![\"groupC1.png\"](\"https:\/\/i0.wp.com\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/files\/1612\/62\/png_groupC1.png?resize=404%2C308\")
<\/p>\nL’efficience et la structure des \u00e9quipes de travail sont mises en \u00e9vidence \u00e0 partir de la structure coh\u00e9rencielle qui explicite la nature des liens de concourance. Ces liens sont ceux qui correspondent aux entreprises et aux projets humains et \u00e0 la poursuite du bien commun.<\/p>\n
L\u2019efficience et la structure des \u00e9quipes de travail sont mises en \u00e9vidence \u00e0 partir de la structure coh\u00e9rencielle qui explicite la nature des liens de concourance. Ces liens sont ceux qui correspondent aux entreprises et aux projets humains et \u00e0 la poursuite du bien commun.<\/p>\n
INTRODUCTION<\/p>\n
1\u00b0 PARTIE – LA THEORIE : <\/p>\n
LES STRUCTURES DE CONCOURANCE ET LA CONSTITUTION DES COLLECTIFS DE TRAVAIL<\/p>\n
LA STRUCTURE DE CONCOURANCE<\/p>\n
LA CONDUITE DES GROUPES DE CONCOURANCE<\/p>\n
2\u00b0 PARTIE – LA PRATIQUE DES GROUPES DE CONCOURANCE<\/p>\n
1) L\u2019initiative du groupe de travail et la centration initiale<\/p>\n
2) La constitution des groupes de concourance<\/p>\n
3) L\u2019engagement du groupe de concourance<\/p>\n
4) La ma\u00eetrise des groupes de concourance<\/p>\n
5) Maturit\u00e9 des groupes de concourance<\/p>\n
CONCLUSIONS<\/p>\n
M\u00e9thodologie pour la constitution et la conduite des groupes de concourance<\/p>\n
Les perspectives du concept de concourance : <\/p>\n
T\u00e9l\u00e9travail et \u00e9volution des structures d\u2019entreprises.<\/p>\n
Le rapport au travail et le lien social<\/p>\n
INTRODUCTION <\/p>\n
Il est de plus en plus \u00e9vident pour beaucoup que les mutations en cours vont affecter profond\u00e9ment les modes de travail et particuli\u00e8rement les structures du travail collectif. <\/p>\n
Trois facteurs y concourent . <\/p>\n
D\u2019abord la n\u00e9cessaire r\u00e9activit\u00e9 dans un monde qui bouge et qui condamne les structures rigides auto conservatrices. <\/p>\n
Ensuite l\u2019\u00e9volution des mentalit\u00e9s et de la maturit\u00e9 dans les d\u00e9mocraties modernes qui remet en question les rapports au travail et les investissements personnels par rapport au collectif . <\/p>\n
Enfin le d\u00e9ferlement des moyens de t\u00e9l\u00e9transmission avec Internet et Intranet qui ouvre des possibilit\u00e9s insoup\u00e7onn\u00e9es tant sur le plan des outils que sur celui des conduites individuelles et collectives. <\/p>\n
Les apports au travail, les structures par projet, la question du t\u00e9l\u00e9travail et enfin ce que certains appellent travail coop\u00e9ratif ou collaboratif sont des indicateurs des pr\u00e9occupations \u00e9mergentes. <\/p>\n
En fait, tout cela marque l\u2019ach\u00e8vement annonc\u00e9 de la pr\u00e9dominance de deux mod\u00e8les : <\/p>\n
Celui du monde industriel dont le taylorisme n\u2019a cess\u00e9 d\u2019\u00eatre le r\u00e9f\u00e9rent avec la \u00ab\u00a0r\u00e9duction\u00a0\u00bb du travail \u00e0 l\u2019op\u00e9ratoire plus ou moins d\u00e9compos\u00e9 en t\u00e2ches \u00e9l\u00e9mentaires ali\u00e9nantes. <\/p>\n
Celui du monde administratif o\u00f9 la conservation d\u2019une architecture statique des fonctions transforme les organisations en syst\u00e8mes de proc\u00e9dures autor\u00e9f\u00e9renc\u00e9es. <\/p>\n
Or, si les th\u00e8mes de l\u2019animation d\u2019\u00e9quipe, des groupes autonomes, groupes de progr\u00e8s ou cercles de qualit\u00e9 ont fleuri au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies ils n\u2019ont pas donn\u00e9 lieu \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement d\u2019une doctrine suffisamment fond\u00e9e et \u00e9tay\u00e9e en pratique qui puisse faire r\u00e9f\u00e9rence. La d\u00e9rive gestionnaire, conjuguant les d\u00e9fauts des deux anciens mod\u00e8les, poursuit ses ravages en d\u00e9composant le tissu de la soci\u00e9t\u00e9 de travail au profit d\u2019une rationalit\u00e9 \u00e9conomique et sp\u00e9culative disjointe. <\/p>\n
Le champ de la probl\u00e9matique est tr\u00e8s large. Il touche \u00e0 la structure de travail des entreprises avec la multiplicit\u00e9 des formes d\u2019activit\u00e9s et de partenariat. Il touche \u00e0 la structure de travail des services publics mais aussi \u00e0 la ville et au d\u00e9veloppement dans les collectivit\u00e9s locales. Il touche aussi au type de relations entre les entreprises, les institutions, les espaces du politique et aussi entre les r\u00e9gions et les nations, comme dans le cas de l\u2019Europe. <\/p>\n
Au fond, au travers du mod\u00e8le de travail en groupe, c\u2019est toute la question du lien structurant les communaut\u00e9s engag\u00e9es dans un projet et leur conduite qui est pos\u00e9e. <\/p>\n
C\u2019est probablement en r\u00e9solvant ce probl\u00e8me \u00e0 l\u2019\u00e9chelle pragmatique du groupe de projet que l\u2019on pourra en tirer des enseignements g\u00e9n\u00e9ralisables. <\/p>\n
LA PROBLEMATIQUE <\/p>\n
Lorsque l\u2019on consid\u00e8re que les participants \u00e0 une \u00e9quipe de travail sont plus autonomes, porteurs eux-m\u00eames de projets, alors se pose les questions : <\/p>\n
Comment engager une \u00e9quipe dans le m\u00eame Sens et de fa\u00e7on efficiente ? <\/p>\n
Quel est la nature du lien qui structure le groupe de travail durablement et efficacement ? <\/p>\n
Comment former et piloter une \u00e9quipe coh\u00e9rente et efficace. <\/p>\n
Cela touche \u00e0 la fois \u00e0 la coh\u00e9sion du groupe, \u00e0 la participation de chacun, \u00e0 la responsabilit\u00e9 et la direction de l\u2019\u00e9quipe, aux m\u00e9thodes de travail, aux moyens collectifs, \u00e0 la diff\u00e9renciation des r\u00f4les, \u00e0 l\u2019\u00e9valuation du travail collectif et particulier, et pourquoi pas au fruit du travail et sa r\u00e9mun\u00e9ration. Il faut \u00e9videmment penser \u00e0 ces groupes de travail plus grands : les entreprises form\u00e9es de multiples groupes, par exemple. <\/p>\n
Rien de tout cela ne peut \u00eatre r\u00e9gl\u00e9 isol\u00e9ment, c\u2019est pour cela qu\u2019une doctrine claire doit \u00eatre \u00e9labor\u00e9e tant pour penser les probl\u00e8mes que pour l\u2019action. <\/p>\n
C\u2019est l\u2019enjeu de ce document de pr\u00e9senter, d\u2019une fa\u00e7on relativement sommaire il est vrai, une r\u00e9ponse \u00e0 ce type de pr\u00e9occupation. <\/p>\n
Les groupes de concourance<\/p>\n
Le point d\u2019appui est la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines et les \u00e9clairages, m\u00e9thodes et outils qui en sont issus*. <\/p>\n
Cette compr\u00e9hension neuve de l\u2019homme et des affaires et ph\u00e9nom\u00e8nes humains \u00e9claire tout d\u2019abord le contexte des mutations en cours*. Ce qui permet de situer l\u2019historicit\u00e9 et l\u2019actualit\u00e9 du probl\u00e8me. <\/p>\n
Ensuite, elle montre que le lien interhumain est toujours un lien de Sens qui prend des formes \u00e9videmment multiples. Cela retentit sur notre question dans la mesure o\u00f9 cela montre que le lien de fond qui constitue une \u00e9quipe de travail est comme un vecteur orient\u00e9, ce qui est particuli\u00e8rement int\u00e9ressant lorsqu\u2019une dynamique et des enjeux communs sont fix\u00e9s comme dans une entreprise ou un groupe de travail. <\/p>\n
On a pu montrer que si l\u2019unit\u00e9 de direction vient de l\u2019unit\u00e9 de Sens, la fa\u00e7on de comprendre le rapport souhaitable de chacun \u00e0 l\u2019ensemble, c\u2019est le concours apport\u00e9 aux enjeux communs. C\u2019est pour cela que l\u2019on parle de lien de concourance, puis de structures de concourance, et enfin de groupes de concourance. C\u2019est la mani\u00e8re d\u2019identifier un groupe de travail par la nature de ce qui l\u2019organise et l\u2019engage. <\/p>\n
Les groupes de concourance ont de multiples enjeux qui peuvent les diff\u00e9rencier, de m\u00eame que leur taille peut aller de deux personnes (un couple !) \u00e0 des dizaines de milliers ou plus, sachant que les parties prenantes peuvent \u00eatre alors d\u2019autres groupes. <\/p>\n
Le principe de courance* est donc ce sur quoi on peut faire reposer une nouvelle conception du lien social, du lien de travail en situation d\u2019engagement collectif. <\/p>\n
Des architectures de concourance sont alors \u00e0 envisager, c\u2019est l\u00e0 que la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines apporte aussi un \u00e9l\u00e9ment d\u00e9cisif avec \u00ab\u00a0la structure coh\u00e9rencielle\u00a0\u00bb qui d\u00e9finit les dimensions et les plans sur lesquels se joue la coh\u00e9rence et la dynamique des groupes de concourance et donc de toute entreprise de concourance*. <\/p>\n
Enfin vingt ann\u00e9es de conseil en Coh\u00e9rences Humaines ont permis d\u2019\u00e9laborer des m\u00e9thodes et outils qui permettent la conduite des groupes et des entreprises de concourance. <\/p>\n
1 PARTIE – LA THEORIE : <\/p>\n
LES STRUCTURES DE CONCOURANCE ET LA CONSTITUTION DES COLLECTIFS DE TRAVAIL.<\/p>\n
On examinera ici les principaux param\u00e8tres qui interviennent dans la constitution et l\u2019efficience des groupes de concourance avant d\u2019envisager le cadre m\u00e9thodologique et les outils pour l\u2019action. <\/p>\n
Rappelons cette \u00e9vidence qu\u2019un groupe de travail agit dans la dur\u00e9e. Son action n\u2019est pas la simple juxtaposition de t\u00e2ches \u00e9l\u00e9mentaires, ni la reproduction programm\u00e9e d\u2019une proc\u00e9dure formelle. L\u2019action d\u2019un groupe de concourance, c\u2019est d\u2019abord l\u2019engagement de personnes qui, par leurs actes personnels et conjoints, visent un certain but. Le premier \u00e9l\u00e9ment th\u00e9orique est que ce qui r\u00e9unit les membres du groupe de travail, c\u2019est le Sens de leur engagement dans ce groupe et le conSensus (Sens partag\u00e9) qui en permet la r\u00e9alisation. L\u2019essentiel n\u2019est pas l\u00e0 o\u00f9 on l\u2019attend d\u2019habitude, l\u2019objectif, la m\u00e9thode, l\u2019organisation mais plus profond\u00e9ment le Sens. <\/p>\n
Le Sens, c\u2019est ce qui donne signification pour comprendre et s\u2019entendre. Le Sens c\u2019est l\u2019orientation qui justifie le travail et le cheminement, le Sens c\u2019est le vecteur de l\u2019action qui lui donne sa force et sa structuration. <\/p>\n
Un groupe de concourance est d\u2019abord fond\u00e9 sur un Sens partag\u00e9 en ConSensus. Ce Sens est au d\u00e9part : probl\u00e8me, qu\u00eate ; en chemin : mouvement, rationalit\u00e9 ; \u00e0 l\u2019arriv\u00e9e : solution, r\u00e9alisation ou du moins s\u2019y exprime-t-il. <\/p>\n
La premi\u00e8re r\u00e9ponse \u00e0 la question de la constitution des groupes de concourance est l\u2019unit\u00e9 de Sens. Elle participe de ce que l\u2019on appelle une centration. Un groupe de concourance doit \u00eatre centr\u00e9 pour qu\u2019il y ait une unit\u00e9, une identit\u00e9, une coh\u00e9rence qui se traduit d\u2019ailleurs par une \u00ab\u00a0centration\u00a0\u00bb des efforts qui est en fait une co-centration des personnes. <\/p>\n
Pour atteindre \u00e0 cette centration qui noue l\u2019unit\u00e9 du groupe de concourance, on devra passer le plus souvent par quelques artifices. Ceux-ci consistent \u00e0 \u00e9tablir la structure de concourance du groupe de travail. <\/p>\n
Cette structure est \u00e0 la fois ce qui permet de le constituer et \u00e0 la fois ce qui permet d\u2019en assurer la conduite. <\/p>\n
Cette structure de concourance est directement d\u00e9riv\u00e9e de la structure coh\u00e9rencielle des ph\u00e9nom\u00e8nes humains et on va en examiner les param\u00e8tres . <\/p>\n
LA STRUCTURE DE CONCOURANCE<\/p>\n
<\/p>\n
a) Les trois param\u00e8tres structurants du groupe : <\/p>\n
Un sujet :
\nC\u2019est -\u00e0-dire une intention commune qui forme le vouloir collectif du groupe. <\/p>\n
Un objet :
\nC\u2019est-\u00e0-dire une attention commune qui focalise le groupe autour d\u2019une m\u00eame affaire. <\/p>\n
Un projet :
\nC\u2019est-\u00e0-dire une d\u00e9ploiement commun qui structure le groupe selon une d\u00e9marche commune. <\/p>\n
Dans cette structure objet et sujet se conjuguent. <\/p>\n
L\u2019intention pr\u00e9c\u00e8de quelque fois l\u2019objet et d\u00e9termine quel objet est pertinent pour le groupe. C\u2019est le cas o\u00f9 le groupe de concourance est d\u00e9j\u00e0 constitu\u00e9 et cherche \u00e0 se focaliser sur un objet de travail ail significatif pour lui. <\/p>\n
L\u2019attention a un objet pr\u00e9c\u00e8de quelque fois l\u2019intention et la suscite ou la favorise comme une motivation nouvelle. <\/p>\n
Cependant c\u2019est toujours la conjugaison des deux qui initie la dynamique du groupe de travail. <\/p>\n
Le troisi\u00e8me terme est toujours la r\u00e9sultante des deux premiers. <\/p>\n
Aucun projet n\u2019est intelligible si on ne sait pourquoi (intention). Aucun projet n\u2019est portable si on n\u2019en conna\u00eet pas l\u2019objet. <\/p>\n
La concourance n\u2019est possible que s\u2019il y a :
\nUnit\u00e9 du sujet : Intention commune
\nUnit\u00e9 d\u2019objet : Attention commune
\nUnit\u00e9 de projet : Extension commune <\/p>\n
C\u2019est l\u00e0 un moyen d\u2019\u00e9tablir et de v\u00e9rifier la centration du groupe. <\/p>\n
b) Les trois plans de r\u00e9alisation du groupe. <\/p>\n
Le groupe de concourance manifeste son unit\u00e9 de centration sur trois plans qui le constituent : <\/p>\n
Le plan op\u00e9rationnel qui r\u00e9clame une unit\u00e9 d\u2019action. Il s\u2019agit du rapport objet- projet qui se traduit en g\u00e9n\u00e9ral par l\u2019organisation du travail et donc une coop\u00e9ration organis\u00e9e. <\/p>\n
Le plan formel qui r\u00e9clame une unit\u00e9 d\u2019identification. Il s\u2019agit du rapport sujet-projet qui se traduit par une repr\u00e9sentation commune du groupe et de son projet qui sert de support, d\u2019identification collective pour le groupe et aussi d\u2019identification par l\u2019environnement des potentiels et des promesses du groupe. <\/p>\n
Le plan relationnel qui r\u00e9clame une unit\u00e9 de coh\u00e9sion et d\u2019engagement. Il s\u2019agit de la conjugaison sujet-objet et de l\u2019affectation mutuelle des r\u00f4les et des responsabilit\u00e9s. Le potentiel et le dynamisme du groupe sont directement d\u00e9pendant de ce \u00ab\u00a0sociogramme\u00a0\u00bb des r\u00f4les et relations. <\/p>\n
Les groupes de concourance se caract\u00e9risent donc par une structure d\u2019int\u00e9gration des param\u00e8tres et composantes dont l\u2019unit\u00e9 donne au groupe sa centration, donc la centration indispensable \u00e0 son efficience. <\/p>\n
On observera que si le plan op\u00e9rationnel est souvent mieux connu, le plan formel des repr\u00e9sentations est moins bien pris en compte et le plan relationnel des responsabilit\u00e9s encore moins. C\u2019est aussi la coh\u00e9rence de ces six dimensions qui est indispensable sur une groupe de concourance. <\/p>\n
Pour bien comprendre cette premi\u00e8re partie le plus simple est de proc\u00e9der par l\u2019hypoth\u00e8se de carence et le lecteur en verra rapidement l\u2019int\u00e9r\u00eat : <\/p>\n
Que se passe-t-il si un groupe n\u2019est pas centr\u00e9, va dans tous le Sens ? C\u2019est la question g\u00e9n\u00e9rique. <\/p>\n
Que se passe-t-il s\u2019il n\u2019y a pas unit\u00e9 d\u2019intention, soit qu\u2019elle n\u2019est pas connue, soit qu\u2019il y en a plusieurs, divergentes, soit parce qu\u2019elle change au gr\u00e8s des humeurs et circonstances, soit parce qu\u2019elle n\u2019est pas recevable par le groupe. <\/p>\n
Que se passe-t-il si l\u2019objet n\u2019est pas partag\u00e9, si chacun se pr\u00e9occupe de quelque chose de diff\u00e9rent, sans lien avec la pr\u00e9occupation d\u2019ensemble du groupe, si chacun ne prend en compte que ce qui l\u2019int\u00e9resse ou un aspect parcellaire des choses. <\/p>\n
Que se passe-t-il si les d\u00e9marches ne sont pas communes, pas au m\u00eame rythme, pas architectur\u00e9es, si on ne mesure pas l\u2019avancement de fa\u00e7on identique, si les buts ne sont pas reconnus en commun, ni articul\u00e9s entre eux. <\/p>\n
Que se passe-t-il si chacun fait son travail dans son coin avec ses crit\u00e8res d\u2019efficacit\u00e9, de qualit\u00e9, de rapidit\u00e9 et sa propre organisation. <\/p>\n
Que se passe-t-il si chacun se fait une id\u00e9e diff\u00e9rente du projet ou n\u2019arrive pas \u00e0 se situer ou n\u2019a pas de vue d\u2019ensemble, s\u2019il y a une multiplicit\u00e9 de versions, s\u2019il y a des messages morcel\u00e9s, contradictoires ou m\u00eame erron\u00e9s. <\/p>\n
Que se passe-t-il si chacun exerce sa comp\u00e9tence sur son secteur sans souci de l\u2019ensemble, si l\u2019ensemble des r\u00f4les ne couvre pas tous ce qu\u2019il y a \u00e0 prendre en charge, si chacun se d\u00e9cerne des appr\u00e9ciations ind\u00e9pendantes de la communaut\u00e9 d\u2019engagement. <\/p>\n
Tout cela est \u00e0 la fois tr\u00e8s banal et en m\u00eame temps laiss\u00e9 \u00e0 une r\u00e9solution spontan\u00e9e quand encore les th\u00e8ses en pr\u00e9sence ne sont pas radicalement fausses. <\/p>\n
LA CONDUITE DES GROUPES DE CONCOURANCE <\/p>\n
Si on sait maintenant ce qui les d\u00e9finit, il faut maintenant comprendre comment ils peuvent \u00eatre conduits et peut-\u00eatre exerc\u00e9e une certaine ma\u00eetrise de leurs r\u00e9alisations. <\/p>\n
On distinguera alors : <\/p>\n
La ma\u00eetrise cybern\u00e9tique qui porte sur les param\u00e8tres structurants, autrement dit le gouvernement du groupe, <\/p>\n
La ma\u00eetrise virtuelle qui porte sur les plans de r\u00e9alisation du groupe, autrement dit le management du groupe. <\/p>\n
La dimension cybern\u00e9tique <\/p>\n
Il faut l\u00e0 noter que si le groupe est auto gouvern\u00e9, y participe au premier chef l\u2019intention commune et non de simples m\u00e9canismes r\u00e9gulateurs. <\/p>\n
Cette dimension cybern\u00e9tique a pour enjeu l\u2019essentiel, la d\u00e9termination et la pers\u00e9v\u00e9rance de la centration du groupe. Pour cela trois param\u00e8tres sont \u00e0 ma\u00eetriser : <\/p>\n
L\u2019intention g\u00e9n\u00e9rale. Il est quelque peu ang\u00e9lique de croire les hommes parfaitement lucide sur leurs intentions et celles des autres, aussi ont-ils besoin de s\u2019aider \u00e0 cela et de faire appel \u00e0 des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques. Il y a donc le plus souvent un sujet de r\u00e9f\u00e9rence, membre du groupe ou ext\u00e9rieur, qui d\u00e9termine l\u2019intention et en assume l\u2019autorit\u00e9. <\/p>\n
Pour cela il faut qu\u2019il puisse discerner les Sens possibles, choisir le meilleur possible et l\u2019indiquer \u00e0 temps et \u00e0 contre temps avec pers\u00e9v\u00e9rance. <\/p>\n
Le caract\u00e8re de participants relativement autonomes est qu\u2019ils sont capables de d\u00e9termination personnelle de leurs intentions. <\/p>\n
Ils ne peuvent partager l\u2019intention commune que de leur propre chef. Cependant les degr\u00e9s de maturit\u00e9 des hommes et du groupe donneront \u00e0 ce propos une grande diversit\u00e9 de configurations qui mettent \u00e0 mal les mod\u00e8les trop simplistes. <\/p>\n
De toute fa\u00e7on entre les extr\u00eames d\u2019une d\u00e9termination arbitraire de l\u2019intention g\u00e9n\u00e9rale, c\u2019est-\u00e0-dire autoritaire, et une d\u00e9termination conjoncturelle li\u00e9e \u00e0 la versatilit\u00e9 des humeurs collectives, il y a place pour une pratique responsable. <\/p>\n
Elle suppose : <\/p>\n
– Un certain degr\u00e9 de participation au discernement des intentions possibles. <\/p>\n
– Une possibilit\u00e9 de prise de position soit \u00e0 priori, soit \u00e0 posteriori par rapport \u00e0 une intention d\u00e9termin\u00e9e. <\/p>\n
– Une participation au partage de l\u2019intention commune. <\/p>\n
Tout cela d\u00e9pend des niveaux de maturit\u00e9, du caract\u00e8re exog\u00e8ne ou endog\u00e8ne de l\u2019intention du groupe (source externe ou interne de d\u00e9termination). <\/p>\n
De toute fa\u00e7on la mission d\u2019autorit\u00e9 est toujours utile et la libert\u00e9 s\u2019exerce pour chacun \u00e0 la mesure de son jugement. On peut esp\u00e9rer que celui qui est investi de la mission est le plus \u00e0 m\u00eame de ma\u00eetriser le Sens et donc la direction g\u00e9n\u00e9rale. <\/p>\n
L\u2019objet d\u2019attention et de pr\u00e9occupation commune . Une groupe de travail part toujours d\u2019une situation o\u00f9 un besoin, une attente, une demande sont pr\u00e9sents. C\u2019est l\u2019objet de son travail que de les prendre en charge et d\u2019y exercer sa volont\u00e9. <\/p>\n
L\u2019objet de pr\u00e9occupation r\u00e9pond \u00e0 la question \u00ab\u00a0de quoi s\u2019agit-il ?\u00a0\u00bb et la r\u00e9ponse peut \u00eatre assur\u00e9e par la d\u00e9signation d\u2019un objet central. Cependant cet objet central de pr\u00e9occupation se place toujours dans un contexte qui est pour le groupe un champ de donn\u00e9es et un domaine d\u2019activit\u00e9. <\/p>\n
L\u2019objet de pr\u00e9occupation se place toujours ainsi dans un contexte et des circonstances qui repr\u00e9sentent les conditions de l\u2019activit\u00e9 du groupe, ressources et contraintes, facteurs et acteurs environnants ou disponibles, etc… <\/p>\n
Il importe donc pour le groupe de concourance de bien se situer et de \u00ab\u00a0prendre en compte\u00a0\u00bb toutes les donn\u00e9es significatives. Cela r\u00e9clame, observations, analyses, mesures, comptabilit\u00e9s, am\u00e9lioration des conditions, etc… <\/p>\n
Il n\u2019y a pas de gouvernement si on ne sait dans quel Sens on va, ni o\u00f9 on est, et dans quelles conditions. <\/p>\n
On comprendra aussi que l\u2019objet principal puisse \u00eatre d\u00e9compos\u00e9 en objets secondaires et que, de ce fait, les pr\u00e9occupations peuvent \u00eatre diff\u00e9rentes dans un groupe de concourance \u00e0 conditions d\u2019\u00eatre reli\u00e9es et hi\u00e9rarchis\u00e9es vis-\u00e0-vis de l\u2019objet principal. Le contraire am\u00e8nerait la dispersion et la d\u00e9sint\u00e9gration du groupe. <\/p>\n
Le projet et l\u2019encadrement d\u2019une m\u00eame d\u00e9marche. Si les deux param\u00e8tres pr\u00e9c\u00e9dents sont d\u00e9j\u00e0 suffisants, la redondance est tr\u00e8s utile surtout lorsque il n\u2019est gu\u00e8re pensable que la ma\u00eetrise en soit parfaite. <\/p>\n
Aussi d\u00e9finir les buts, les voies et les moyens pour y parvenir au travers d\u2019un projet et tous les plans, les strat\u00e9gies ou m\u00eame les programmes qui le traduisent rationnellement sont-ils tr\u00e8s important. Il faut savoir cependant qu\u2019il s\u2019agit d\u2019encadrer une d\u00e9marche pour aider \u00e0 la conduite d\u2019un processus et non pas l\u2019ex\u00e9cution d\u2019un simple formalisme. <\/p>\n
L\u2019exercice de l\u2019intention commune dans des conditions centr\u00e9s mais complexes, donne un processus unifi\u00e9 dans son architecture temporelle mais diversifi\u00e9 dans ses modalit\u00e9s, adapt\u00e9es aux diverses conditions. <\/p>\n
La dimension cybern\u00e9tique de ma\u00eetrise des groupes de concourance inclue donc le pilotage de processus inscrit dans un cadre o\u00f9 chacun peut retrouver son propre processus, concourant au processus g\u00e9n\u00e9ral. L\u2019encadrement et le pilotage aident \u00e0 garder l\u2019unit\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire la centration et la concentration des efforts. <\/p>\n
Tenir ces trois termes, c\u2019est assurer la centration du groupe de concourance. <\/p>\n
La dimension virtuelle <\/p>\n
Il faut \u00e9tudier ensuite la dimension virtuelle de la ma\u00eetrise du groupe de concourance. <\/p>\n
Un groupe de concourance est une r\u00e9alit\u00e9 virtuelle parce qu\u2019il est porteur de Sens et donc qu\u2019il r\u00e9alise une intentionalit\u00e9 humaine. Or la racine Vir, de virtuel, vient de WIR qui veut dire homme et se retrouve dans vertu, virtuel, valeur. (Les racines des langues indo-europ\u00e9ennes de R. Grandsaignes d\u2019Hauterive, Larousse 1948). Autrement dit, virtuel veut dire porteur d\u2019intention humaine. <\/p>\n
En cela, un groupe de concourance n\u2019a de r\u00e9alit\u00e9 que par rapport \u00e0 l\u2019intention qu\u2019il porte et qu\u2019il cherche \u00e0 accomplir dans son projet, en fonction des conditions o\u00f9 il se place. La ma\u00eetrise virtuelle du projet ou management consiste \u00e0 assurer de fa\u00e7on comp\u00e9tente et ma\u00eetris\u00e9e, la r\u00e9alisation des diff\u00e9rents plans du groupe de concourance. <\/p>\n
Le plan op\u00e9rationnel. Il s\u2019agit de l\u2019organisation du travail optimis\u00e9e en efficacit\u00e9, en qualit\u00e9, en moyens, \u00e0 partir des conditions disponibles mais en fonction de l\u2019intention commune. L\u2019action op\u00e9rationnelle incarne l\u2019intention et c\u2019est la concentration des intentions qui est agissante par l\u2019utilisation opportune des ressources, moyens et savoir-faire. C\u2019est avant tout un travail de coordination des coop\u00e9rations.<\/p>\n
Le plan formel . Il s\u2019agit de l\u2019expression et la communication d\u2019une repr\u00e9sentation commune du groupe et son projet. C\u2019est l\u00e0 qu\u2019interviennent divers supports qui permettent le dessin d\u2019un tableau qui fait appel \u00e0 l\u2019imaginaire, aux r\u00e9f\u00e9rences culturelles, aux id\u00e9es et identit\u00e9s diverses, \u00e0 la mod\u00e9lisation, la conception, la raison et c\u2019est l\u00e0 qu\u2019un certain nombre d\u2019outils collaboratifs se placent. C\u2019est en effet la question \u00e0 r\u00e9gler, comment \u00e9laborer le cadre de r\u00e9f\u00e9rence identificatoire du groupe de fa\u00e7on \u00e0 ce que tous s\u2019y retrouvent, justement, et que l\u2019ensemble soit coh\u00e9rent avec l\u2019intention qui doit \u00eatre ainsi m\u00e9diatis\u00e9e. <\/p>\n
Les espaces d\u2019expression commun sont tr\u00e8s utiles, les espaces de projection imaginaires aussi, mais encore la possibilit\u00e9 de concourir \u00e0 l\u2019\u00e9laboration d\u2019une vision commune du groupe, du projet de de l\u2019\u00e9volution des choses. L\u00e0 un management participatif, non ang\u00e9lique et bien centr\u00e9, est tr\u00e8s utile pour forger les repr\u00e9sentations communes. Les moyens de t\u00e9l\u00e9communication, d\u2019Internet et d\u2019Intranet offrent de nouvelles possibilit\u00e9s particuli\u00e8rement int\u00e9ressantes. <\/p>\n
Le plan relationnel . Le groupe de concourance est une coalition de responsabilit\u00e9s diff\u00e9renci\u00e9es selon les potentiels respectifs et selon l\u2019int\u00e9gration n\u00e9cessaire de tous les aspects de la r\u00e9alit\u00e9 virtuelle \u00e0 assumer. La caract\u00e9ristique est que la coh\u00e9sion tient \u00e0 l\u2019unit\u00e9 de Sens et donc au consensus diff\u00e9renci\u00e9. <\/p>\n
Le groupe de concourance doit int\u00e9grer l\u2019ensemble des comp\u00e9tences formant une unit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e, c\u2019est-\u00e0-dire couvrant la totalit\u00e9 du coh\u00e9renciel. En effet, chaque dimension r\u00e9clame un profil particulier, des savoir-faire et des m\u00e9thodes sp\u00e9cifiques. Si une dimension n\u2019est pas ma\u00eetris\u00e9e, c\u2019est l\u2019ensemble qui ne l\u2019est pas. <\/p>\n
Qu\u2019il y ait une ou cent personnes pour assurer une dimension de la ma\u00eetrise, ou une personne pour en assurer plusieurs, c\u2019est l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 qu\u2019il faut viser. <\/p>\n
Au niveau du groupe chaque responsabilit\u00e9 est alors une responsabilit\u00e9 de l\u2019ensemble du groupe sous l\u2019angle qui est le sien. Pour exemple la direction est celle de l\u2019ensemble du groupe, la gestion aussi, la communication est une responsabilit\u00e9 globale du groupe de concourance comme l\u2019animation ou la coordination. Ainsi chacun a une autorit\u00e9 globale, une responsabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale mais ne peux l\u2019exercer sans le concours des autres. On est loin des chapelles, territoires et sp\u00e9cialit\u00e9s, il ne s\u2019agit pas d\u2019une juxtaposition de fonctions mais d\u2019une concourance de responsabilit\u00e9s. Chaque personne est caract\u00e9ris\u00e9e par son \u00ab\u00a0potentiel de concourance\u00a0\u00bb et le profil qui est le sien et c\u2019est leur conjonction qui forme le groupe. <\/p>\n
Il y a l\u00e0 un point particulier \u00e0 noter , c\u2019est que la concourance \u00e0 un groupe n\u2019exclue pas la concourance \u00e0 un autre groupe totalement diff\u00e9rent dans sa centration o\u00f9 \u00e0 tout autre activit\u00e9. <\/p>\n
Les r\u00e9seaux intranet et internet et les outils de travail en commun sont l\u2019occasion de mettre en sc\u00e8ne cette concourance des r\u00f4les. Toutes sortes de possibilit\u00e9 en sont offertes comme dans les projets concourants. Par contre il faut insister sur le fait que sans cette concourance int\u00e9grale, sans cette centration et sans cette conduite cybern\u00e9tique et virtuelle, il est difficile d\u2019assurer une efficience durable et suffisante. A l\u2019inverse les b\u00e9n\u00e9fices sont consid\u00e9rables et notamment : <\/p>\n
\u00c9conomie de moyens (d\u00e9placements, locaux…)
\nPertinence des projets et r\u00e9alisations.
\nCoh\u00e9rence des structures et de l\u2019action.
\nPerformance li\u00e9e \u00e0 la co-centration
\nQualification et mobilisation des personnes. <\/p>\n
2 PARTIE – LA PRATIQUE DES GROUPES DE CONCOURANCE <\/p>\n
Les principes \u00e9nonc\u00e9s plus haut vont servir de trame \u00e0 l\u2019examen de diff\u00e9rents aspects de la pratique. Les moments importants en sont les suivants : <\/p>\n
a) L\u2019initiative du groupe de travail et la centration initiale.
\nb) La constitution du groupe et de la structure de concourance.
\nc) L\u2019engagement du groupe et la m\u00e9thodologie de r\u00e9alisation ;
\nd) La ma\u00eetrise du groupe et sa conduite.
\ne) L\u2019\u00e9volution et la maturit\u00e9 d\u2019un groupe de concourance
\nf) La g\u00e9n\u00e9ralisation aux entreprises et aux projets de grande amplitude. <\/p>\n
1) L\u2019initiative du groupe de travail et la centration initiale<\/p>\n
Il y a groupe de concourance d\u00e8s qu\u2019une vis\u00e9e de progr\u00e8s ou de r\u00e9alisation collective est en jeu qui appelle donc le concours de plusieurs. <\/p>\n
C\u2019est l\u00e0 une premi\u00e8re condition pour la cr\u00e9ation d\u2019un groupe de concourance : consid\u00e9rer un enjeu qui soit un bien commun, tant parce que son approche ou son atteinte sont d\u00e9sirables pour tous que parce que le fruit du travail du groupe a une valeur pour d\u2019autres qui en attendent un service. <\/p>\n
Il n\u2019y a pas vraiment concourance si le groupe ne fait qu\u2019appliquer des proc\u00e9dures ou des mod\u00e8les. Il n\u2019y a pas concourance mais concurrence lorsque le groupe est engag\u00e9 dans une logique de comp\u00e9tition (\u00e0 ne pas confondre avec \u00e9mulation), ni lorsque le groupe est engag\u00e9 dans une logique de domination ou de d\u00e9monstration. Les \u00ab\u00a0bonnes vieilles m\u00e9thodes qui ont fait leurs preuves\u00a0\u00bb sont l\u00e0 bien suffisantes. <\/p>\n
La concourance est la finalit\u00e9 du groupe : Il concoure \u00e0 un bien commun \u00e0 d\u2019autres, hors du groupe. C\u2019est aussi l\u2019esprit et la m\u00e9thode du groupe. Il y a coh\u00e9rence entre les fins et les moyens (unit\u00e9 du Sens). <\/p>\n
C\u2019est un aspect de la centration initiale que d\u2019\u00e9lucider le Sens du groupe de travail et d\u2019accorder finalit\u00e9 et logique d\u2019action ou d\u2019organisation. <\/p>\n
Dans certains cas, une analyse importante peut \u00eatre reprise. L\u2019\u00e9lucidation, ou discernement des Sens, peut s\u2019appuyer sur l\u2019intuition mais aussi sur des techniques comme l\u2019analyse figurative, l\u2019utilisation de cartes de coh\u00e9rences ou l\u2019analyse de coh\u00e9rences, toutes issues de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines*. <\/p>\n
En second lieu, il est toujours bon de pr\u00e9ciser l\u2019objet du groupe de travail. L\u2019exp\u00e9rience montre que cela ne va pas toujours de soi pour un groupe nouveau et que c\u2019est la source de bien des malentendus. <\/p>\n
L\u2019objet du groupe d\u00e9termine son activit\u00e9 par le rapport au contexte o\u00f9 il se situe qu\u2019il r\u00e9clame. Qu\u2019a-t-on \u00e0 y apporter ? <\/p>\n
Focaliser le groupe sur sont objet, c\u2019est : <\/p>\n
Situer dans quel contexte et quelles conditions il travaille (ressources, contraintes, etc…).
\nPr\u00e9ciser l\u2019objet principal dont il va prendre la charge.
\nD\u00e9finir la nature de l\u2019activit\u00e9 qui sera la sienne. <\/p>\n
Sur ce dernier plan on retrouve un souci exprim\u00e9 par certaines typologies de la conduite des r\u00e9unions. Nous proposerons ici une typologie plus g\u00e9n\u00e9rale pour l\u2019ensemble des groupes de concourance quelle soit leur dur\u00e9e ou leur taille. <\/p>\n
Les groupes d\u2019\u00e9tudes , d\u2019observation, d\u2019analyses, de recherche qui contribuent au d\u00e9veloppement des connaissances. <\/p>\n
Les groupes de d\u00e9cision , d\u2019orientation, de positionnement, de direction qui contribuent \u00e0 d\u00e9terminer une prise de position d\u00e9cisive. <\/p>\n
Les groupes de pilotage , ils ont pour mission d\u2019accompagner un d\u00e9veloppement selon des voies d\u00e9finies et de le conduire \u00e0 bonne fin. <\/p>\n
Les groupes de production . Ils ont quelque chose \u00e0 produire, plus ou moins complexe et sont donc attach\u00e9s \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 et la qualit\u00e9 de leur production. <\/p>\n
Les groupes de conception . Ils sont charg\u00e9s d\u2019imaginer, formuler, repr\u00e9senter un projet ou une solution. <\/p>\n
Les groupes d\u2019appropriation. Ils sont destin\u00e9s \u00e0 favoriser l\u2019int\u00e9gration d\u2019un enjeu par le groupe de fa\u00e7on \u00e0 permettre l\u2019engagement de chacun et de tous. C\u2019est le cas le plus souvent des groupes de formation, d\u2019\u00e9valuation, d\u2019\u00e9volution, etc… <\/p>\n
Il faut noter que chaque groupe de concourance comporte peu ou prou ces diff\u00e9rentes modalit\u00e9s mais l\u2019objet de chacun sera plus ou moins engag\u00e9 dans telle ou telle dominante ce qui retentira sur sa constitution, ses m\u00e9thodes et sa conduite. <\/p>\n
Il est important qu\u2019un groupe ait un seul objet principal quitte \u00e0 ce qu\u2019il soit d\u00e9compos\u00e9 en objets secondaires sinon la concourance n\u2019est pas possible. <\/p>\n
Enfin, l\u2019initiation d\u2019un groupe de concourance r\u00e9clame \u00e9videmment une initiative. Les situations sont nombreuses. Est-ce l\u2019initiative d\u2019un seul ? Est-ce une initiative collective ? Est-ce le fruit d\u2019un processus complexe ? Tout est possible. Le seul point de rep\u00e8re est qu\u2019il doit y avoir la prise de position de quelqu\u2019un, d\u2019un sujet, ce qui se traduit par la d\u00e9termination, au moins approch\u00e9e, d\u2019une centration. <\/p>\n
M\u00eame s\u2019il y a une conjonction de contributions il y a presque toujours une personne qui s\u2019en porte r\u00e9f\u00e9rent ou garant qu\u2019il soit membre ou non du groupe de concourance. <\/p>\n
2) La constitution des groupes de concourance<\/p>\n
Un groupe de concourance doit rassembler tous les concours qui couvrent l\u2019ensemble de la structure de concourance (coh\u00e9renciel) \u00e0 la mesure de ses ambitions. Cette constitution pr\u00e9sente un aspect de ma\u00eetrise, couverture de toutes les dimensions et un aspect \u00e9volutif qui rassemble des concours diff\u00e9rents \u00e0 plusieurs stades de son activit\u00e9. <\/p>\n
Ce second volet sera examin\u00e9 ult\u00e9rieurement. On envisagera ici la fa\u00e7on de constituer la structure de concourance ind\u00e9pendamment de la dynamique historique du groupe. <\/p>\n
La structure coh\u00e9rencielle indique qu\u2019il y a six types de concours \u00e0 apporter dans un groupe de concourance <\/p>\n
– Ce qui rel\u00e8ve de la connaissance de l\u2019objet et du contexte et des conditions – ressources – contraintes internes et externes, indispensable pour savoir o\u00f9 en est l\u2019\u00e9tat des situations. Cela r\u00e9clame un profil particulier, fait de qualit\u00e9s d\u2019observation, d\u2019attention, d\u2019analyse, d\u2019objectivit\u00e9, de rigueur, etc… Les aspects comptables et certains aspects de la gestion s\u2019y rattachent mais aussi tout ce qui permet de fournir au groupe l\u2019information dont il a besoin sur lui-m\u00eame et son environnement. <\/p>\n
– Ce qui rel\u00e8ve de la position intentionnelle (sujet) du groupe . La finalit\u00e9, l\u2019esprit, l\u2019orientation, le syst\u00e8me de valeur doivent \u00eatre d\u00e9termin\u00e9s, signifi\u00e9s, incarn\u00e9s. C\u2019est l\u2019autorit\u00e9 de direction qui en a en g\u00e9n\u00e9ral la charge. Elle r\u00e9clame discernement, d\u00e9termination et un art de diriger qui r\u00e9clame un certain charisme (porteur de l\u2019esprit, du Sens, par son t\u00e9moignage). Cette autorit\u00e9 (pr\u00e9sente ou non dans le groupe) lui rappelle le Sens et la volont\u00e9 d\u00e9termin\u00e9e d\u2019aboutir. Il conf\u00e8re au groupe unit\u00e9 et raison d\u2019\u00eatre indispensable \u00e0 la p\u00e9rennit\u00e9 des investissements des personnes <\/p>\n
– Ce qui rel\u00e8ve de la conduite et de la marche en avant du groupe . Il faut pour cela int\u00e9grer les dimensions pr\u00e9c\u00e9dentes et projeter de fa\u00e7on anticip\u00e9e les voies \u00e0 prendre et la distribution des processus concourants dans le temps. Qualit\u00e9s d\u2019int\u00e9gration, d\u2019anticipation, de rationalisation sont requises pour un travail d\u2019encadrement du mouvement collectif selon les plans et strat\u00e9gies \u00e9labor\u00e9es et l\u2019orchestration des moyens et des concours. <\/p>\n
– Ce qui rel\u00e8ve de la production du groupe. Fonction plus classique, elle touche aux techniques et savoir-faire sp\u00e9cifiques, l\u2019organisation des t\u00e2ches, l\u2019optimisation de la productivit\u00e9 en quantit\u00e9 et qualit\u00e9, la coordination des op\u00e9rations, etc… Cela suppose des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques d\u2019habilet\u00e9 pratique dans divers domaines. <\/p>\n
– Ce qui rel\u00e8ve de la repr\u00e9sentation du groupe. Il s\u2019agit de donner au groupe les \u00ab\u00a0repr\u00e9sentations\u00a0\u00bb dont il a besoin. Conceptions de projets, de solutions, de formulations, expressions, interpr\u00e9tations des situations et des \u00e9volutions, mod\u00e9lisations, visualisations, tout cela pour le groupe lui-m\u00eame et pour son environnement. Les qualit\u00e9s de conceptualisation, d\u2019expression, de cr\u00e9ativit\u00e9, de synth\u00e8se, d\u2019imagination, etc. sont particuli\u00e8rement appr\u00e9ciables. <\/p>\n
– Ce qui rel\u00e8ve des relations et responsabilit\u00e9s du groupe . Il s\u2019agit de coaliser des responsabilit\u00e9s diff\u00e9renci\u00e9es qui chacune assume la charge du groupe de concourance sous un angle particulier, fusse-t-il modeste. Cela r\u00e9clame une certaine maturit\u00e9 et de faire preuve de qualit\u00e9s compl\u00e9mentaires qui servent les enjeux du groupe (internes, externes). Le tissu et la diversit\u00e9 des relations \u00e0 tenir couvrent toute la structure de concourance mais aussi le contexte relationnel du groupe. <\/p>\n
On voit qu\u2019il est besoin de six types de profils. Plusieurs peuvent \u00eatre rassembl\u00e9s chez la m\u00eame personne ou au contraire, il faut rassembler plusieurs personnes pour assumer l\u2019un des types de concours. Il est possible aussi d\u2019envisager des concours permanents ou \u00e9pisodiques, internes ou externes, individuels ou collectifs. <\/p>\n
C\u2019est la grande souplesse de ces groupes pour lesquels c\u2019est la structure des concourances qui importe. Sont ouvertes toutes les possibilit\u00e9s de distance, de statuts diff\u00e9rents, toutes les solutions et l\u2019existence d\u2019un tissu de relations complexes \u00e0 condition que la structure de concourance soit assum\u00e9e. <\/p>\n
Insistons ici sur un point capital. L\u2019efficience d\u2019un groupe de concourance tient \u00e0 sa centration et \u00e0 sa structure de concourance donc \u00e0 la proximit\u00e9 et la densit\u00e9 des concours apport\u00e9s. <\/p>\n
Or, cette proximit\u00e9 d\u00e9pend essentiellement de ce que l\u2019on vient de voir, centration, int\u00e9gration \u00e0 la structure de concourance. Cela n\u2019implique plus aujourd\u2019hui une concertation physique dans des espaces de travail structur\u00e9s (usines, bureaux qui n\u2019\u00e9taient que des artifices pour y parvenir). Les moyens \u00e0 notre disposition, internet-Intranet rendent caduques ces n\u00e9cessit\u00e9s \u00e0 condition de reconna\u00eetre et ma\u00eetriser quelque peu les facteurs de constitution et de conduite des groupes de travail. Cela retentira sur les entreprises et le t\u00e9l\u00e9travail y trouvera sa v\u00e9ritable place par la constitution de groupes de concourance et non par la sat\u00e9llisation d\u2019individus reli\u00e9s par une d\u00e9pendance excessive. Le groupe de concourance est l\u2019unit\u00e9 constitutive de structures complexes ce n\u2019est pas l\u2019individu sauf exceptions. <\/p>\n
Il est n\u00e9anmoins possible qu\u2019un individu assume \u00e0 lui seul toutes les dimensions d\u2019une structure de concourance mais la plupart du temps il ne le fait qu\u2019avec le concours d\u2019autres personnes ou groupes de personnes.
\nDe m\u00eame un groupe de concourance peut \u00eatre plus ou moins autonome et devoir s\u2019entourer des concours qui lui manque (individus ou groupes). A l\u2019inverse un groupe peut participer \u00e0 une autre structure de concourance. <\/p>\n
Ainsi un groupe d\u2019\u00e9tudes peut participer \u00e0 un projet assum\u00e9 par un groupe de concourance plus vaste auquel il s\u2019int\u00e8gre avec d\u2019autres qui apportent des concours diff\u00e9rents. <\/p>\n
De cette mani\u00e8re il faut voir la constitution du groupe de concourance sous l\u2019aspect analytique et synth\u00e9tique de sa propre existence (diff\u00e9rents concours, structure coh\u00e9rencielle int\u00e9grative) mais aussi comme partie prenante de structures de concourance auquel il concoure en participant \u00e0 la recherche \u00e0 chaque fois du bien commun.
\nOn rejoint la vision en r\u00e9seau, avec une dimension \u00ab\u00a0holographique\u00a0\u00bb au \u00ab\u00a0fractale\u00a0\u00bb pour faire image. Les groupes de concourance s\u2019inscrivent dans un espace de r\u00e9alit\u00e9s virtuelles peu familiers. La pratique demande en cons\u00e9quence une plus grande exigence sur les principes. <\/p>\n
Pour la constitution des groupes de concourance, il reste deux aspects majeurs \u00e0 examiner : <\/p>\n
– Le profil de concourance du groupe <\/p>\n
– Le profil de concourance des membres du groupe ou de ceux qui y concourent. <\/p>\n
Le profil de concourance du groupe peut \u00eatre \u00e9tabli en qualifiant chaque dimension et plan de sa structure coh\u00e9rencielle en fonction de son projet ou plus g\u00e9n\u00e9ralement du concours que le groupe est destin\u00e9 \u00e0 apporter c\u2019est-\u00e0-dire le service qu\u2019il doit rendre. Ce profil servira \u00e0 d\u00e9finir le requis \u00e0 partir duquel la constitution du groupe pourra \u00eatre entreprise. C\u2019est un exercice important, \u00e0 faire, soit avant la constitution du groupe, soit dans ses d\u00e9buts, ou \u00e0 tout moment pour \u00e9valuation. Une m\u00e9thode consiste \u00e0 r\u00e9pondre aussi pr\u00e9cis\u00e9ment que possible \u00e0 des questions de ce type : <\/p>\n
Quel objet principal, dans quels objectifs dans le contexte ?
\nQuelle finalit\u00e9 (ou quel est le Sens, la raison d\u2019\u00eatre du projet du groupe) ?
\nQuel est le but et quel cheminement pour l\u2019atteindre ?
\nQuel savoir-faire, techniques et moyens employ\u00e9s ?
\nQuelle identification du groupe et son projet ?
\nQuels partenaires internes, externes ? <\/p>\n
Une technique de l\u2019analyse figurative peut servir utilement pour clarifier un projet et d\u00e9terminer le profil de concourance requis. C\u2019est l\u00e0 un \u00e9quivalent du travail initial de centration. <\/p>\n
Le profil de concourance des membres du groupes <\/p>\n
On notera que l\u2019on se rapproche des probl\u00e8mes de recrutement, de comp\u00e9tence, de coh\u00e9rence d\u2019\u00e9quipe et que l\u2019on y introduit le nouveau concept de concourance. C\u2019est un vaste chapitre dont on ne donnera l\u00e0 que quelques indications. <\/p>\n
Le premier principe est que le seul crit\u00e8re d\u2019\u00e9valuation pertinent, c\u2019est le concours apport\u00e9 au groupe de travail en vue du service collectif \u00e0 rendre. <\/p>\n
Ce concours est identifi\u00e9 par la part sp\u00e9cifique pris \u00e0 la structure de concourance en fonction \u00e9videmment d\u2019un potentiel personnel et professionnel. Or, il faut distinguer le potentiel intrins\u00e8que d\u2019une personne qui est toujours infini du potentiel de concourance qui est toujours relatif. Il est relatif dira-t-on aux acquis – formation, exp\u00e9rience, maturit\u00e9, etc. – mais aussi aux enjeux du groupe o\u00f9 il s\u2019inscrit. <\/p>\n
Une assembl\u00e9e de \u00ab\u00a0hauts potentiels\u00a0\u00bb peut pr\u00e9senter un potentiel de concourance quasiment nul. Une coalisation de \u00ab\u00a0faibles potentiels\u00a0\u00bb peut selon un enjeu particulier porter un potentiel de concourance tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9. Il en va de m\u00eame pour chaque personne dont le potentiel de concourance d\u00e9pend de ce qu\u2019elle est, en rapport avec les requis d\u2019un projet.
\nIl est donc tr\u00e8s important d\u2019\u00e9valuer les potentiels de concourance pour constituer un groupe de travail ce qui permet d\u2019articuler l\u2019individuel et le collectif. <\/p>\n
Il faut pour cela avoir \u00e9tabli le profil de concourance requis pour le groupe et en cons\u00e9quence pouvoir \u00e9tablir les profils de concourance requis pour le constituer. <\/p>\n
D\u2019un autre c\u00f4t\u00e9 on va s\u2019int\u00e9resser au potentiel de concourance des individus et ensuite au profil de concourance sp\u00e9cifique sur lequel se fera l\u2019engagement r\u00e9ciproque d\u00e9finissant les termes et la place du concours apport\u00e9. <\/p>\n
Le potentiel de concourance qui est circonstanci\u00e9 s\u2019appuie sur le sp\u00e9cifique de la personne et singuli\u00e8rement sur sa vocation personnelle. Cette vocation souvent myst\u00e9rieuse pour chacun se traduit par des qualit\u00e9s, des aptitudes, etc… qui en sont l\u2019expression et le r\u00e9v\u00e9lateur. <\/p>\n
Il est donc tr\u00e8s utile de reconna\u00eetre les profils vocationnels des personnes pour le rapporter aux enjeux et requis du groupe de travail afin d\u2019\u00e9valuer d\u2019abord le potentiel de concourance \u00e0 ce groupe et \u00e9tablir ensuite le profil de concourance effectif sur lequel se feront les engagements r\u00e9ciproques. <\/p>\n
En cette mati\u00e8re d\u00e9licate beaucoup d\u2019innovations sont possibles par rapport aux mod\u00e8les simplistes en vigueur. Ils articulent la reconnaissance des valeurs propres des personnes et le meilleur de leur vocation avec les valeurs collectives et les enjeux du groupe de travail. <\/p>\n
Tout cela se fait quelque fois intuitivement mais une d\u00e9marche m\u00e9thodique est aussi bien utile, des outils ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s pour faire de telles analyses et proc\u00e9der aux ajustements n\u00e9cessaires (\u00e0 partir de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines). <\/p>\n
Notons enfin la possibilit\u00e9 d\u2019appliquer les m\u00eames principes au niveau de personnes, de groupes de travail, d\u2019institutions, d \u2019entreprises et m\u00eame de villes, r\u00e9gions ou nations (cf. probl\u00e8mes europ\u00e9ens). <\/p>\n
3) L\u2019engagement du groupe de concourance<\/p>\n
Nous rentrons l\u00e0 dans la dynamique historique du travail collectif qui devient la vie et l\u2019activit\u00e9 du groupe de concourance. On utilise pour cela des assises th\u00e9oriques li\u00e9es \u00e0 l\u2019anthropologie des affaires humaines que d\u00e9veloppe la th\u00e9orie cit\u00e9e en r\u00e9f\u00e9rence. Elle rejoint heureusement le bon sens mais permet de mieux comprendre comment un groupe se mobilise et s\u2019engage dans la r\u00e9alisation de son projet. <\/p>\n
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<\/p>\n
La premi\u00e8re phase doit \u00eatre une phase d\u2019appropriation. Elle vient dans le prolongement du travail d\u2019initialisation et de constitution du groupe. Il s\u2019agit sur le fond de partager la centration et d\u2019appr\u00e9hender la structure de concourance et la part de chacun. La coh\u00e9sion du groupe ne suffit pas. La repr\u00e9sentation du projet non plus. C\u2019est l\u00e0 une co-centration qui est n\u00e9cessaire avec son d\u00e9ploiement structurel (coh\u00e9renciel). <\/p>\n
En pratique l\u2019appropriation passe par l\u2019exercice collectif d\u2019appr\u00e9hension des termes de la centration et des dimensions de la structure de concourance. Cela touche \u00e0 la fois au d\u00e9ploiement du groupe mais aussi \u00e0 son projet, ses enjeux. Cela articule le collectif et l\u2019individuel et l\u2019on trouvera l\u00e0 des obstacles de type individualiste ou du type confusionnel, identification ali\u00e9n\u00e9e au collectif. <\/p>\n
Le cheminement de cette phase peut \u00eatre long, interactif. Il peut intervenir pour un groupe neuf ou pour un changement de Sens ou de projet d\u2019un groupe existant ou une entreprise. <\/p>\n
C\u2019est dans cette phase que chacun trouve la disposition int\u00e9rieure qu\u2019il doit prendre et l\u2019articulation avec les autres. <\/p>\n
Le groupe y trouve son \u00e9lan, le projet y ancre ses racines et l\u2019\u00e9quipe sa coh\u00e9sion et sa coh\u00e9rence. En cela, on peut dire que le groupe se rassemble, se recueille, entre dans un rapport intime avec son projet et ses enjeux. <\/p>\n
Les moyens de la culture du virtuel sont particuli\u00e8rement utiles. La cr\u00e9ation en commun d\u2019un site web, l\u2019emploi de certains outils collaboratifs (groupe\/ware, etc…) trouvent l\u00e0 leur utilit\u00e9 et on soulignera particuli\u00e8rement les ouvertures permises par l\u2019utilisation ou la cr\u00e9ation d\u2019espaces virtuels communs comme moyens d\u2019appropriation, pr\u00e9figurant la dynamique du groupe et son projet. <\/p>\n
La difficult\u00e9, il ne faut pas se la cacher, est que la conduite r\u00e9clame une maturit\u00e9 qui seule consentira \u00e0 prendre le recul (et l\u2019\u00e9lan) n\u00e9cessaire et donc \u00e0 obtenir une centration r\u00e9elle du groupe. On suppose n\u00e9anmoins r\u00e9solue la question de l\u2019authenticit\u00e9 de la participation des membres de l\u2019\u00e9quipe. <\/p>\n
La deuxi\u00e8me phase est une phase de projection . Il s\u2019agit pour le groupe de dessiner ses horizons et son parcours. C\u2019est un travail de conception, d\u2019expression, d\u2019architecture, de cr\u00e9ativit\u00e9 et de formalisation. L\u2019identification est indispensable pour garantir la pertinence de l\u2019action et assurer la coh\u00e9rence de la d\u00e9marche. Conception de projet, de solutions, de strat\u00e9gies, plans etc. vont permettre une identification forte, interne et externe, un langage commun et un syst\u00e8me de r\u00e9f\u00e9rence partag\u00e9. <\/p>\n
Ce travail, phase de r\u00e9alisation de tout projet, s\u2019appuie sur ce qui en a d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 \u00e9bauch\u00e9 dans la phase d\u2019appropriation et se poursuivra dans les phases suivantes. Il est clair que la phase d\u2019appropriation se poursuit et s\u2019affine aussi au fur et \u00e0 mesure. <\/p>\n
Dans cette seconde phase on remarquera cependant que l\u2019on va mobiliser certains profils plut\u00f4t que d\u2019autres. Il en va de m\u00eame pour chaque phase. Leur synchronicit\u00e9 qui les rend simultan\u00e9s va avec une diachronicit\u00e9 qui les fait se succ\u00e9der donnant \u00e0 la s\u00e9quence de travail un caract\u00e8re \u00e9volutif et surtout qui permet une mobilisation progressive de l\u2019\u00e9quipe et de ses ressources. <\/p>\n
Les moyens nouveaux permettent une int\u00e9gration des repr\u00e9sentations collective en m\u00eame temps qu\u2019une \u00e9laboration collective des repr\u00e9sentations. Dans le prolongement de la phase pr\u00e9c\u00e9dente, ils trouvent l\u00e0 une utilit\u00e9 majeure d\u2019idendification collective et d\u2019int\u00e9gration des concourances. C\u2019est aussi, on le verra, un excellent moyen d\u2019\u00e9valuation partag\u00e9. <\/p>\n
Par ailleurs les techniques de l\u2019homologie, et sp\u00e9cialement de la cr\u00e9ativit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rative, sont particuli\u00e8rement propice dans cette phase. <\/p>\n
La troisi\u00e8me phase est une phase de r\u00e9alisation du projet mobilisant les moyens de production et les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires. <\/p>\n
L\u2019organisation du travail \u00e9tant d\u00e9j\u00e0 de science ancienne, il n\u2019est pas n\u00e9cessaire d\u2019y insister. On observera seulement que cela n\u2019est qu\u2019un plan parmi d\u2019autres et l\u2019isoler revient \u00e0 perdre la possibilit\u00e9 d\u2019une concourance f\u00e9conde et d\u2019une ma\u00eetrise effective. De nombreuses tentatives portant sur des groupes de travail r\u00e9duit \u00e0 ce plan ont \u00e9chou\u00e9 et ce n\u2019est pas sur ce terrain que les nouveaux moyens apporteront le plus spectaculaire. <\/p>\n
N\u00e9anmoins les ressources qu\u2019ils offrent vont permettre de d\u00e9placer le centre de gravit\u00e9 du travail en groupe, de l\u2019op\u00e9rationalit\u00e9 technique vers l\u2019ensemble du processus de concourance, simplifiant le premier et d\u00e9couvrant la complexit\u00e9 de l\u2019ensemble et aussi son importance. <\/p>\n
La phase d\u2019\u00e9valuation finale, appropriation nouvelle.
\nLes concourances requises dans les phases pr\u00e9c\u00e9dentes laissent place \u00e0 nouveau \u00e0 d\u2019autres. <\/p>\n
L\u2019\u00e9valuation porte simultan\u00e9ment sur le concours apport\u00e9 par le groupe, la valeur du service rendu et, par ailleurs, le concours personnel de chacun aux fruits du travail collectif. C\u2019est l\u00e0 la source de nouvelles approches sur les r\u00e9mun\u00e9rations, sur la capitalisation des fruits de l\u2019exp\u00e9rience, et en d\u00e9finitive l\u2019appropriation de nouveaux projets. <\/p>\n
L\u2019\u00e9valuation qui d\u00e9pend toujours de l\u2019\u00e9chelle de valeur instaur\u00e9e initialement par la centration portera sur la pertinence, la coh\u00e9rence et la performance des concours, celui du groupe et celui de chacun ainsi que de toutes les dispositions qui ont \u00e9t\u00e9 prises. \u00c9valuer, c\u2019est appr\u00e9cier la valeur, prendre conscience, mesurer le rapport aux autres et se placer sur une \u00e9chelle de progr\u00e8s. La phase d\u2019\u00e9valuation est tr\u00e8s importante dans un groupe de concourance tant sur le plan individuel que collectif. <\/p>\n
Le processus d\u2019engagement du groupe de concourance en quatre phases est ponctu\u00e9 par trois moments charni\u00e8res. Ils prennent appui sur la structure de concourance pour structurer la ma\u00eetrise du projet. <\/p>\n
Entre la premi\u00e8re et la deuxi\u00e8me phase vient le stade de la d\u00e9cision d\u2019engagement qui fait suite \u00e0 l\u2019appropriation. C\u2019est l\u2019acte d\u2019autorit\u00e9 et de d\u00e9termination qui sera l\u2019appui des d\u00e9veloppements ult\u00e9rieurs tout en \u00e9tant garant de la pertinence de l\u2019action. <\/p>\n
Entre le second et le troisi\u00e8me vient le stade de l\u2019ordonancement. La rationalisation de la conception se traduit en plans et programmes. C\u2019est l\u00e0 que s\u2019\u00e9tablissement les calendriers et que se fait l\u2019allocation des ressources pour la phase suivante. C\u2019est la coh\u00e9rence du projet qui est ainsi assur\u00e9e. <\/p>\n
Apr\u00e8s la troisi\u00e8me phase vient celle des comptes, des bilans, des mesures. C\u2019est la transition qui permet ensuite l\u2019\u00e9valuation finale et que peut \u00eatre appr\u00e9hend\u00e9e la performance effective. <\/p>\n
Ces trois seuils sont d\u00e9cisionnels en tant qu\u2019ils proposent et permettent la phase suivante. <\/p>\n
L\u2019utilisation d\u2019un mod\u00e8le virtuel du projet, site web ou tout autre r\u00e9alisation, peut servir tout au long de la r\u00e9alisation pour favoriser l\u2019int\u00e9gration et l\u2019avanc\u00e9e de chaque phase et aussi pour appr\u00e9cier individuellement et collectivement l\u2019avanc\u00e9e du projet avec ses \u00e9tapes et ses points de rep\u00e8res. Les moyens dont nous avons parl\u00e9 permettent maintenant de l\u2019envisager m\u00eame pour un travail \u00e0 distance ou pour une diversit\u00e9 de personnes ou de groupes concourants. <\/p>\n
De nombreuses innovations sont \u00e0 pr\u00e9voir \u00e0 cet \u00e9gard. <\/p>\n
4) La ma\u00eetrise des groupes de concourance<\/p>\n
Il faut d\u2019abord dire que comme pour la qualit\u00e9 il n\u2019y pas le travail d\u2019un c\u00f4t\u00e9 et la ma\u00eetrise de l\u2019autre, mais qu\u2019il s\u2019agit d\u2019un travail ma\u00eetris\u00e9e. <\/p>\n
La pratique des groupes de concourance est d\u00e9j\u00e0 justifi\u00e9e par une efficience mieux ma\u00eetris\u00e9e. Cependant on envisagera maintenant tout particuli\u00e8rement les probl\u00e8mes de ma\u00eetrise de la conduite de ces groupes. <\/p>\n
On distinguera deux volets, celui r\u00e9pondant au gouvernement des concourances et celui qui r\u00e9pond \u00e0 leur management. <\/p>\n
Le premier volet vise \u00e0 soutenir l\u2019unit\u00e9 et la dynamique du groupe par ses d\u00e9terminants. <\/p>\n
Le gouvernement consiste \u00e0 assurer les trois dimensions de la structure coh\u00e9rencielle : <\/p>\n
Fermet\u00e9 de l\u2019intention
\nExactitude de l\u2019objet
\nContr\u00f4le du d\u00e9veloppement du projet.
\nC\u2019est le volet cybern\u00e9tique de la ma\u00eetrise. <\/p>\n
Le management consiste \u00e0 optimiser les modalit\u00e9s d\u2019existence et de r\u00e9alisation du groupe : <\/p>\n
Productions
\nRepr\u00e9sentations
\nRelations
\nC\u2019est le volet virtuel de la ma\u00eetrise du groupe de concourance. <\/p>\n
Le gouvernement des groupes, cybern\u00e9tique
\nPour mieux en comprendre l\u2019enjeu la n\u00e9gative est parlante..
\nDispersion du groupe, le contraire de la diversit\u00e9 du travail ? Distraction, le contraire \u00e0 la concentration sur son objet. Divagation, le contraire d\u2019une conduite disciplin\u00e9e. Certaines id\u00e9ologies modernes trouveront tr\u00e8s satisfaisant ce type de situation. Leur exclusion de toute centration exon\u00e8re de toute responsabilit\u00e9 et donc de toute \u00e9valuation du travail. <\/p>\n
De nombreux groupes donnent l\u2019illusion de l\u2019unit\u00e9 et de l\u2019engagement parce qu\u2019ils sont \u00ab\u00a0contenus\u00a0\u00bb par diff\u00e9rents artifices. Dans le contexte de t\u00e9l\u00e9travail ou des entreprises virtuelles, certains craignent de perdre leur emprise sur leurs \u00e9quipes ne pouvant les \u00ab\u00a0contenir\u00a0\u00bb. <\/p>\n
Ils ont tort quant \u00e0 leur r\u00f4le mais il serait ang\u00e9lique de croire en la coh\u00e9sion spontan\u00e9e, disciplin\u00e9e et durable d\u2019un groupe de travail sauf \u00e0 ce qu\u2019il se donne les moyens de son gouvernement, c\u2019est-\u00e0-dire de ma\u00eetrise de son projet. <\/p>\n
Dans la pratique cela veut dire que les trois dimensions doivent \u00eatre prises en charge par une ou plusieurs personnes ou \u00e9quipes pour apporter ce concours l\u00e0 au groupe. Il faudra faire appel \u00e0 des profils appropri\u00e9s et donc aux qualit\u00e9s sp\u00e9cifiques \u00e0 chacune des dimensions. Il faudra en outre les doter de moyens et de m\u00e9thodes r\u00e9pondant aux exigences de leur charge. <\/p>\n
La dimension cybern\u00e9tique de la ma\u00eetrise des groupes se traduit notamment dans les activit\u00e9s d\u2019\u00e9valuation. <\/p>\n
La ma\u00eetrise intentionnelle passe par le contr\u00f4le de pertinence pour r\u00e9pondre \u00e0 la question : Est-ce que les choses vont dans le bon Sens ? C\u2019est \u00e0 la fois un travail de discernement, de confirmation du Sens (autorit\u00e9) et d\u2019ajustement pour se recentrer. C\u2019est le r\u00f4le dirigeant par excellence que l\u2019on retrouvera dans toutes les collectivit\u00e9s engag\u00e9es et particuli\u00e8rement les collectivit\u00e9s de travail ou entreprises. <\/p>\n
La ma\u00eetrise du d\u00e9veloppement du projet passe ensuite par le contr\u00f4le de coh\u00e9rence. Est-ce que tout va bien ensemble (sous entendu dans le bon sens ce qui suppose que le contr\u00f4le de pertinence vienne en premier). Le contr\u00f4le de coh\u00e9rence justifie que l\u2019on \u00ab\u00a0dessine\u00a0\u00bb des plans qui architecturent et int\u00e8grent les diff\u00e9rents concours et moyens et les d\u00e9roule dans le temps. Cela justifie les rationalisations pr\u00e9alables et la rationalit\u00e9 des conduites. Ce contr\u00f4le qui est souvent assimil\u00e9 au pilotage, r\u00e9clame une appr\u00e9ciation permanente des avanc\u00e9es et des concours au regard des pr\u00e9visions et aussi des r\u00e9alisations esp\u00e9r\u00e9es de fa\u00e7on \u00e0 r\u00e9agir \u00e0 temps et \u00e0 restructurer les d\u00e9marches ou les processus en tant que de besoin. C\u2019est l\u00e0 aussi que se situe la notion de conduite de processus, processus r\u00e9sultant de la conjugaison des deux autres dimensions et qu\u2019il s\u2019agit de guider. <\/p>\n
La troisi\u00e8me dimension de la ma\u00eetrise cybern\u00e9tique du gouvernement du groupe r\u00e9clame le contr\u00f4le de performance. Il ne s\u2019agit plus du cheminement mais de l\u2019\u00e9tat dans lequel les choses ont \u00e9t\u00e9 amen\u00e9es. C\u2019est le lieu des comptes et des bilans qui sont autant d\u2019\u00e9tats des lieux, sans lesquels on ne sait pas qu\u2019elle est l\u2019\u00e9volution de la situation. Le contr\u00f4le de performance ne peut \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9 que dans le cadre des contr\u00f4les pr\u00e9c\u00e9dents. <\/p>\n
\u00c9videmment s\u2019il y a quelque ambigu\u00eft\u00e9 sur l\u2019une de ces trois dimensions, par exemple lorsque personne n\u2019en assume la charge ou qu\u2019il y subsiste un quelconque trouble, alors le gouvernement du groupe s\u2019en ressent gravement. <\/p>\n
Le management des groupes, virtualit\u00e9s
\nLe management est ici compris comme une comp\u00e9tence portant sur l\u2019un ou l\u2019autre des trois plans de la structurelle coh\u00e9rencielle. <\/p>\n
Ma\u00eetrise de l\u2019activit\u00e9 productrice
\nMa\u00eetrise des repr\u00e9sentations identificatoires
\nMa\u00eetrise des relations professionnelles. <\/p>\n
Cette ma\u00eetrise manag\u00e9riale d\u00e9pend du gouvernement du groupe o\u00f9 elle trouve ses rep\u00e8res, ses r\u00e9f\u00e9rents et ses \u00e9valuations. Notons que la concourance rend ces comp\u00e9tences subordonn\u00e9es aux conditions de ce gouvernement sans lesquelles elles ne valent rien autant qu\u2019elles rateraient alors leur objet, leur sujet et leur projet. <\/p>\n
Il y a malheureusement comme cela de nombreuses comp\u00e9tences vaines dans les entreprises. <\/p>\n
Pourquoi cette notion de virtuel ici. La ma\u00eetrise de la r\u00e9alisation d\u2019un projet se confond avec la ma\u00eetrise du groupe qui la r\u00e9alise. Les moyens de ma\u00eetrise et les modalit\u00e9s de l\u2019activit\u00e9 du groupe sont des m\u00e9diations \u00ab\u00a0virtuelles\u00a0\u00bb. Virtuelle vient de VIR que l\u2019on peut rapporter \u00e0 l\u2019intention du sujet humain, est virtuel ce qui exprime des virtualit\u00e9s humaines (par l\u2019intentionalit\u00e9) et dont la vis\u00e9e est l\u2019accomplissement de ces virtualit\u00e9s. <\/p>\n
Ici l\u2019accomplissement des virtualit\u00e9s, c\u2019est la r\u00e9alisation r\u00e9ussie du projet collectif. Les virtualit\u00e9s ce sont les potentiels de concourance qui ont \u00e9t\u00e9 rassembl\u00e9s pour le projet (centration). Le groupe de concourance et toute sa structure, ses moyens, ses m\u00e9thodes, sa ma\u00eetrise constituent une r\u00e9alit\u00e9. La r\u00e9alit\u00e9 du groupe de concourance est virtuelle et le management est celui des virtualit\u00e9s au travers de modalit\u00e9s virtuelles. <\/p>\n
Observons que dans les situations classiques ces modalit\u00e9s \u00ab\u00a0virtuelles\u00a0\u00bb sont nombreuses et plus ou moins bien ma\u00eetris\u00e9es. R\u00e9union, locaux, am\u00e9nagements collectifs, moyens mat\u00e9riels, expressions, \u00e9changes de signes, comportements, m\u00e9thodes, hi\u00e9rarchies, usages, etc.. L\u2019utilitarisme nous a quelque fois fait perdre de vue tous les artifices par lesquels le management se r\u00e9alise. <\/p>\n
La nouveaut\u00e9 ici est l\u2019apport des moyens techniques et d\u2019une \u00e9volution o\u00f9 les intentionalit\u00e9s humaines sont plus \u00e0 d\u00e9couvert par l\u2019autonomie et la libert\u00e9 qui est plus manifeste. Les \u00ab\u00a0conditionnements\u00a0\u00bb li\u00e9s \u00e0 un environnement de travail, \u00e0 des r\u00e8glements, des habitudes conservatrices tombent en partie, exigeant plus de ma\u00eetrise de la part des personnes qui ont \u00e0 concourir \u00e0 un projet collectif. Cette ma\u00eetrise n\u2019\u00e9tant pas parfaite et, on le verra, souvent en corr\u00e9lation avec la maturit\u00e9 du groupe, la ma\u00eetrise manag\u00e9riale vient pour aider et faciliter la r\u00e9alisation virtuelle du groupe par ses diverses activit\u00e9s. <\/p>\n
La virtualit\u00e9 du groupe fait \u00e9cho \u00e0 la virtualit\u00e9 du projet et de ce fait un des moyens de management les plus prometteurs est la r\u00e9alisation concomitante d\u2019un site web et du projet du groupe. Sur le site se r\u00e9alise comme un prototype du projet et cette r\u00e9alisation met en jeu les potentiels de concourance qui s\u2019y exercent, s\u2019y ajustent et font l\u2019apprentissage de leur mission. Au passage soulignons que cette fonction \u00e9tait tenue par diff\u00e9rents artifices ; le dossier, le cahier des charges, le discours du chef, des r\u00e9unions diverses, des revues, etc… La difficult\u00e9 venait du manque d\u2019unit\u00e9 sinon de coh\u00e9rence des exp\u00e9riences des membres du groupe de travail, l\u2019isolement ou la sp\u00e9cialisation de leur contribution. <\/p>\n
Un site web est comme une cit\u00e9 et \u00e0 ce titre, il forme la communaut\u00e9 de travail dans sa diff\u00e9renciation de r\u00f4les et de responsabilit\u00e9s et aussi par le tissu \u00e9tabli gr\u00e2ce aux liens avec toutes sortes d\u2019autres instances. <\/p>\n
Il est aussi l\u2019incarnation d\u2019une repr\u00e9sentation collective faite du concours de chacun articul\u00e9 dans une architecture commune (sous r\u00e9serve d\u2019un gouvernement suffisant). <\/p>\n
La r\u00e9alisation d\u2019un site web par le groupe (ou avec son concours) est une fa\u00e7on de b\u00e2tir une repr\u00e9sentation collective et de la faire \u00e9voluer au cours de la r\u00e9alisation en int\u00e9grant toutes les dimensions de la structure de concourance. <\/p>\n
Enfin un certain nombre d\u2019instruments peuvent \u00eatre install\u00e9s sur le site pour favoriser l\u2019activit\u00e9 productrice, sa coordination, son organisation et fournir quelquefois des outils ou instruments appropri\u00e9s. <\/p>\n
La r\u00e9alisation d\u2019un site web implique \u00e9videmment le tissu des connections et des moyens qu\u2019offrent Intranet ou Internet, par ailleurs par les liens hypertextes un site est d\u00e9j\u00e0 aussi la concourance de plusieurs sites tout en concourant aussi \u00e0 d\u2019autres sites. La structure hypertexte de l\u2019espace \u00ab\u00a0virtuel et cybern\u00e9tique\u00a0\u00bb est de m\u00eame type que celle des structures de concourance externes \u00e0 un groupe et interne \u00e0 un groupe (interne et externe \u00e9tant des notions relatives \u00e0 la centration qui inaugure \u00e0 chaque fois une structure de concourance ad-hoc). <\/p>\n
On peut alors dire que selon toute probabilit\u00e9 le \u00ab\u00a0lien\u00a0\u00bb des groupes de travail et celui des entreprises ne sera plus les locaux de travail que l\u2019on a connu ni m\u00eame les seuls espaces juridico identitaires dont le personnel est particuli\u00e8rement volatil (d\u00e9localisation, pr\u00e9carit\u00e9, flexibilit\u00e9), mais l\u2019espace symbolique incarn\u00e9 par le r\u00e9seau des sites. <\/p>\n
En d\u00e9finitive le lieu r\u00e9el d\u2019un groupe de concourance est sa centration et l\u2019espace virtuel de ce groupe est le site qui l\u2019incarne. C\u2019est l\u00e0 que le management des groupes de concourance va \u00eatre transform\u00e9, sa m\u00e9thode et son instrument vont \u00eatre la r\u00e9alisation du site. Cela n\u2019est pas de la science fiction tous les moyens sont l\u00e0, les mentalit\u00e9s surtout ont \u00e0 franchir le pas. <\/p>\n
Il serait illusoire \u00e0 contrario que croire que le maniement de quelques outils suffirait \u00e0 venir \u00e0 bout de la question du travail et de l\u2019efficience collective si une doctrine n\u2019en est pas \u00e9labor\u00e9e et les moyens interpr\u00e9t\u00e9s comme \u00e9tant au service de ce management du virtuel. (des groupes d\u2019innovations sont pr\u00e9vus sur le site de l\u2019Institut Coh\u00e9rences pour en d\u00e9velopper les m\u00e9thodes, outils et pratiques). <\/p>\n
5) Maturit\u00e9 des groupes de concourance<\/p>\n
La vie des groupes, petits et grands alors qu\u2019ils sont investis dans une logique de concourance (et seulement dans ce cas) sont engag\u00e9s dans une trajectoire d\u2019\u00e9volution et de maturation. <\/p>\n
On sait bien qu\u2019un groupe peut \u00eatre enti\u00e8rement li\u00e9 \u00e0 un projet et ,dispara\u00eetre avec celui-ci. On sait aussi, que de par la capitalisation d\u2019un potentiel collectif les groupes de travail collectif perdurent, de projets en projets, et comme les entreprises, deviennent p\u00e9rennes. Sur ce plan les groupes de concourance peuvent acqu\u00e9rir un potentiel tr\u00e8s fort, tr\u00e8s original, une v\u00e9ritable vocation. Leur \u00ab\u00a0potentiel de concourance\u00a0\u00bb \u00e9volue avec la ma\u00eetrise du service qu\u2019ils peuvent offrir. (Notons que dans les entreprises des ensembles de travail collectif sont appel\u00e9s \u00ab\u00a0services\u00a0\u00bb ce qui est la fa\u00e7on dont on parle d\u2019une site web). <\/p>\n
Il y a aussi une question de niveau de ma\u00eetrise des groupes de concourance selon leur maturit\u00e9 collective. Celle-ci n\u2019est pas sans rapport avec la maturit\u00e9 professionnelle de ses membres mais non dans un rapport arithm\u00e9tique quelconque.
\nIl y a d\u2019ailleurs l\u00e0 \u00e0 reconna\u00eetre le sens d\u2019une hi\u00e9rarchie des niveaux de maturit\u00e9 qui se mesure \u00e0 l\u2019histoire et la vocation du groupe de concourance et qui se traduit par une hi\u00e9rarchie dans la conduite du groupe elle-m\u00eame. <\/p>\n
Il est int\u00e9ressant d\u2019\u00e9tablir l\u2019\u00e9chelle des niveaux de maturation et de maturit\u00e9 professionnelle qui \u00e9tablit la seule hi\u00e9rarchie recevable entre les membres d\u2019un groupe et d\u2019ailleurs aussi entre les groupes. <\/p>\n
Nous ne traiterons pas ici des aspects de formation sauf \u00e0 souligner la notion de macrop\u00e9dagogie qui est li\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9volution des groupes, petits et grands, selon une trajectoire propre o\u00f9 on retrouve n\u00e9anmoins les quatre niveaux indiqu\u00e9s ci-apr\u00e8s. Ces quatre niveaux ne sont pas sans rapport avec le probl\u00e8me des structures hi\u00e9rarchiques au travers justement des indications pr\u00e9c\u00e9dentes. <\/p>\n
Un autre aspect de cette question est \u00e0 consid\u00e9rer du c\u00f4t\u00e9de la constitution d\u2019un groupe de concourance. Il y a l\u00e0 aussi des phases de maturation qu\u2019il faut prendre en compte pour tous les groupes (et entreprises). Les implications pratiques sont tr\u00e8s nombreuses. <\/p>\n
Les niveaux d\u2019\u00e9volution que nous allons consid\u00e9rer doivent donc \u00eatre envisag\u00e9s : <\/p>\n
pour les personnes en termes de niveau de professionnalisme, <\/p>\n
pour les groupes en termes de niveau de maturit\u00e9, <\/p>\n
pour les structures de concourance en termes de niveau de hi\u00e9rarchie, <\/p>\n
pour les grands groupes (groupes de groupes), entreprises, collectivit\u00e9s… en termes de niveaux d\u2019\u00e9volution. <\/p>\n
a) Le niveau pr\u00e9paratoire . Il s\u2019agit pour un groupe d\u2019une phase initiale de sensibilisation \u00e0 son projet et sa mission. Le groupe n\u2019est pas encore bien constitu\u00e9, il est en gestation. Malgr\u00e9 des intuitions ou des motivations fulgurantes, il est pr\u00e9matur\u00e9 de tabler sur une quelconque fiabilit\u00e9. Sur le plan personnel, comme celui des entreprises, on est dans une phase de spontan\u00e9isme qui n\u2019a rien de professionnel et le plus sage c\u2019est de consid\u00e9rer la p\u00e9riode comme probatoire. La formule de stage d\u2019int\u00e9gration est assez bonne quelque fois. <\/p>\n
On peut consid\u00e9rer de ce fait ce niveau comme hors hi\u00e9rarchie pr\u00e9c\u00e9dent une v\u00e9ritable admission ou int\u00e9gration professionnelle (exemple des stagiaires). <\/p>\n
La hi\u00e9rarchie v\u00e9ritable revient \u00e0 trois niveaux principaux. <\/p>\n
b) Le stade primaire : niveau du faire . Le groupe de concourance est enti\u00e8rement vou\u00e9e \u00e0 l\u2019organisation des t\u00e2ches et \u00e0 l\u2019op\u00e9rationalit\u00e9. De ce fait, il se consid\u00e8re comme un assemblage de savoir-faire et de moyens sans vue d\u2019ensemble qui, elle, devrait venir de l\u2019ext\u00e9rieur. C\u2019est pour un groupe une phase d\u2019apprentissage qui n\u2019est \u00e9videmment f\u00e9conde que s\u2019il est pilot\u00e9 par ailleurs. De nombreux groupes ne d\u00e9passent pas ce stade. Ils sont confondus avec leur production et leurs moyens et techniques. C\u2019est pour cela qu\u2019il est illusion de croire que les outils techniques suffisent \u00e0 rassembler un groupe de concourance. <\/p>\n
Niveau ouvrier dans une hi\u00e9rarchie classique, c\u2019est aussi un temps d\u2019apprentissage pour les personnes et les entreprises qui doit \u00eatre d\u00e9pass\u00e9. <\/p>\n
c) Le stade secondaire : niveau des repr\u00e9sentations . D\u00e9passant une organisation r\u00e9duite \u00e0 la \u00ab\u00a0distribution\u00a0\u00bb des t\u00e2ches, le stade secondaire se traduit par une capacit\u00e9 de repr\u00e9sentation, d\u2019identification, de mod\u00e9lisation, de conceptualisation. Le groupe peut s\u2019identifier \u00e0 sa mission \u00e9tant capable de l\u2019identifier, la concevoir et la situer dans son contenu mais aussi ses tenants et aboutissants. Il est capable de se repr\u00e9senter sa propre organisation et les fonctions des uns et des autres. Il est en mesure d\u2019encadrer sa propre production. C\u2019est le r\u00f4le des cadres mais aussi de tous ceux qui ont atteint ce stade d\u2019\u00e9volution professionnelle que de concourir \u00e0 l\u2019\u00e9laboration des repr\u00e9sentations collectives du groupe. Il y a des entreprises \u00e0 ce niveau qui situent leur activit\u00e9 dans un contexte plus large, plus anticip\u00e9, plus strat\u00e9gique ce que ne peuvent faire les groupes ou les entreprises au stade primaire. Les moyens de communication modernes offrent aux groupes de concourance des possibilit\u00e9s d\u2019avancer dans cette phase de maturit\u00e9. <\/p>\n
d) Le stade majeur : niveau du Sens et des finalit\u00e9s . Ce groupe en vient alors \u00e0 reconna\u00eetre le Sens de sa vocation aussi bien en termes de potentiels propres, originaux, qu\u2019en termes de mission ou de service d\u2019un bien commun. C\u2019est \u00e0 ce stade que le jeu des responsabilit\u00e9s, des r\u00f4les et de la centration des intentions prend toute sa place. Alors le groupe peut \u00eatre dit v\u00e9ritablement autonome, capable d\u2019assurer ses d\u00e9pendances et en tout cas capable de ma\u00eetriser v\u00e9ritablement ses r\u00e9alisations. <\/p>\n
On soulignera que la constitution d\u2019un groupe et l\u2019appropriation d\u2019un projet r\u00e9clament ce niveau pour \u00eatre ma\u00eetris\u00e9s v\u00e9ritablement. <\/p>\n
Ainsi cela explique la n\u00e9cessaire direction \u00ab\u00a0exog\u00e8ne\u00a0\u00bb des groupes de travail lorsque les groupes, insuffisamment m\u00e2ture, ne sont pas ma\u00eetres de leurs enjeux. Il est l\u00e0 aussi compr\u00e9hensible que dans un groupe il est souhaitable que quelqu\u2019un assure ce niveau hi\u00e9rarchique qui est en fait celui de dirigeant. C\u2019est la m\u00eame chose pour les entreprises qui \u00e0 ce stade reconna\u00eetraient et assureraient leur vocation et leur mission au regard du bien commun. Les professionnels atteignent, \u00e0 ce stade la maturit\u00e9, un engagement v\u00e9ritablement responsable qui tient plus aux enjeux collectifs qu\u2019aux titres et aux statuts. <\/p>\n
On peut dire ainsi qu\u2019il y a : <\/p>\n
des groupes en formation,
\ndes groupes op\u00e9rationnels,
\ndes groupes de projet (conception et conduite de projets)
\ndes groupes de responsabilit\u00e9 (autonomes). <\/p>\n
Cette mise en perspective est indispensable pour comprendre et ma\u00eetriser les groupes de concourance, comprendre les limites de niveaux professionnels et donc les besoins hi\u00e9rarchiques, ajuster les ambitions \u00e0 la maturit\u00e9 des groupes et des entreprises. <\/p>\n
Toute la ma\u00eetrise des groupes de concourance en d\u00e9pend. <\/p>\n
CONCLUSIONS <\/p>\n
Elles seront d\u00e9velopp\u00e9es sur deux plans : <\/p>\n
Celui de la syst\u00e9matisation pour \u00e9tablir une r\u00e9f\u00e9rence m\u00e9thodologique, forc\u00e9ment simplificatrice, <\/p>\n
Celui d\u2019une extension de la probl\u00e9matique et des solutions \u00e0 des probl\u00e8mes d\u2019actualit\u00e9 fort pr\u00e9occupants. <\/p>\n
– t\u00e9l\u00e9travail et \u00e9volution des structures d\u2019entreprises
\n– rapport au travail et lien social. <\/p>\n
M\u00e9thodologie pour la mise en place et la conduite des groupes de concourance<\/p>\n
On \u00e9tablira une s\u00e9quence qui peut \u00eatre it\u00e9rative mais dont l\u2019enchainement correspond aux diff\u00e9rentes \u00e9tapes indispensables. <\/p>\n
La centration sur le projet
\n– D\u00e9finir l\u2019objet principal et les conditions : de quoi s\u2019agit-t-il, que faut-il prendre en compte ? <\/p>\n
– Pr\u00e9ciser le sujet, l\u2019intention ou la finalit\u00e9 du projet : qui en est l\u2019initiateur, pourquoi ce projet… <\/p>\n
– Fixer les buts et leur hi\u00e9rarchie, ne pas oublier les ant\u00e9c\u00e9dents et les cons\u00e9quences attendues du projet au-del\u00e0 des buts fix\u00e9s. <\/p>\n
La constitution du groupe de concourance.
\n– Dessiner le profil de concourance du groupe et la structure de concourance requise.. <\/p>\n
– Proc\u00e9der \u00e0 la constitution proprement dite avec l\u2019\u00e9valuation des potentiels de concourance et des profils de concourance de chacun dans la structure de groupe. <\/p>\n
Le plan de r\u00e9alisation
\n– D\u00e9finir le cadre et les modalit\u00e9s principales des quatre phases de r\u00e9alisation : <\/p>\n
L\u2019appropriation avec ses analyses communes,
\nLa conception avec ses moyens de repr\u00e9sentation collectives,
\nLa r\u00e9alisation avec son encadrement et ses ressources principales.
\nL\u2019\u00e9valuation finale avec les capitalisations et potentialisations \u00e0 pr\u00e9parer. <\/p>\n
D\u00e9finir les modalit\u00e9s de ma\u00eetrise du groupe de concourance.
\n– Les r\u00f4les, m\u00e9thodes, r\u00e8gles et moyens de contr\u00f4le inh\u00e9rent au gouvernement du groupe (cyber). <\/p>\n
– Les modalit\u00e9s de mise en oeuvre du management virtuel, moyens et m\u00e9thodes d\u2019animation, de communication, de coordination. <\/p>\n
Etablir le plan d\u2019\u00e9volution et de formation du groupe . Il s\u2019agit de reconna\u00eetre et pr\u00e9voir les p\u00e9riodes inh\u00e9rentes aux diff\u00e9rents stades d\u2019\u00e9volution : <\/p>\n
pr\u00e9paratoire,
\nop\u00e9rationnel,
\nprojectif
\nvocationnel. <\/p>\n
et les moyens p\u00e9dagogiques (macrop\u00e9dagogiques) de conduire et faciliter le processus d\u2019\u00e9volution en s\u2019appuyant notamment sur une hi\u00e9rarchie de maturit\u00e9s professionnelles et des concours de l\u2019environnement. <\/p>\n
Les points de rep\u00e8res qui sont donn\u00e9s ici, peuvent conna\u00eetre une infinit\u00e9 de modalit\u00e9s. A l\u2019inverse la d\u00e9faillance d\u2019un seul laisse deviner les d\u00e9boires et d\u00e9faillances des groupes. <\/p>\n
C\u2019est \u00e0 cela que tient l\u2019efficience du travail collectif que \u00ab\u00a0virtualisent\u00a0\u00bb les groupes de concourance au service de projets qu\u2019ils ont \u00e0 porter. <\/p>\n
Les perspectives du concept de concourance <\/p>\n
T\u00e9l\u00e9travail et \u00e9volution des structures d\u2019entreprises.
\nLa civilisation industrielle s\u2019est transform\u00e9e dans son souci de ma\u00eetrise de la possession vers les moteurs du mouvement cin\u00e9matique. Aujourd\u2019hui l\u2019industrie et le commerce des transports en tous genres, automobiles, trains, avions, bateaux et m\u00eame satellites et navettes, est occup\u00e9e au transport pond\u00e9reux des personnes et des objets mat\u00e9riels. Ce d\u00e9placement pond\u00e9reux repr\u00e9sente \u00e0 la fois une grande partie de l\u2019activit\u00e9 productrice qui en est aussi principale consommatrice. <\/p>\n
Jusqu\u2019ici il allait de soi que pour travailler ensemble il fallait se d\u00e9placer dans des champs de concentrations industrielles, des usines et pour cela payer le prix et le temps des d\u00e9placements. <\/p>\n
L\u2019\u00e9volution du tertiaire qui a depuis longtemps largement supplant\u00e9 l\u2019industriel a conserv\u00e9 largement ce d\u00e9placement pond\u00e9reux et s\u2019est souvent mis \u00e0 son service (administration, gestion…). <\/p>\n
C\u2019est au moment o\u00f9 ce tertiaire est lui-m\u00eame d\u00e9pass\u00e9 que l\u2019on va commencer \u00e0 consid\u00e9rer avec stupeur l\u2019\u00e9normit\u00e9 de la consommation des ressources humaines et des ressources mat\u00e9rielles pour entretenir et multiplier ces d\u00e9placements. L\u2019auto justification du syst\u00e8me \u00e9conomique industriel (emploi, crit\u00e8res \u00ab\u00a0circulatoire\u00a0\u00bb de la richesse \u00e9conomique) a permis d\u2019\u00e9viter de poser la question des finalit\u00e9s : A quoi cela concoure ? <\/p>\n
Il faut donc s\u2019attendre \u00e0 une aggravation des difficult\u00e9s tant qu\u2019il s\u2019agit de sauver un syst\u00e8me devenu ind\u00e9fendable. <\/p>\n
Par contre les pr\u00e9misses d\u2019une logique tout \u00e0 fait diff\u00e9rente sont largement pr\u00e9sentes et l\u2019une de ses formes est le d\u00e9veloppement du t\u00e9l\u00e9travail (il ne faut pas prendre l\u2019exemple de la France qui se r\u00e9v\u00e8le sur le plan des mutations du monde actuel embourb\u00e9e dans des r\u00e9flexes d\u2019autoconservation qui tendent \u00e0 la r\u00e9sistance passive sinon passionnelle). <\/p>\n
Si on veut voir dans le t\u00e9l\u00e9travail un am\u00e9nagement du syst\u00e8me industriel avec ses prolongements bureaucratiques, c\u2019est \u00e9videmment sans issue pour l\u2019impossible d\u2019assumer l\u2019autonomie personnelle, aussi bien du c\u00f4t\u00e9 des entreprises que du c\u00f4t\u00e9 des individus, pr\u00e9par\u00e9s ni les uns ni les autres. <\/p>\n
Les \u00ab\u00a0d\u00e9localisations\u00a0\u00bb par t\u00e9l\u00e9transmission dans les pays \u00e9loign\u00e9s ne sont que le prolongement de la logique industrielle ancienne. <\/p>\n
Or avec le t\u00e9l\u00e9travail, c\u2019est aussi la possibilit\u00e9 d\u2019accomplir la mutation, d\u2019int\u00e9grer une plus grande maturit\u00e9 et la capacit\u00e9 de r\u00e9f\u00e9rence au bien commun dont le partage est indispensable si l\u2019autonomie du travail est accept\u00e9e. Il faut en effet une grande concentration des efforts pour avoir une v\u00e9ritable efficience collective. <\/p>\n
Le t\u00e9l\u00e9travail est une des figures qui va permettre de penser l\u2019entreprise autrement que par ses murs ou m\u00eame par son pouvoir d\u2019affichage, publicitaire notamment. C\u2019est son concours \u00e0 la vie de la cit\u00e9 (entreprises citoyennes), sa solidarit\u00e9 au devenir collectif (d\u00e9veloppement), sa contribution au progr\u00e8s des cultures et civilisations (mecenat, \u00e9thique, connaissances, etc…) qui devient la principale l\u00e9gitimit\u00e9, son Sens. <\/p>\n
D\u00e8s lors le bien qui relie les individus \u00e0 l\u2019entreprise, c\u2019est le Sens partag\u00e9, le concours aux enjeux de l\u2019entreprise l\u00e9gitim\u00e9s par ce concours \u00e0 la cit\u00e9. L\u2019\u00e9conomie est condition et non pas finalit\u00e9 (sauf dans les soci\u00e9t\u00e9s sous d\u00e9velopp\u00e9es, ali\u00e9n\u00e9es ou inqui\u00e8tes qui n\u2019ont pas la capacit\u00e9 d\u2019une hauteur de vue qui d\u00e9passe le court terme). <\/p>\n
Le t\u00e9l\u00e9travail, c\u2019est en fait le travail \u00ab\u00a0t\u00e9l\u00e9ologique\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire vou\u00e9 \u00e0 une fin qui est commune et dont tous les buts sont une d\u00e9clinaison. Tout cela est fort pr\u00e9sent dans la p\u00e9riode actuelle avec le poids notamment de l\u2019id\u00e9e de projet. Or ce qui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 vu c\u2019est que c\u2019\u00e9tait le Sens, la finalit\u00e9 collective du projet qui en faisait ou non le vecteur de mobilisation, le lien de concourance. <\/p>\n
Le t\u00e9l\u00e9travail se d\u00e9veloppera donc au fur et \u00e0 mesure que l\u2019essentiel, les finalit\u00e9s, reprendra la priorit\u00e9 sur l\u2019accessoire, les conditions ; les fins sur les moyens. <\/p>\n
D\u00e8s lors, c\u2019est la conception m\u00eame de l\u2019entreprise et de ses structures qui changera. Le principe structurant, c\u2019est la concourance. Tout y m\u00e8ne, il suffit d\u2019en int\u00e9grer le concept et les cons\u00e9quences pratiques. Il y a continuit\u00e9 par rapport aux tendances et apprentissage des ann\u00e9es r\u00e9centes et mutation radicale par rapport aux mod\u00e8les anciens qui perdurent (industriel et bureautique). <\/p>\n
La r\u00e9flexion sur les groupes de concourance montre \u00e0 la fois l\u2019importance du lien et des structures d\u2019efficience et de ma\u00eetrise en m\u00eame temps que la plus grande autonomie des personnes et des groupes. Les entreprises auront en particulier \u00e0 se concevoir comme groupes de groupes, projet de projets. Le groupe de concourance est l\u2019\u00e9l\u00e9ment de base de la structure des entreprises dans cette optique. <\/p>\n
Le t\u00e9l\u00e9travail est donc \u00e0 consid\u00e9rer \u00e0 la fois dans ce qui permet \u00e0 des personnes de constituer un groupe de concourance ou \u00e0 chacune de participer \u00e0 plusieurs groupes et \u00e0 la fois pour faire concourir de multiples groupes aux m\u00eames fins. <\/p>\n
Alors le d\u00e9placement pond\u00e9reux des personnes n\u2019a plus qu\u2019un caract\u00e8re accessoire et tout ce qui n\u2019y sera plus consacr\u00e9 pourra l\u2019\u00eatre au service du bien commun propre \u00e0 chaque groupe, chaque entreprise, chaque collectivit\u00e9, etc. <\/p>\n
Il est possible d\u2019entrer dans cette perspective avec les principes \u00e9nonc\u00e9s pour les groupes de concourance. Ils d\u00e9boucheront bien s\u00fbr sur la d\u00e9couverte de nouveaux probl\u00e8mes et de nouvelles solutions. En particulier, ce qui va permettre de tenir une unit\u00e9 de direction avec une grande diversit\u00e9 de relation renverra au concept de concourance g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9. <\/p>\n
Par ailleurs, l\u2019interp\u00e9n\u00e9tration des r\u00e9seaux, des entreprises, des groupes de concourance r\u00e9clamera d\u2019autres mod\u00e8les de pens\u00e9e que ceux qui ont permis \u00e0 notre civilisation d\u2019avancer jusqu\u2019ici. Ce n\u2019est pas n\u00e9anmoins du c\u00f4t\u00e9 des conceptions n\u00e9o-m\u00e9canistes, ignorant les racines anthropologiques des ph\u00e9nom\u00e8es humains que les \u00e9clairages et les solutions viendront. Sans intention humaine, sans sujet, ni Sens pas de concourance possible. Voil\u00e0 le contexte o\u00f9, m\u00eame sur le plan pragmatique, le t\u00e9l\u00e9travail peut se d\u00e9velopper et les entreprises y trouver la v\u00e9ritable fa\u00e7on de passer le cap d\u2019une nouvelle \u00e9poque. <\/p>\n
Le rapport au travail et le lien social <\/p>\n
Il est possible d\u2019en venir \u00e0 des questions aussi cruciales que celles-ci. S\u2019il y a perte d\u2019emploi et d\u00e9litement du lien social ce n\u2019est pas par perte de Sens mais par disqualification du Sens des mondes industriels et bureaucratiques. Tout effort de \u00ab\u00a0r\u00e9paration\u00a0\u00bb aggrave la situation et le refus de remettre en question les raisonnements d\u2019experts qui les soutiennent ne fait que justifier la pers\u00e9v\u00e9rance dans l\u2019erreur. <\/p>\n
Le travail dans ce contexte a \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9 soit au travail physique, soit au travail administratif. La part de cr\u00e9ativit\u00e9 et de pens\u00e9e autonome n\u2019a pas, on le sait, bien \u00e9t\u00e9 cultiv\u00e9e activement et les professions o\u00f9 l\u2019initiative et l\u2019implication personnelle dans le service sont fortes ont m\u00eame \u00e9t\u00e9 quelquefois d\u00e9valoris\u00e9es (enseignants, infirmiers…). <\/p>\n
Si le service devient le crit\u00e8re alors, au travers du bien commun \u00e0 tel ou tel groupe, telle ou telle collectivit\u00e9, c\u2019est toujours un service humain qui est en jeu. Sans aller plus loin dans cette voie qui m\u00e9ritera \u00e0 l\u2019avenir bien des r\u00e9flexions, on peut n\u00e9anmoins souligner que le travail y trouve \u00e0 la fois son meilleur Sens et y d\u00e9voile sa nature et ses modalit\u00e9s. <\/p>\n
Le travail humain emprunte toutes les dimensions d\u2019une structure de concourance. Par bien des c\u00f4t\u00e9s ce que l\u2019on a dit des groupes de concourance se transpose \u00e0 la concourance d\u2019un seul. <\/p>\n
D\u00e9j\u00e0 approch\u00e9e avec les potentiels et profils de concourance, l\u2019application au travail personnel en g\u00e9n\u00e9ral, et aussi aux m\u00e9tiers et professions, d\u00e9bouche sur des \u00e9clairages extremement riches*. <\/p>\n
Le rapport au travail que l\u2019on \u00e9tait pr\u00eat \u00e0 d\u00e9coupler du lien social dans des mod\u00e8les qui,, eux, faisaient probl\u00e8mes se r\u00e9v\u00e8le au contraire encore plus essentiellement au noeud du lien social. <\/p>\n
En effet dans une soci\u00e9t\u00e9 o\u00f9 le Sens est l\u2019essentiel, le principe de concourance explique et justifie les dispositions collectives. Le lien social est, au fond, Sens, (question complexe des con-Sensus) et les formes qu\u2019il prend sont des structures de concourance. <\/p>\n
D\u00e8s lors, les composantes des organisations sociales sont du type de celles des groupes de concourance, celles-l\u00e0 m\u00eame qui d\u00e9terminent les dimensions et facettes du travail humain (structures coh\u00e9rencielles). <\/p>\n
Les questions de responsabilit\u00e9 politique ou celles de gouvernement et management des entreprises* et collectivit\u00e9s sont aussi de m\u00eame nature (toutes proportions gard\u00e9es) que pour les groupes de concourance et en rapport avec les dimensions et composantes de la ma\u00eetrise personnelle qui d\u00e9termine un niveau de professionnalisme. <\/p>\n
Engagement de travail, groupes de travail collectif, entreprises, collectivit\u00e9s, soci\u00e9t\u00e9s, nations rel\u00e8vent du principe de concourance. <\/p>\n
Il est illustr\u00e9 par excellence dans les groupes de concourance, se d\u00e9ploie dans la structure des entreprises, implique un autre rapport au travail et d\u00e9bouche sur une perspective nouvelle pour penser le lien social jusqu\u2019aux relations internationales. C\u2019est la caract\u00e9ristique de ce que l\u2019on attend d\u2019un nouveau paradigme qui m\u00e9rite bien un n\u00e9ologisme (en fran\u00e7ais !).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
L’efficience et la structure des \u00e9quipes de travail sont mises en \u00e9vidence \u00e0 partir de la structure coh\u00e9rencielle qui explicite la nature des liens de concourance. Ces liens sont ceux qui correspondent aux entreprises et aux projets humains et \u00e0 la poursuite du bien commun.<\/p>\n","protected":false},"author":682,"featured_media":608,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[35],"tags":[],"class_list":["post-123","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-f625-les-structures-de-concourance"],"jetpack_featured_media_url":"","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/123","targetHints":{"allow":["GET","POST","PUT","PATCH"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/users\/682"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=123"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/123\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3184,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/123\/revisions\/3184"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=123"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=123"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=123"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}