement\u00a0\u00bb comme principe de \u00ab\u00a0management\u00a0\u00bb.<\/p>\n
Il est un peu trop rapide de sugg\u00e9rer \u00e0 de telles entreprises de pratiquer des m\u00e9thodes de management plus \u00ab\u00a0avanc\u00e9es\u00a0\u00bb, cela d’une part d\u00e9stabilise les possibilit\u00e9s de ma\u00eetrise du dirigeant et d’autre part d\u00e9stabilise les possibilit\u00e9s d’auto-contr\u00f4le du personnel. Il ne faut donc pas rejeter le commandement comme principe de direction dans des \u00e9quipes ou des entreprises primaires (provisoirement). Bien \u00e9videmment le pratiquer dans le sens du progr\u00e8s humain, sens \u00e9ducatif donc, est souhaitable. Ceux qui crieront au paternalisme ferait bien de m\u00e9diter sur l’utilit\u00e9 de la fonction de re-p\u00e8re et l’importance du r\u00f4le du p\u00e8re dans l’apprentissage du \u00ab\u00a0grandir\u00a0\u00bb.<\/p>\n
Si les individus, dans l’entreprise, ne sont pas des enfants il serait peut \u00eatre temps de retrouver l’humilit\u00e9 professionnelle qui permet de reconna\u00eetre qu’\u00e0 titre individuel ou collectif l’on puisse se trouver une \u00ab\u00a0enfance professionnelle\u00a0\u00bb. Cela est particuli\u00e8rement difficile pour certaines personnalit\u00e9s-\u00e9go-centr\u00e9es. Au contraire le reconna\u00eetre et l’accepter permet de m\u00e9nager les apprentissages n\u00e9cessaires et solliciter les aides utiles.<\/p>\n
Dans cette phase primaire l’espace de l’entreprise, principalement factuel, l’entra\u00eene \u00e0 n’entendre et ne comprendre toutes les questions d’entreprises et de ma\u00eetrise que sous forme mat\u00e9rialis\u00e9e. Le \u00ab\u00a0comment faire\u00a0\u00bb est la seule question, dont la seule r\u00e9ponse attendue n’est pas une explication mais une d\u00e9monstration.<\/p>\n
En outre comme l’entreprise n’en est pas encore \u00e0 un stade d’individualisation diff\u00e9renci\u00e9e, elle a le souci du standard, adapt\u00e9 \u00e0 la situation. Les interpellations personnalis\u00e9es sont souvent pr\u00e9matur\u00e9es. Cela explique l’\u00e9chec d’un grand nombre de pratique des organisations professionnelles, administratives, \u00e9conomiques \u00e0 l’adresse de dirigeant et d’entreprises dont les soucis se situent dans un autre espace, ce n’est pas le champ des id\u00e9es, sch\u00e9mas, repr\u00e9sentations m\u00eame s’ils sont d\u00e9magogiquement tax\u00e9s de pragmatiques ou pratiques. Cela permet aussi de comprendre la difficult\u00e9 de ces entreprises par rapport \u00e0 la formation et au conseil, souvent porteurs de plus de repr\u00e9sentations toutes faites que de savoir-faire qui fasse \u00e9cho dans l’exp\u00e9rience factuelle.<\/p>\n
Une ma\u00eetrise secondaire d’un apport primaire serait la bien venue pour tous ceux qui apportent un service significatif \u00e0 ces entreprises.<\/p>\n
La ma\u00eetrise primaire d’un apport secondaire est malheureusement le cas le plus fr\u00e9quent qui fait de ces entreprises le terrain de manipulations qui ne tiennent que par l’entretien d’une angoisse de survie.<\/p>\n
Les th\u00e8mes de la guerre \u00e9conomique o\u00f9 la r\u00e9f\u00e9rence abusive aux contraintes du march\u00e9 et aux imp\u00e9ratifs de l’\u00e9conomie sont les moyens les plus s\u00fbrs pour emp\u00eacher les entreprises de progresser. On ne peut engager les entreprises d’\u00e2ge primaire \u00e0 \u00e9voluer qu’en leur donnant des rep\u00e8res d’esp\u00e9rance.<\/p>\n
Encore faut-il qu’il y ait des entreprises d’\u00e2ge secondaire ou des organisations \u00e0 ce stade qui elles m\u00eames soient en souci de progression vers un autre niveau de ma\u00eetrise (tertiaire). Sinon elles se servent des premiers pour justifier leur dominance et leur existence plut\u00f4t que les servir (probl\u00e8mes fr\u00e9quents des administrations locales ou d’\u00e9tat, des organisations professionnelles, de la sous-traitance, de la grande distribution etc…).<\/p>\n
Ce stade primaire de d\u00e9veloppement des entreprises est fragile. Une nation moderne devrait se pr\u00e9occuper de l’immense effort des chefs d’entreprises et des \u00e9quipes qu’ils accompagnent et de l’immense gaspillage que repr\u00e9sente la mortalit\u00e9 infantile de ces entreprises ainsi que celui que repr\u00e9sente par l’inintelligence de ce qui leur est utile, les injonctions sociales des mod\u00e8les en tout genre qui ont pour effets de les emp\u00eacher de grandir sainement. Trop souvent ces entreprises sont abreuv\u00e9es d’id\u00e9ologies manag\u00e9riales modernistes ou conservatrices d\u00e9j\u00e0 critiquables dans leur contenu mais aussi surtout dans leur d\u00e9phasage avec la r\u00e9alit\u00e9 de ces entreprises.<\/p>\n
LES ENTREPRISES D’AGE SECONDAIRE<\/p>\n
Elles s’inscrivent dans l’espace des repr\u00e9sentations pour assurer la ma\u00eetrise de leur d\u00e9veloppement.<\/p>\n
D’un c\u00f4t\u00e9, elles d\u00e9veloppent une capacit\u00e9 strat\u00e9gique inaccessible aux entreprises primaires par le fait qu’il faut d\u00e9ployer des repr\u00e9sentations mentales qui int\u00e8grent au mieux les facteurs dans une m\u00eame perspective.
\nD’un autre c\u00f4t\u00e9 elles aident \u00e0 identifier et faire reconna\u00eetre leur positionnement par la communication de leur qualification et leur participation au jeu social des repr\u00e9sentations.<\/p>\n
Ces entreprises d\u00e9veloppent donc une intelligence de leur \u00e9volution et pour cela elles sont friandes de conceptions, de mod\u00e8les de sch\u00e9ma qui leur permettent de trouver leur propre voie. L’effort de rationalisation se retrouve dans les organisations, les plans, les projets et toutes les repr\u00e9sentations qui en sont faites pour \u00eatre communiqu\u00e9es.<\/p>\n
Le langage du management est entendu dans l’espace des signes et donc des repr\u00e9sentations significatives auxquelles se r\u00e9f\u00e9rer.<\/p>\n
Ces entreprises d\u00e9veloppent aussi un souci de communication vis-\u00e0-vis des publics avec lesquelles elles sont en relations (personnel, clients, grand public, autorit\u00e9s administratives, politiques, etc…).<\/p>\n
Elles reconnaissent que c’est l’identification de leurs propositions qui conditionne le jugement de leur client\u00e8le, que c’est l’identification de la qualification de l’entreprise qui conditionne aussi la reconnaissance de ses propositions et la confiance du march\u00e9 et des partenaires.<\/p>\n
Les dirigeants de ces entreprises, on le con\u00e7oit, jouent leur identit\u00e9 dans l’identification de leurs entreprises. S’ils ne sont plus autant sur le tas ils d\u00e9veloppent leur r\u00f4le de repr\u00e9sentation. Cela les conduit aussi bien \u00e0 participer \u00e0 des organisations professionnelles ou autres et ainsi \u00e0 trouver leur place dans l’espace des repr\u00e9sentations sociales.<\/p>\n
Il y a l\u00e0 un effort de \u00ab\u00a0distinction\u00a0\u00bb tant de l’entreprise que du dirigeant jusqu’\u00e0 ce qu’il puisse y avoir une distinction entre leurs identit\u00e9s r\u00e9ciproques.<\/p>\n
L’identification r\u00e9ciproque, entreprise-dirigeant, est forte on le comprend, et son contenu est celui des repr\u00e9sentations partag\u00e9es (interne\/externe).<\/p>\n
L’enjeu de l’\u00e2ge secondaire est la ma\u00eetrise d’un autre dilemme : ou bien la progression vers la reconnaissance d’une identit\u00e9 authentique par la mise en \u00e9vidence des valeurs propres de l’entreprise dans son contexte, ou bien la tentative de se fabriquer une identit\u00e9 d’emprunt, de passer pour ce qu’elle n’est pas en adoptant des signes, mod\u00e8les, rep\u00e8res, images pour avoir l’air de ce qu’elle n’est pas, pour se confondre avec cette apparence trompeuse.<\/p>\n
Malheureusement, tout un pseudo professionnalisme s’est d\u00e9velopp\u00e9 laissant entendre que la manipulation des repr\u00e9sentations permettait de capturer durablement l’int\u00e9r\u00eat des publics concern\u00e9s. Cela entra\u00eene dans une logique de s\u00e9duction, de sp\u00e9culation qui cultive l’imposture et joue l’\u00e9chec ou la r\u00e9ussite sur des coups de d\u00e9s.<\/p>\n
Les succ\u00e8s de quelques \u00ab\u00a0gagnants\u00a0\u00bb laissent croire \u00e0 la masse des perdants que c’est la bonne recette.Pendant ce temps aucune ma\u00eetrise ne se d\u00e9veloppe vraiment. C’est sans doute ce qui fait aujourd’hui la profusion des mod\u00e8les et des modes et le manque d’une recherche de fond pour th\u00e9oriser le management.<\/p>\n
Donner \u00e0 voir quelques exemples de r\u00e9ussite provisoire n’a jamais permis d’\u00e9chafauder une \u00ab\u00a0science\u00a0\u00bb de la r\u00e9ussite, d’int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n
Lorsque la logique de la falsification d’identit\u00e9 pr\u00e9domine pour les entreprises d’\u00e2ge secondaire alors le divorce entre dirigeant et entreprise n’est pas loin.<\/p>\n
Combien de fois des dirigeants \u00e9pris de modes manag\u00e9riales d’emprunt se sont-ils heurt\u00e9s \u00e0 la culture r\u00e9elle de leur entreprise, aux \u00ab\u00a0repr\u00e9sentations\u00a0\u00bb des cadres et du personnel qu’il a fallu s\u00e9duire ou violenter pour faire passer des id\u00e9es nouvelles.<\/p>\n
La ma\u00eetrise de l’\u00e2ge secondaire, sans se d\u00e9sint\u00e9resser des mod\u00e8les et du cours des modes, r\u00e9clame au contraire d’en faire autant de vecteurs d’interrogation, pour trouver ses propres r\u00e9f\u00e9rences.<\/p>\n
La ma\u00eetrise conceptuelle des probl\u00e8mes et des projets en est la cl\u00e9. Tout un d\u00e9veloppement de la formation des dirigeants et de la recherche conceptuelle sur l’art de diriger sont \u00e0 d\u00e9velopper et sont cruellement d\u00e9faillantes aujourd’hui.<\/p>\n
LES ENTREPRISES D’AGE TERTIAIRE<\/p>\n
Si elles sont probablement une minorit\u00e9, le fait qu’elles ont d\u00e9pass\u00e9 l’\u00e2ge de la repr\u00e9sentation les rend moins visibles aux yeux qui n’y sont pas familiaris\u00e9s.<\/p>\n
L’espace o\u00f9 elles d\u00e9veloppent leur ma\u00eetrise est l’espace de la communaut\u00e9 de destin. Ce qui est en question c’est le sens de l’avenir commun.<\/p>\n
Du m\u00eame coup le sens de l’entreprise, l’essentiel, est ce par quoi elles se situent dans l’environnement, la cit\u00e9, ou les march\u00e9s (notamment le rapport traditionnel march\u00e9\/cit\u00e9 \u00e0 retrouver ici). Le d\u00e9veloppement local, r\u00e9gional, national concoure au d\u00e9veloppement de l’entreprise indirectement, et l’entreprise y concoure directement.<\/p>\n
Cela \u00e9tant puisque l’espace de ma\u00eetrise est l’espace de la communaut\u00e9 de devenir, les termes de cette ma\u00eetrise sont tous ceux du d\u00e9veloppement de la communaut\u00e9, tant sur le plan interne, communaut\u00e9 de travail, qu’externe, communaut\u00e9 r\u00e9gionale, client\u00e8les etc…<\/p>\n
Le d\u00e9veloppement int\u00e8gre alors aussi bien l’\u00e9ducation, que la sant\u00e9, que l’int\u00e9gration des gens, que l’\u00e9thique, le politique, l’\u00e9conomique etc…
\nSi le consensus de l’entreprise est forc\u00e9ment sp\u00e9cifique les modalit\u00e9s de ce consensus touchent tous les domaines de la vie des communaut\u00e9s humaines.<\/p>\n
Le rapport au travail et la concourance collective ainsi que le commerce contribuent \u00e0 tisser les liens de la communaut\u00e9, participe \u00e0 l’int\u00e9gration et \u00e0 l’\u00e9volution commune. L’entreprise est lieu d’\u00e9ducation professionnelle et humaine et si ce n’est pas en g\u00e9n\u00e9ral sa mission elle y contribue. Lieu d’exp\u00e9rience et d’engagement majeur de la vie de ceux qui y travaillent, elle est le si\u00e8ge de l’investissement de toute les dimensions de l’humain et donc aux prises avec toutes les dimensions de l’humain dans son environnement.<\/p>\n
Elle ne peut en avoir la ma\u00eetrise \u00e0 elle seule, c’est pour cela qu’elle concoure avec les autres institutions au d\u00e9veloppement commun et qu’\u00e0 l’inverse d’autres concourent \u00e0 son d\u00e9veloppement.<\/p>\n
Imaginons une entreprise cr\u00e9e dans le d\u00e9sert pour comprendre ce que l’entreprise doit au monde dans lequel elle se d\u00e9veloppe.<\/p>\n
Personnel form\u00e9, \u00e9duqu\u00e9, cultures,langages \u00e9labor\u00e9s, moeurs civilis\u00e9s, sciences et connaissances d\u00e9velopp\u00e9es, pens\u00e9es, valeurs collectives, sensibilit\u00e9s, exp\u00e9riences communes, attentes et demandes intelligibles etc…<\/p>\n
Toute entreprise vit sur un terrain culturel extr\u00eamement riche sans lequel elle n’existerait pas mais qu’en retour elle enrichit.<\/p>\n
La ma\u00eetrise \u00e0 ce niveau est d’ordre politique (politique g\u00e9n\u00e9rale, gouvernement des hommes). Tous les concepts du management sont compris comme cela, comme \u00e9clairant les voies et moyens de la conduite des affaires humaines, entre les hommes, \u00e0 propos de choses culturellement communes.<\/p>\n
Les dirigeants de ces entreprises vivent leur r\u00f4le en terme de responsabilit\u00e9, d’oeuvre, de service \u00e0 la communaut\u00e9. Le terme m\u00eame de ma\u00eetrise prend toute sa signification, celle de servir. Le ma\u00eetre est celui qui sert, c’est ce qui fonde aussi son autorit\u00e9
\nLe dirigeant donne le Sens et pour cela discerne, s’engage, d\u00e9veloppe.<\/p>\n
L’exercice de cette responsabilit\u00e9 fait de l’entreprise l’engagement des responsabilit\u00e9s de son personnel, structur\u00e9 notamment selon le niveau de ma\u00eetrise et donc de responsabilit\u00e9, des cadres notamment.<\/p>\n
S’il est impliqu\u00e9 dans les affaires de la cit\u00e9, c’est par son entreprise et non pas en plus ou bien \u00e0 c\u00f4t\u00e9. Mais il faut avoir pour cela une vision de l’entreprise justifi\u00e9e par le service qu’elle rend \u00e0 la communaut\u00e9 et non comme un monde \u00e0 part dont les justifications appartiennent \u00e0 d’autres horizons que ceux de la communaut\u00e9 humaine.<\/p>\n
Cela n’interdit pas que les entreprises d’\u00e2ge tertiaire aient un objet d’ordre mat\u00e9riel, une production par exemple, mais cela les engage \u00e0 d\u00e9velopper leur ma\u00eetrise autour du sens de cette production pour ceux qui en ont l’usage, du sens de cet usage donc, du service rendu, du sens, m\u00eame sur le plan \u00e9thique, de ce service et de la valeur humaine de ce produit pour le bien commun.<\/p>\n
De ce fait le produit, comme l’entreprise sont envisag\u00e9s dans leur pl\u00e9nitude de r\u00e9alit\u00e9 humaine (toutes les composantes de leur coh\u00e9renciel) au lieu d’\u00eatre r\u00e9duits \u00e0 l’une ou l’autre dimension.<\/p>\n
Une automobile par exemple n’est pas seulement un moyen de transport physique ni m\u00eame un mode et un signe de participation \u00e0 la vie sociale elle est aussi le vecteur d’une autonomisation et d’une responsabilisation des personnes par rapport \u00e0 leur r\u00f4le, professionnel par exemple.
\nCe sens culturel de l’automobile est ce qui fonde le m\u00e9tier et la ma\u00eetrise de l’entreprise dont c’est l’objet. Cela, encore une fois, n’\u00e9limine pas les autres espaces, secondaires, primaires, mais les relativise.
\nLa responsabilit\u00e9 \u00ab\u00a0politique\u00a0\u00bb des dirigeants d’entreprises tertiaires intervient
\n– au niveau du personnel et plus g\u00e9n\u00e9ralement de la communaut\u00e9 des entreprises et personnes qui concourent au d\u00e9veloppement de l’entreprise (fournisseurs, conseils, partenaires, personnel, etc…) Il donne le sens du consensus et gouverne les hommes avec le relais d’une hi\u00e9rarchie (de ma\u00eetrise)
\n– au niveau de la cit\u00e9 (r\u00e9gions, etc…) dont il n’a pas la responsabilit\u00e9 politique (l’\u00e9lu) mais au d\u00e9veloppement de laquelle il concoure par son entreprise .
\n– au niveau de ses clients, en mettant la vocation de l’entreprise \u00e0 leur service et consid\u00e9rant toutes ses productions et r\u00e9alisations comme devant les servir ou plus exactement servir leur d\u00e9veloppement humain. A cet \u00e9gard il a une responsabilit\u00e9 dans le fait de cautionner des demandes, de satisfaire des besoins humainement destructeurs. Le simple fait d’ob\u00e9\u00efr \u00e0 la demande du march\u00e9 n’est certainement pas une justification \u00e9thique. Cette responsabilit\u00e9 r\u00e9clame, l\u00e0-dessus, discernement mais elle va, par l’offre de l’entreprise et son sens, jusqu’\u00e0 la provocation p\u00e9dagogique, que repr\u00e9sente toute innovation, par exemple.<\/p>\n
Cette responsabilit\u00e9 est au bout du compte d’ordre politique puisqu’il en va de l’\u00e9volution de la communaut\u00e9 des hommes par le service de leur bien personnel et collectif. Cela r\u00e9clame de discerner, bien \u00e9videment, et de prendre risques et engagements en cons\u00e9quence. Les dirigeants n’ont \u00e9videmment pas eux seuls cette responsabilit\u00e9 mais leurs entreprises y concourent et de ce fait ne peuvent dissimuler derri\u00e8re de suppos\u00e9es lois du march\u00e9 ou pseudo-m\u00e9canismes de l’\u00e9conomie leur r\u00e9elle responsabilit\u00e9.<\/p>\n
Responsabilit\u00e9 ou complaisance irresponsable tel est l’enjeu de la ma\u00eetrise tertiaire des entreprises humaines. C’est bien l’un des probl\u00e8mes du temps qui \u00e9merge de plus en plus.<\/p>\n
La ma\u00eetrise tertiaire des entreprises n’a gu\u00e8re de r\u00e9f\u00e9rence sinon dans telle tradition ou dans tel exemple local. Il y a toute une science de l’art de diriger les entreprises qui doit \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9 auquel contribue la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines et qu’elle a d\u00e9j\u00e0 pouss\u00e9e tr\u00e8s loin sur le plan th\u00e9orique mais aussi, on la verra, sur le plan pratique.<\/p>\n
Pour conclure cette partie, illustrant le nouveau regard de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines sur les entreprises humaines, nous devons souligner que notre \u00e9poque tend \u00e0 g\u00e9n\u00e9raliser la notion d’entreprise et l’acte d’entreprendre. Entreprise d’un projet personnel, de d\u00e9veloppement d’une r\u00e9gion, d’un changement politique, d’une r\u00e9alisation. Organisations, institutions ont aussi toutes \u00e0 entreprendre leur vocation. De ce fait tout ce que nous venons de voir est transposable \u00e0 ces entreprises l\u00e0.<\/p>\n
Derri\u00e8re les exemples ou r\u00e9f\u00e9rences \u00e0 un secteur sp\u00e9cifique on peut aussi lire la possibilit\u00e9 d’une extension au gouvernement, de la nation, de la cit\u00e9, ou \u00e0 tout projet personnel ou collectif y compris au sein des entreprises auxquelles nous concourons.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Les entreprises sont des ph\u00e9nom\u00e8nes humains dont les d\u00e9terminants sont enti\u00e8rement humains. En effet rien de ce qui compose ou caract\u00e9rise une entreprise n’est de source, de valeur et d’utilit\u00e9 humaine ainsi que toute ma\u00eetrise est de nature humaine et passe par les hommes. Il faut alors repenser le management et toutes les activit\u00e9s d’entreprises \u00e0 la lumi\u00e8re de la connaissance et de la ma\u00eetrise des ph\u00e9nom\u00e8nes humains en jeu. Encore faut-il avoir une \u00ab\u00a0science\u00a0\u00bb humaine coh\u00e9rente pour cela. C’est l’apport d\u00e9cisif de l’humanisme m\u00e9thodologique.<\/p>\n","protected":false},"author":682,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[607,57],"tags":[],"class_list":["post-515","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-c73-la-mutation-des-entreprises","category-f623-la-mutation-des-entreprises"],"jetpack_featured_media_url":"","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/515","targetHints":{"allow":["GET","POST","PUT","PATCH"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/users\/682"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=515"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/515\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2202,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/515\/revisions\/2202"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=515"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=515"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=515"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}