Ce livre de gouvernance de projet d\u00e9veloppe un sc\u00e9nario d’\u00e9laboration et d’appropriation de projets par une communaut\u00e9 d’enjeu. Il implique une conduite rigoureuse dans les principes et inventive dans les modalit\u00e9s. Il s’agit de l’engagement et de la conduite de processus humains dont le fil invisible est le Sens du bien commun.<\/p>\n
La d\u00e9marche d\u00e9crite est envisag\u00e9e avec l’utilisation d’un espace virtuel d\u00e9di\u00e9 accessible sur internet. La m\u00e9thodoloqie est parfaitement transposable autrement.<\/em><\/p>\n La d\u00e9marche vise simultan\u00e9ment \u00e0 construire rationellement le projet et son appropriation par la communaut\u00e9, ses dirigeants, ses repr\u00e9sentants, ses acteurs et les diff\u00e9rents publics concern\u00e9s. Les processus de maturation, d\u2019apprentissage, de conscience collective sont d\u00e9velopp\u00e9s simultan\u00e9ment.<\/p>\n Les actions conduisent \u00e0 une pr\u00e9sentation publique de leurs conclusions dans le Grand livre qui en conservera aussi la m\u00e9moire. Ainsi toutes les actions ont une valeur op\u00e9ratoire mais aussi une valeur symbolique agissante dans les diff\u00e9rents aspects du processus engag\u00e9.<\/p>\n Ainsi la m\u00e9thode doit \u00eatre suivie avec attention. Cependant, le poids relatif, la dur\u00e9e et m\u00eame le libell\u00e9 des actions peut \u00eatre ajust\u00e9 en tant que de besoin aux situations, aux enjeux et \u00e0 la culture du milieu. En outre, les actions elles m\u00eame peuvent faire appel \u00e0 diff\u00e9rents savoir faire s\u2019ils sont coh\u00e9rents avec le Sens de la d\u00e9marche du \u201clivre de gouvernance\u201d. Il y a donc lieu de respecter la construction m\u00e9thodologique et le processus tout en travaillant dans l\u2019originalit\u00e9 singuli\u00e8re de chaque situation et chaque communaut\u00e9.<\/p>\n Enfin l\u2019espace virtuels du livre de gouvernance et ses diff\u00e9rents lieux constituent l\u2019espace de rassemblement progressif des parties prenantes le long du processus. C\u2019est d\u2019abord le pilotage \u00e0 distance qui perment des configurations impensables ant\u00e9rieurement par la densit\u00e9 de pr\u00e9sence collective rendue possible et la proximit\u00e9 instaur\u00e9e. C\u2019est ensuite la construction par une participation diff\u00e9renci\u00e9e et structur\u00e9e d\u2019une \u201ccommunaut\u00e9 de projet\u201d consid\u00e9rant que la communaut\u00e9 en devient progressivement et r\u00e9ellement le sujet : auteur, acteur, r\u00e9alisateur, \u00e9valuateur.<\/p>\n Il faut insister sur la progressivit\u00e9 sans laquelle les processus et dynamiques humaines sont impossibles. Les rytmes sont aussi \u00e0 d\u00e9terminer en fonction des situations sachant que si les pr\u00e9parations, les maturations, les r\u00e9alisations et les changements prennent du temps les \u00e9v\u00e8nements collectifs d\u00e9cisifs et les changements de fond peuvent aussi \u00eatre tr\u00e8s rapides.<\/p>\n Enfin des r\u00e8gles seront \u00e9tablies progressivement pour le pilotage du projet et l\u2019administration du livre de gouvernance.<\/p>\n -Chapitre I Assurer l’initiative<\/strong><\/p>\n Tout projet a une g\u00e9n\u00e8se, une origine souvent confus. Il importe de les clarifier et de les expliciter pour assurer un fondement sur. Sans cela le projet reste reste sans fondements pertinents et devient un exercice sans port\u00e9e r\u00e9elle. La clarification de l\u2019initiative va de pair avec la cr\u00e9ation du Comit\u00e9 d\u2019initiative (3 \u00e0 6 personnes) qui va assurer la direction du projet de bout en bout. Un comit\u00e9 de pilotage et un comit\u00e9 technique sont envisageables en plus, avec prudence et sous son autorit\u00e9.<\/em><\/p>\n 1 Rappeler la g\u00e9n\u00e8se du projet<\/strong> : D\u2019o\u00f9 l\u2019id\u00e9e est-elle venue et comment as-t-elle chemin\u00e9. (CI)<\/p>\n 2 Contexte historique, actuel et prospectif<\/strong> : Quel \u00e9tait le contexte g\u00e9n\u00e9rateur, la situation initiale qui justifiait l\u2019initiative et les perspectives du moment. (CI)<\/p>\n 3 Les parties prenantes, acteurs et publics<\/strong> : En faire le tour assez largement mais rapidement pour avoir une premi\u00e8re vue du paysage humain et des diff\u00e9rents r\u00f4les et positions \u00e0 priori qu\u2019il ne faudra pas oublier. (CI)<\/p>\n 4 Les initiateurs et porteurs du projet<\/strong> : Reconnaissance et mise en perspective du portage du projet et de \u201cl\u2019autorit\u00e9\u201d des initiateurs. Formation du ou des comit\u00e9s d\u2019initiative (CI)<\/p>\n 5 Les grands objectifs pour demain<\/strong> : Expression partag\u00e9e \u00e0 ce stade des grands objectifs justifiant le projet mais sans les figer d\u00e9finitivement. (CI)<\/p>\n 6 Comment se pr\u00e9sente le projet<\/strong> : dessiner la vision du projet tel qu\u2019on l\u2019imagine \u00e0 ce stade pour s\u2019y r\u00e9f\u00e9rer en cours de route<\/p>\n -Chapitre II \u00c9clairer la situation<\/strong><\/p>\n Il s\u2019agit maintenant de faire un tableau r\u00e9aliste des ressources et probl\u00e8mes que comporte la situation. Il ne s\u2019agit pas d\u2019un inventaire exhaustif si de conclure pr\u00e9matur\u00e9ment. L\u2019appr\u00e9hension de la situation doit \u00eatre valid\u00e9e mais encore discr\u00e8tement \u00e0 ce stade faute d\u2019avoir encore d\u00e9fini l\u2019orientation du projet.<\/em><\/p>\n 1 Etat des lieux<\/strong> : On peut utiliser des m\u00e9thodes classique sans lourdeur ni exhaustivit\u00e9 statistique. Pas de jugement ni de conclusions pr\u00e9matur\u00e9s. Consid\u00e9rer particuli\u00e8rement les hommes les groupes et communaut\u00e9s leurs caract\u00e9ristiques, \u00e9tat d\u2019esprit, concernement, stade de maturation\u2026 Ce travail peut-\u00eatre confi\u00e9 \u00e0 des comp\u00e9tences sp\u00e9cialis\u00e9es ou du moins pr\u00e9par\u00e9es et accompagn\u00e9es.<\/p>\n 2 Consultations exploratoires<\/strong> : Des consultations exploratoires sont \u00e0 r\u00e9aliser aupr\u00e8s de personnes choisies pour la pertinence ou la repr\u00e9sentativit\u00e9 de leur point de vue concernant tel ou tel aspect de la situation ou du projet. Ces consultations \u00e0 ce stade doivent \u00eatre discr\u00e8te m\u00eame si des mat\u00e9riaux sont en suite affich\u00e9s, anonymement \u00e9ventuellement<\/p>\n 3 Ressources et comp\u00e9tences<\/strong> : Faire le point des ressources et comp\u00e9tences disponibles ou qui pourraient le devenir en rapport avec le projet. Envisager aussi les concours ext\u00e9rieurs \u00e9ventuels<\/p>\n 4 Ecoute de t\u00e9moins significatifs<\/strong> : Il s\u2019agit d\u2019interviews en profondeur d\u2019un \u00e9chantillon \u201csignificatif\u201d entre 10 \u00e0 50 personnes le plus souvent. La m\u00e9thode \u201cd\u2019\u00e9coute activante*\u201d demande un minimum de pr\u00e9paration ou de formation. C\u2019est en effet une approche diff\u00e9rente des enqu\u00eates habituelles et elle pr\u00e9sente des exigences particuli\u00e8res compte tenu des enjeux qui en d\u00e9coulent.<\/p>\n 5 Validations et ajustements<\/strong> : Validation de la compr\u00e9hension de la situation par discussion et consultations \u00e9ventuelles notamment aupr\u00e8s de personnes d\u00e9j\u00e0 rencontr\u00e9es.<\/p>\n 6 Synth\u00e8se de la situation<\/strong> : Un synth\u00e8se sera publi\u00e9e (sur le livre) avec les prudences n\u00e9cessaires compte tenu du caract\u00e8re encore pr\u00e9matur\u00e9 de toute prise de position et de la discr\u00e9tion enh\u00e9rente \u00e0 des probl\u00e8mes et situations difficiles. Rien de sert de mobiliser ou d\u2019alerter trop t\u00f4t ce qui est toujours contre productif.<\/p>\n -Chapitre III D\u00e9terminer l’ambition<\/strong><\/p>\n Donner une orientation au projet doit \u00eatre \u00e9clair\u00e9 par les potentiels communautaires r\u00e9trospectifs, introspectifs et prospectifs. Il doit faire l\u2019objet d\u2019une projection : ambition, vocation, vision du futur, un r\u00eave mobilisateur. Il doit enfin se traduire par une d\u00e9termination intime forte des porteurs (comit\u00e9 d\u2019initiative). C\u2019est le v\u00e9ritable point de d\u00e9part de l\u2019\u00e9laboration et la r\u00e9alisation du projet. On notera que les carences \u00e0 ce niveau, tr\u00e8s fr\u00e9quentes, sont r\u00e9dhibitoires pour la suite, en tout cas pour la r\u00e9ussite finale de l\u2019entreprise.<\/em><\/p>\n 1 \u201cAnalyse de coh\u00e9rence culturelle\u201d*<\/strong> : Une analyse en profondeur de la probl\u00e9matique communautaire fondatrice. Ce travail demande une comp\u00e9tence sp\u00e9cifique li\u00e9es \u00e0 la profondeur des probl\u00e9matiques humaines rencontr\u00e9es et \u00e0 la sp\u00e9cificit\u00e9 des m\u00e9thodes. Les pratiques habitelles ne traitent que la surface des choses et ne peuvent que difficilement approcher les \u201cressorts\u201d qui vont rendre possible l\u2019appropriation du projet. Des m\u00e9thodes simplifi\u00e9es peuvent \u00eatre envisag\u00e9es \u00e0 condition d\u2019\u00eatre sous le contr\u00f4le d\u2019une comp\u00e9tence ma\u00eetris\u00e9e. (expertise-CI)<\/p>\n 2 Valeurs et potentiels originaux<\/strong> : d\u00e9gagement des valeurs et potentiels qui constitueront la base et les points d\u2019appuis du projet et de la dynamique humaine. (expertise-CI)<\/p>\n 3 Logique de d\u00e9veloppement<\/strong> : d\u00e9finir l\u2019axe de coh\u00e9rence du projet qui permettra d\u2019en structuer l\u2019\u00e9laboration et le \u201dmod\u00e8le de d\u00e9veloppement\u201d sp\u00e9cifique, dans ses principes. (Expertise-CI)<\/p>\n 4 Vision et ambition prospective<\/strong> : Conception, partage et expression de l\u2019ambition du projet. (CI)<\/p>\n 5 R\u00e9f\u00e9rentiel identitaire<\/strong> : formulation du r\u00e9f\u00e9rentiel identitaire pour servir de guide et \u00eatre partag\u00e9 ult\u00e9rieurement. (expertise-CI)<\/p>\n 6 Vocation, concept et positionnement<\/strong> : formulation finale du positionnement, du concept et toute autre formulation synth\u00e9tique pour faire r\u00e9f\u00e9rence par la suite. C\u2019est aussi l\u2019aboutissement d\u2019un processus de d\u00e9termination et donc de d\u00e9cision. (CI)<\/p>\n -Chapitre IV Concevoir un projet cadre<\/strong><\/p>\n Les fondements et l\u2019orientation \u00e9tant assur\u00e9s et assum\u00e9s, Il faut entrer dans la construction du projet. On commence \u00e9videmment par un plan d\u2019ensemble avant d\u2019aborder les actions dans le d\u00e9tail. L\u00e0 commence une concertation structur\u00e9e qui va s\u2019\u00e9largir ensuite.<\/em><\/p>\n 1 Conception du sc\u00e9nario de d\u00e9veloppement<\/strong> : C\u2019est un travail de \u201ccr\u00e9ativit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rative\u201d* Il consiste \u00e0 concevoir l\u2019architecture et les diff\u00e9rents volets du projet qui d\u00e9clinenent l\u2019orientation d\u00e9termin\u00e9e. De ce fait c\u2019est la coh\u00e9rence d\u2019ensemble qui est \u00e9tablie avec les th\u00e8mes ou volets significatifs de cette orientation. C\u2019est \u00e0 ce stade seulement que ces diff\u00e9rents th\u00e8mes significatifs sont \u00e9tablis et pas \u00e0 priori. Selon les projets, \u00e9videmment, les contenus seront tr\u00e8s diff\u00e9rents bien qu\u2019ils englobent ensemble ses diff\u00e9rents aspects. (expertise-CI)<\/p>\n 2 Cadre th\u00e9matique : les sous-projets<\/strong>. Les diff\u00e9rents volets du projet global sont traduisibles bien souvent en projets partiels qui pourront \u00eatre \u00e9labor\u00e9s dans le cadre de l\u2019architecture g\u00e9n\u00e9rale (CI)<\/p>\n 3 Constitution des comit\u00e9s strat\u00e9giques<\/strong>. Les comit\u00e9s strat\u00e9giques (CS), destin\u00e9s \u00e0 \u00e9laborer et piloter les sous projets sont alors constitu\u00e9s. Ils sont form\u00e9s avec des repr\u00e9sentants des acteurs et parties prenantes concern\u00e9s par le th\u00e8me en question (CI)<\/p>\n 4 Les propositions par th\u00e8mes<\/strong> : Les comit\u00e9s strat\u00e9giques vont se saisir de ces sous projets sectoriels pour les \u00e9laborer et en venir \u00e0 faire des propositions pour le projet cadre. La structure d\u2019animation et de pilotage du projet s\u2019assure de la pertienence des travaux. (CI \u2013 CS)<\/p>\n 5 Consultations des acteurs de terrain<\/strong> : Dans le cadre de leur comit\u00e9 les repr\u00e9sentants vont r\u00e9aliser des consultations qui leur permettront de tester valider et ajuster leurs propositions (CS)<\/p>\n 6 Plan cadre et m\u00e9thode d’appropriation<\/strong> : La synth\u00e8se est r\u00e9alis\u00e9e et le projet cadre \u00e9tabli et les d\u00e9cisions de poursuite prises. (CI \u2013 CS)<\/p>\n -Chapitre V \u00c9laborer un plan d’action<\/strong><\/p>\n L\u2019\u00e9laboration du plan d\u2019action est indissociable de celle de l\u2019organisation qui permet d\u2019agir avec efficacit\u00e9. Ce plan d\u2019action ne vient qu\u2019\u00e0 ce stade plut\u00f4t que pr\u00e9matur\u00e9ment trop souvent. En effet ce sont les aspect politiques et strat\u00e9giques pr\u00e9c\u00e9dents qui sont n\u00e9glig\u00e9s et non appropri\u00e9s, au profit des seules r\u00e9flexions techniques. Cela met en p\u00e9ril non seulement la pertinence et la r\u00e9ussite des projets mais emp\u00eache une v\u00e9ritable appropriation du projet d\u2019ensemble par les acteurs.<\/em><\/p>\n 1 Plan de communication du projet cadre<\/strong> : La premi\u00e8re action est de concevoir et r\u00e9aliser un plan de communication du projet cadre en direction des acteurs de fa\u00e7on \u00e0 ce que toutes les parties prenantes en soient au fait. Il a aussi un caract\u00e8re p\u00e9dagogique. Les validations de pertinence ant\u00e9rieure permettent d\u2019\u00e9viter les surprises. (CI \u2013 CS + expertises)<\/p>\n 2 Plan d’animation et de mobilisation<\/strong> : Parall\u00e8lement est con\u00e7u et mis en oeuvre le plan d\u2019animation et de mobilisation des acteurs concern\u00e9s. Leur participation \u00e9tant sollicit\u00e9e il importe de piloter les processus de leur appropriation et celle du contexte. (CI \u2013 CS + expertises)<\/p>\n 3 Constitution des comit\u00e9s op\u00e9rationnels<\/strong> : Des comit\u00e9s op\u00e9rationnels sont constitu\u00e9s pour tous les volets des projets cadres sous le pilotage des comit\u00e9s strat\u00e9giques. Constitu\u00e9s avec des acteurs ils sont appuy\u00e9s par des expertises en tant que de besoin. Un animateur au moins est d\u00e9sign\u00e9 pour conduire les travaux de chaque comit\u00e9 op\u00e9rationnel. Un espace de travail collectif et un espace de communication avec le public est mis \u00e0 leur disposition (comme pour les autres comit\u00e9s)<\/p>\n 4 Les propositions par th\u00e8mes et par actions<\/strong> : Les actions concr\u00e8tes sont \u00e9labor\u00e9es par les acteurs eux-m\u00eames dans le cadre pr\u00e9tabli, condition indispensable de toute appropriation et de la meilleure \u00e9conomie des actions. Ils le font \u00e0 la mesure de leurs possibilit\u00e9s avec l\u2019appui des concours utiles. (CO)<\/p>\n 5 Consultations des diff\u00e9rents publics<\/strong> : Un espace de consultations permet de tester, compl\u00e9ter, valider et ajuster les propositions, (CO)<\/p>\n 6 Plan d’action et d’organisation<\/strong> : Une synth\u00e8se d\u2019ensemble par secteur et globalement est alors \u00e9tablie (CI \u2013 CS \u2013 CO)<\/p>\n -Chapitre VI R\u00e9aliser les op\u00e9rations<\/strong><\/p>\n Le travail d\u2019\u00e9laboration participative pr\u00e9c\u00e9dent \u00e0 cr\u00e9\u00e9, s\u2019il est correctement conduit, \u00e0 une mobilisation des acteurs et \u00e0 une appropriation du projet et du plan d\u2019action. De ce fait la r\u00e9alisation des actions ne peut attendre bien souvent la fin de l\u2019\u00e9laboration du projet et se trouv engag\u00e9es avec les moyens disponibles. La r\u00e9alisation du projet vient de la mise en mouvement des acteurs et non du traitement administratif (accessoire) des dossiers.<\/em><\/p>\n 1 Mise en place l’organisation<\/strong> : La mise en place de l\u2019organisation et des moyens globaux et sectoriels doit \u00eatre engag\u00e9e rapidement (CI \u2013 CS \u2013 CO)<\/p>\n 2 Etudes de faisabilit\u00e9<\/strong> : Certaines actions r\u00e9clament des \u00e9tudes de faisabilit\u00e9 qui doivent \u00eatre lanc\u00e9es rapidement (CI \u2013 CS \u2013 CO)<\/p>\n 3 Mise en oeuvre des actions<\/strong> : la mise en oeuvre pr\u00e9par\u00e9e par les acteurs comprend les \u00e9tudes de d\u00e9finition \u00e9ventuelles et la mise en oeuvre du processus \u00e9labor\u00e9 dans les plannings d\u00e9finis. (CS \u2013 CO)<\/p>\n 4 Evaluations p\u00e9riodiques<\/strong> : Elle doit \u00eatrefaite simultan\u00e9met aux trois niveaux (pertinence, coh\u00e9rence et performance) (CI \u2013 CS \u2013 CO)<\/p>\n 5 Propositions d’am\u00e9liorations<\/strong> : Toute action suscite un apprentissage le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et cela retenti sur des am\u00e9liorations permanentes d\u00e8s lors qu\u2019elles sont bien appropri\u00e9es. (CS \u2013 CO)<\/p>\n 6 D\u00e9finition du processus de gouvernance<\/strong> : A l\u2019exp\u00e9rience un processus de gouvernance se d\u00e9gage de l\u2019exp\u00e9rience il doit faire partie des productions du projet (CI \u2013 CS \u2013 CO)<\/p>\n – Chapitre VII G\u00e9n\u00e9raliser la gouvernance<\/strong><\/p>\n La r\u00e9alisation des actions d\u2019un projet, notamment mat\u00e9rielles, n\u2019en est pas l\u2019aboutissement ni la finalit\u00e9. C\u2019est surtout la capacit\u00e9 de la communaut\u00e9 d\u2019assumer son devenir au travers notamment de cette exp\u00e9rience. Etablir un dispositif majeur de gouvernance en est la concr\u00e9tisation recherch\u00e9e. Elles doit permettre la ma\u00eetrise des d\u00e9veloppements ult\u00e9rieurs.<\/em><\/p>\n 1 Dispositif de d\u00e9mocratie \u00e9lective<\/strong> : Il est souvent pr\u00e9sent explicitement ou implicitement mais le comit\u00e9 d\u2019initiative a du montrer comment se pr\u00e9parent et se prennent les d\u00e9cisions d\u2019orientation g\u00e9n\u00e9rale et comment elle permettent d\u2019orienter le d\u00e9veloppement<\/p>\n 2 D\u00e9mocratie repr\u00e9sentative sectorielle<\/strong> : L\u2019exp\u00e9rience des comit\u00e9s strat\u00e9giques aura permis de mieux comprendre le r\u00f4le des repr\u00e9sentants et de mettre en place les dispositions tir\u00e9es de l\u2019exp\u00e9rience.<\/p>\n 3 D\u00e9mocratie participative locale<\/strong> : Les comit\u00e9s op\u00e9rationnels compos\u00e9s d\u2019acteurs auront situ\u00e9 le niveau et le champ de la d\u00e9mocratie participative d\u00e8s lors qu\u2019elle vise une appropriation effective et efficace. On est loin des id\u00e9es fond\u00e9es sur de \u201cbons sentiments\u201d pas toujours innocents. Il s\u2019agira de g\u00e9n\u00e9raliser ces structures de participation, avec leur caract\u00e8re formel et informel.<\/p>\n 4 Animation de la gouvernance<\/strong> : Les structures de gouvernance doivent \u00eatre articul\u00e9es et anim\u00e9es. L\u2019exp\u00e9rience montrera quel dispositif d\u2019animation convient \u00e0 la communaut\u00e9 en question<\/p>\n 5 Formations \u00e9valuation et cr\u00e9ativit\u00e9<\/strong> : La participation active \u00e0 tous les niveaux r\u00e9clame non pas une g\u00e9n\u00e9ralisation des expertises techniques mais le d\u00e9veloppement de capacit\u00e9s d\u2019\u00e9valuation et d ecr\u00e9ativit\u00e9. Il est judicieux de pr\u00e9voir des formations appropri\u00e9s tant pour les animateurs que pour les participants.<\/p>\n 6 Proc\u00e9dures et r\u00e8glements<\/strong> : en final, apr\u00e8s maturation, les r\u00e8gles communes sont \u00e9tablies ainsi que les proc\u00e9dures d\u2019\u00e9tablissement et de r\u00e9vision<\/p>\n La m\u00e9thodologie permet des recouvrements, des raccourcis et des compl\u00e9ments selon les projets.<\/p>\n CI Comit\u00e9 d’initiative<\/p>\n CS comit\u00e9s strat\u00e9giques<\/p>\n CO Comit\u00e9s op\u00e9rationnels<\/p>\n * m\u00e9thodes originales d\u00e9velopp\u00e9es par l\u2019Institut Coh\u00e9rences sur la base de l\u2019ing\u00e9nierie humaine de l\u2019Humanisme M\u00e9thodologique.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ce livre de gouvernance de projet d\u00e9veloppe un sc\u00e9nario d’\u00e9laboration et d’appropriation de projets par une communaut\u00e9 d’enjeu. Il implique une conduite rigoureuse dans les principes et inventive dans les modalit\u00e9s. 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