La question du Management des \u00e9quipes \u00e0 distance pr\u00e9sente un double int\u00e9r\u00eat. La \u00ab\u00a0distance physique\u00a0\u00bb fait prendre conscience des besoins de \u00ab\u00a0proximit\u00e9 humaine\u00a0\u00bb pour la performance des \u00e9quipes et donc r\u00e9v\u00e8le un besoin de culture manag\u00e9riale fort d\u00e9faillante.<\/p>\n
La distance physique permet de d\u00e9couvrir des possibilit\u00e9s d’Internet encore insoup\u00e7onn\u00e9es concernant l’\u00e9tablissement de proximit\u00e9s humaines, non pas par des outils technologiques mais par des espaces virtuels d’activit\u00e9 structur\u00e9s sur un mod\u00e8le de management des dynamiques humaines. L’un et l’autre sont \u00e9clair\u00e9s par l’Humanisme M\u00e9thodologique qui en fournit aussi les m\u00e9thodes. Il reste \u00e9videmment et ce n’est pas rien, \u00e0 int\u00e9grer les technologies les plus avanc\u00e9es dans un assemblage complexe tout en les rendant transparentes. C’est l\u00e0 un enjeu encore peu consid\u00e9r\u00e9 dans ce domaine. Le mod\u00e8le du Wanager cit\u00e9 \u00e0 plusieurs reprises est \u00e0 consid\u00e9rer comme un artifice pour penser concr\u00e8tement ce que peut \u00eatre ce management avec ou sans internet.<\/p>\n
LA DISTANCE<\/strong><\/p>\n La distance dans les \u00e9quipes est due \u00e0 plusieurs facteurs. D\u00e9placement du manager et des membres de l’\u00e9quipe. Installation g\u00e9ographiquement dispers\u00e9e mais aussi diversit\u00e9 culturelle ou professionnelle des parties prenantes ou encore diversit\u00e9 des statuts et des r\u00f4les avec l’implication de personnes de statuts diff\u00e9rents.<\/p>\n LA PROXIMIT\u00c9<\/strong><\/p>\n Par ailleurs il faut pr\u00eater attention \u00e0 un autre aspect de la question, celui de la \u201cproximit\u00e9 humaine\u201d entre les hommes et avec le manager, condition de coh\u00e9sion et de performance d’une \u00e9quipe et la \u201cdistance humaine\u201d qui traduit un faible degr\u00e9 de compr\u00e9hension, de partage, de motivation collective, de coh\u00e9rence et en d\u00e9finitive de performance collective.<\/p>\n Il faut retenir ici que la \u201cdistance physique\u201d fait prendre conscience du manque de \u201cproximit\u00e9 humaine\u201d dans la formation des \u00e9quipes. De ce fait le management des \u00e9quipes \u00e0 distance r\u00e9v\u00e8le l’existence de probl\u00e8mes dans toutes les \u00e9quipes si bien que ce que l’on peut apprendre du management des \u00e9quipes \u00e0 distance vaut tout autant pour l’ensemble des \u00e9quipes.<\/p>\n L’\u00c9QUIPE<\/strong><\/p>\n L’\u00e9quipe n’est pas une collection d’individus mais une communaut\u00e9 de travail et de mission. De ce fait elle a une certaine complexit\u00e9 avec des r\u00f4les diff\u00e9renci\u00e9s selon les m\u00e9tiers, les responsabilit\u00e9s et les activit\u00e9s.<\/p>\n On constate souvent que les \u00e9quipes sont vues comme la juxtaposition de t\u00e2ches individuelles reli\u00e9es par un programme. L’organisation des t\u00e2ches n’est pas le management d’\u00e9quipe. Pour le manager c’est bien la formation, la mobilisation des ressources et la performance collective qui constituent son travail, son m\u00e9tier m\u00eame.<\/p>\n Il faut aussi se souvenir l\u00e0 qu’un groupe de personnes tr\u00e8s comp\u00e9tentes peut faire une \u00e9quipe tr\u00e8s incomp\u00e9tente et l’inverse est courant une \u00e9quipe de personnes sans comp\u00e9tences exceptionnelles qui a cependant des performances exceptionnelles.<\/p>\n On peut dire que le niveau de performance d’une \u00e9quipe varie dans des proportions consid\u00e9rables selon qu’elle est bien construite et mobilis\u00e9e ou pas. On pourrait aller jusqu’\u00e0 dire bien manag\u00e9e ou pas.<\/p>\n C’est pour cela que l’\u00e9quipe doit \u00eatre con\u00e7ue comme le moyen privil\u00e9gi\u00e9 de la performance durable et r\u00e9clame des investissements en cons\u00e9quence.<\/p>\n Il faut dire aussi que la question a souvent \u00e9t\u00e9 d\u00e9laiss\u00e9e au profit d’aspects techniques et comptables dont la n\u00e9cessit\u00e9 ne doit pas laisser ignorer que ce sont les hommes et les \u00e9quipes qui en tirent performances et r\u00e9sultats b\u00e9n\u00e9fiques ou non.<\/p>\n Il faut encore souligner dans cette introduction que les bouleversements dans les structures des soci\u00e9t\u00e9s, des entreprises, des march\u00e9s, des m\u00e9tiers r\u00e9clament un recentrage sur les \u00e9quipes qui sont seules en mesure d’assumer p\u00e9rennit\u00e9, flexibilit\u00e9, professionnalisme et performances durables.<\/p>\n Les \u00e9quipes \u201c\u00e0 g\u00e9om\u00e9trie variable\u201d et les \u00e9quipes \u201c\u00e0 distance\u201d le r\u00e9v\u00e8lent plus que jamais. Le management des \u00e9quipes \u00e0 distance est une des cartes ma\u00eetresse de l’\u00e9volution des entreprises et du niveau de performance atteint, y compris avec les \u00e9quipes locales.<\/p>\n LE MANAGEMENT DES \u00c9QUIPES \u00c0 DISTANCE (MED)<\/strong><\/p>\n Les principes d’action<\/strong><\/p>\n D\u00e9riv\u00e9 du management des dynamiques humaines et bas\u00e9 sur les concepts et les m\u00e9thodes de l’Humanisme M\u00e9thodologique le MED est con\u00e7u comme le d\u00e9ploiement des conditions et des moyens de la performance des \u00e9quipes.<\/p>\n Il est de la responsabilit\u00e9 et de la comp\u00e9tence du manager de l’\u00e9quipe qui trouvera l\u00e0 les leviers de la r\u00e9ussite de son action. Les managers ont ainsi un v\u00e9ritable professionnalisme \u00e0 cultiver.<\/p>\n Pour mieux comprendre comment se construit l’\u00e9quipe et sa performance on va mettre en \u00e9vidence six grandes fonctions du manager telles qu’elles r\u00e9sultent des diff\u00e9rents travaux de l’Humanisme M\u00e9thodologique pour constituer un \u201cmod\u00e8le de management\u201d des \u00e9quipes \u00e0 distance que l’on pourrait aussi appeler \u201cmanagement de proximit\u00e9 des \u00e9quipes\u201d.<\/p>\n Un moyen tout \u00e0 fait nouveau, le Wanager est organis\u00e9e pour permettre cela, par les voies de l’internet principalement. Le mod\u00e8le de management des \u00e9quipes \u00e0 distance est donc particuli\u00e8rement bien repr\u00e9sent\u00e9 par les dispositifs offerts par le Wanager.<\/p>\n Les principes de management en question sont d\u00e9velopp\u00e9s dans : Structures et gouvernement des entreprises humaines 1<\/a> et suivants, Les groupes de concourance<\/a> et plusieurs autres<\/p>\n 1) La direction<\/strong><\/p>\n Si chacun va dans une direction diff\u00e9rente, donne un Sens diff\u00e9rent \u00e0 l’activit\u00e9 du groupe, alors la dispersion des \u00e9nergies est \u00e9vidente, les incompr\u00e9hensions et les conflits se multiplient.<\/p>\n Plus les motivations quotidiennes sont dispers\u00e9es ou faiblissent, plus elles sont remplac\u00e9es par des contraintes auxquelles chacun veut \u00e9chapper ou alors cherchera \u00e0 imposer ses vues.<\/p>\n Le r\u00f4le du manager ici est clair, donner le Sens en veillant \u00e0 ce qu’il soit re\u00e7u et partag\u00e9 par tous.<\/p>\n Quel Sens donner ? C’est tout un chapitre qui renvoie \u00e0 des questions de vocation (de l’\u00e9quipe) de Sens du bien commun, de valeurs partag\u00e9es.<\/p>\n C’est la question du comment qui va nous pr\u00e9occuper ici, lorsque l’on est \u201c\u00e0 distance\u201d.<\/p>\n D’abord c’est la \u201cpr\u00e9sence\u201d du manager aupr\u00e8s de son \u00e9quipe et sa d\u00e9termination, ressentie au travers des positions prises, des d\u00e9cisions, des analyses au quotidien, qui constituent la base du \u201ccharisme\u201d du manager.<\/p>\n La pr\u00e9sence c’est se manifester aupr\u00e8s de l’\u00e9quipe et ses membres, faire savoir ce que l’on pense, ou on en est dans les grandes lignes. C’est manifester qu’on est \u00e0 l’\u00e9coute des uns et des autres et de l’\u00e9quipe enti\u00e8re.<\/p>\n La d\u00e9termination est assimilable \u00e0 une force de caract\u00e8re manifest\u00e9e dans le fait de prendre des positions coh\u00e9rentes et de les tenir, de les assumer sans faiblesses ni exc\u00e8s de pr\u00e9somption. C’est pour cela que le manager doit se manifester et manifester sa position pour tout ce qui est important, ce qui parait important dans la vie de l’\u00e9quipe et son activit\u00e9 et ce en permanence.<\/p>\n Il n’y a pas besoin pour tout cela de le faire de vive voix sauf de temps en temps. C’est donc \u00e0 distance que cette pr\u00e9sence et cette d\u00e9termination vont pouvoir s’exprimer. Les moyens d’internet sont particuli\u00e8rement utiles et le Wanager pr\u00e9sente, au travers d’une \u201csalle de direction\u201d, tous les moyens d’assurer pr\u00e9sence et d\u00e9termination au quotidien.<\/p>\n 2) L’information<\/strong><\/p>\n Pour qu’une \u00e9quipe soit unifi\u00e9e il faut qu’elle partage une pr\u00e9occupation et un contexte commun. A distance c’est plus difficile \u00e0 assurer. On n’est pas dans le m\u00eame environnement, on n’a pas les m\u00eames sources d’information et chacun est focalis\u00e9 sur sa pr\u00e9occupation sans que l’unit\u00e9 d’ensemble apparaisse. Le morcellement des actions arrive tr\u00e8s vite et, pire, les effets de concurrences, les d\u00e9saccords sur la situation sur ce qui est important ou non. Tout cela est source de cacophonie. Dans un orchestre il y a diff\u00e9rents instruments mais une unit\u00e9 de lieu et de jeu.<\/p>\n Il est donc souhaitable que tout le monde puisse acc\u00e9der \u00e0 une ressource d’informations commune m\u00eame si on tient compte de certaines confidentialit\u00e9s.<\/p>\n Le manager aura \u00e0 se soucier du fait que toute l’information utile \u00e0 l’\u00e9quipe et \u00e0 son unit\u00e9 soit rassembl\u00e9e, accessible, tenue \u00e0 jour, correctement classifi\u00e9e.<\/p>\n Inutile de dire que l’informatique et internet offre de nombreuses facilit\u00e9s mais comme toujours la dispersion des sources, la surabondance d’informations produisent des effets inverses.<\/p>\n Au manager de d\u00e9terminer la classe d’informations significatives et leur mode de gestion et de consultation. LA Wanager pr\u00e9voit pour cela une \u201csalle d’information\u201d qui apporte un mod\u00e8le de base g\u00e9n\u00e9ral particuli\u00e8rement \u00e9tudi\u00e9e.<\/p>\n La gestion de l’information en commun est une dimension du management des \u00e9quipes, de ce qui constitue une \u00e9quipe v\u00e9ritable.<\/p>\n 3) La planification<\/strong><\/p>\n L’id\u00e9e est simple. Il est capital pour une \u00e9quipe de savoir quels sont ses buts \u00e0 moyen terme, ses buts interm\u00e9diaires, les r\u00f4les et missions de chacun en la mati\u00e8re.<\/p>\n Il est capital aussi que l’\u00e9quipe, globalement et chacun en particulier, puisse situer la marche en avant, \u00e9valuer la situation et en tirer les cons\u00e9quences, quitte \u00e0 contribuer \u00e0 modifier les perspectives initiales.<\/p>\n Il existe, bien s\u00fbr, des outils sophistiqu\u00e9s tels ceux de programmation, de gestion, de projets complexes qui \u00e9laborent rationnellement et quantitativement de tels plans. Le probl\u00e8me est qu’ici l’\u00e9quipe dans son ensemble n’en a pas une vision et une compr\u00e9hension commune alors chacun se fixe sur ses objectifs et l’ensemble marche de fa\u00e7on bancale sinon incoh\u00e9rente.<\/p>\n Le manager doit, bien s\u00fbr, s’assurer de la conduite de l’ensemble et donc d’un minimum de planification et d’\u00e9valuation.<\/p>\n Il doit en plus s’assurer que toute l’\u00e9quipe est concern\u00e9e et m\u00eame impliqu\u00e9e dans la marche en avant commune et la coh\u00e9rence d’ensemble.<\/p>\n Le Wanager pr\u00e9voit une telle salle de planification, une sorte de \u201csalle des cartes\u201d avec des moyens de concertation \u00e0 distance pour les \u00e9valuations et les r\u00e9ajustements n\u00e9cessaires.<\/p>\n Le management des \u00e9quipes \u00e0 distance rappelle que la sophistication des anticipations optimis\u00e9es ne vaut rien si les \u00e9quipes ne sont pas en mesure d’en conna\u00eetre, comprendre et engager la coh\u00e9rence ensemble. Il s’agirait alors d’un pilotage de processus machinique pas d’une \u00e9quipe; C’est sans doute pour cela que la conjugaison d’une optimisation des ressources et des d\u00e9lais appara\u00eet comme la quadrature du cercle.<\/p>\n Le management des \u00e9quipes \u00e0 distance peut tr\u00e8s bien utiliser des outils sophistiqu\u00e9s mais au service de la ma\u00eetrise par l’\u00e9quipe de ses enjeux. Sinon \u00e0 quoi sert une machine performante s’il n’y a personne pour la conduire de fa\u00e7on ma\u00eetris\u00e9e. Question de bon sens mais aussi question de m\u00e9thode, de management.<\/p>\n La distance renforce cette exigence de fa\u00e7on salutaire en m\u00eame temps qu’avec le Wanager des moyens de la ma\u00eetriser assez simplement (avec un peu d’apprentissage) sont offerts.<\/p>\n 4) L’animation<\/strong><\/p>\n Animer c’est donner de l’\u00e2me. C’est l\u00e0 que l’\u00e9quipe se constitue en communaut\u00e9 \u00e9troitement soud\u00e9e, en tout cas en rapport avec l’importance de ses enjeux. La coh\u00e9sion de l’\u00e9quipe tient \u00e0 deux choses:<\/p>\n – le partage d’une affectivit\u00e9, de sensibilit\u00e9s communes, d’un \u201cv\u00e9cu\u201d commun.<\/p>\n – la qualit\u00e9 des relations et de la reconnaissance de chacun dans son r\u00f4le et sa personnalit\u00e9.<\/p>\n Pour cela il faut partager des moments forts et ne pas h\u00e9siter \u00e0 en cr\u00e9er, \u00e0 en ritualiser. Les \u201cmachines \u00e0 caf\u00e9\u201d et autres caf\u00e9t\u00e9rias jouent un grand r\u00f4le mais aussi les f\u00eates, les occasions de se r\u00e9unir pour partager quelque chose, sans plus. A distance le probl\u00e8me se pose et on peut moins jouer sur des habitudes dont on a quelque fois perdu le sens et que l’on ne ma\u00eetrise plus du tout, le pire et le meilleur. Par contre on peut inventer, par des artifices, des moments de rencontres forts, d\u00e9tendus. Il existe des proc\u00e9d\u00e9s d’animation qui vont du jeu \u00e0 la rencontre rituelle qui sont parfaitement jouables \u00e0 distance.<\/p>\n Il y faut des comp\u00e9tences et des savoir faire mais aussi des moyens \u201cd’ambiance\u201d que le Wanager organise.<\/p>\n L’autre volet de l’animation, c’est la connaissance et la reconnaissance de chacun ainsi que l’\u00e9tablissement de relations, et l’exercice de r\u00f4les en groupes et en r\u00e9unions par exemple.<\/p>\n Tout un ensemble de moyens sont propos\u00e9s par le Wanager, allant de la pr\u00e9sentation personnelle \u00e0 l’accueil, de l’animation des r\u00e9seaux proches de l’\u00e9quipe, \u00e0 l’organisation des r\u00e9unions efficaces \u00e0 distance et de concertations collectives et aussi de toutes sortes d’occasions. Il y a l\u00e0 tout un art d’animer, de faciliter rencontres, r\u00e9unions, v\u00e9cus collectifs \u00e0 distance qui est \u00e0 d\u00e9velopper par le manager.<\/p>\n Disons tout de suite que ce dernier peut aussi mobiliser des comp\u00e9tences pour cela. Il y a toujours des personnalit\u00e9s plus dou\u00e9es que d’autres. Malgr\u00e9 l’aide du manager ses suggestions, ses espaces d’initiative, il y a besoin de comp\u00e9tences, de savoir faire et m\u00eame d’une certaine ritualisation pour animer une \u00e9quipe. De l\u00e0 d\u00e9pend sa puissance de mobilisation, son dynamisme, son \u201c\u00e9nergie collective\u201d et en quelque sorte le degr\u00e9 de performance qu’elle peut atteindre.<\/p>\n Si cela ressort de connaissances classiques des ph\u00e9nom\u00e8nes humains et de la dynamique des groupes, la situation \u201c\u00e0 distance\u201d qui impose ses contraintes permet de mieux comprendre et mieux agir sur ces registres.<\/p>\n C’est l’un des axes forts du management des \u00e9quipes \u00e0 distance ou du management de proximit\u00e9.<\/p>\n 5) La communication<\/strong><\/p>\n Qu’y a-t-il de plus banal et de plus incompris que la communication notamment dans une \u00e9quipe. L’enjeu est bien la transmission et le partage de quelque chose mais de quoi d’essentiel?<\/p>\n Le management d’\u00e9quipe \u00e0 distance souligne l’importance, d’une vision partag\u00e9e sans laquelle il n’y a pas de projet commun, de compr\u00e9hension commune, d’identit\u00e9 commune et par suite de coh\u00e9rence dans l’\u00e9quipe, de coh\u00e9rence de l’\u00e9quipe, de coh\u00e9rence avec les environnements de l’\u00e9quipe.<\/p>\n La \u201cvision commune\u201d, cela se travaille, se discute, s’approprie, cela se \u201cmet en forme\u201d. Cela se traduit en fonction des cibles et des langages, cela se met en image comme en musique ou en messages.<\/p>\n L’imaginaire collectif, l’identit\u00e9 interne, l’identit\u00e9 pour l’ext\u00e9rieur, la perception des enjeux et des ambitions, tout cela rel\u00e8ve de l’\u00e9laboration, du partage et de la transmission de \u201crepr\u00e9sentations collectives\u201d.<\/p>\n Le manager doit s’en soucier. Il faut \u00e0 la fois des comp\u00e9tences pour favoriser les \u201c\u00e9laborations collectives\u201d et pour formuler et formaliser les conclusions et les communiquer.<\/p>\n Il y aura donc \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer bien souvent y compris \u00e0 l’ext\u00e9rieur de l’\u00e9quipe \u00e9ventuellement. Cependant il y a \u00e0 ma\u00eetriser tout cela et \u00e0 distance encore plus. Cela dit dans certains cas, cela favorise tant les \u00e9laborations que les diffusions surtout gr\u00e2ce aux moyens d’internet.<\/p>\n Le Wanager mobilise de tels moyens et organise ce travail collectif si souvent n\u00e9glig\u00e9 et qui fait des \u00e9quipes sans beaucoup d’assurance et peut \u00eatre de consistance avec les probl\u00e8mes d’identit\u00e9 individuels et collectifs qui s’y rattachent.<\/p>\n 6) La production<\/strong><\/p>\n Bien s\u00fbr, l’activit\u00e9 de l’\u00e9quipe c’est aussi de produire mat\u00e9riellement ou intellectuellement ou selon les m\u00e9tiers.<\/p>\n Le management d’\u00e9quipe se soucie de programmation, d’organisation et nous auront \u00e0 distance ce souci de la m\u00eame fa\u00e7on. Autant l’organiser avec simplicit\u00e9 et m\u00e9thode d’autant plus que l’\u00e9quipe exprime l\u00e0 sa coh\u00e9sion, sa comp\u00e9tence, sa ma\u00eetrise professionnelle, sa qualit\u00e9 et ses performances. Cela demande de la concentration individuelle et collective, les deux.<\/p>\n Le manager d’\u00e9quipe \u00e0 distance aura donc le souci de faire partager les moyens d’une coordination, d’un contr\u00f4le des op\u00e9rations, de la gestion des moyens comme des moyens de gestion. Bien s\u00fbr qu’il est important que chacun sache ce qu’il a \u00e0 faire mais aussi ce que font les autres, seuls et en groupe.<\/p>\n Comment sans cela former une \u00e9quipe solidaire et capable d’apprendre, de progresser, de r\u00e9ussir.<\/p>\n Le Wanager offre au manager et \u00e0 tous ceux qui l’utilisent des moyens de programmation simple, de suivi, de contr\u00f4le, de r\u00e9gulation ainsi que la possibilit\u00e9 d’\u00e9quiper chaque \u201catelier\u201d (op\u00e9ration, ou lieu d’action) de tous les instruments utiles. Le Wanager permet d’interfacer des moyens existants notamment informatiques.<\/p>\n Le manager \u00e0 distance a l\u00e0 aussi le moyen de manager l’\u00e9quipe en pleine action.<\/p>\n CONCLUSIONS<\/strong><\/p>\n En d\u00e9finitive le Wanager par le rassemblement de trois types de ressources avanc\u00e9es offre non seulement un moyen mais un mod\u00e8le de management des hommes \u00e0 distance. Les principes et les possibilit\u00e9s en m\u00eame temps.<\/p>\n Les trois types de ressources, ce sont:<\/p>\n – Les principes et les actes du management des \u00e9quipes tir\u00e9s de l’Humanisme M\u00e9thodologique,<\/p>\n – De la m\u00eame source le concept d’espace virtuel d’activit\u00e9s qui permet des conceptions sc\u00e9nographiques fortement facilitatrices et aidantes,<\/p>\n – Enfin un nouveau m\u00e9tier d’ensemblier technologique avec \u201cl’int\u00e9gration sc\u00e9nographique\u201d de multiples technologies, transparentes pour l’utilisation et capable de s’adapter et d’\u00e9voluer sans cesse.<\/p>\n Le management des \u00e9quipes \u00e0 distance peut para\u00eetre complexe si on veut int\u00e9grer tous les principes, toutes les m\u00e9thodes, toutes les situations. C’est, bien s\u00fbr, l’objet d’un apprentissage grandement facilit\u00e9 par le mod\u00e8le du Wanager.<\/p>\n C’est surtout un art que chaque manager, chaque \u00e9quipe d\u00e9gagera \u00e0 partir de ses intentions, ses exp\u00e9riences, ses situations, gr\u00e2ce \u00e0 une sorte de guide, facilitateur en situation.<\/p>\n Il est clair que des probl\u00e8mes peuvent surgir selon les m\u00e9tiers, les hommes et les situations. Cependant le mod\u00e8le de management des \u00e9quipes \u00e0 distance va grandement r\u00e9guler les difficult\u00e9s et d\u00e9multiplier les performances collectives en cr\u00e9ant les \u201cliens efficaces\u201d tel que \u201cl’humanisme m\u00e9thodologique\u201d les con\u00e7oit. Il sera toujours temps d’approfondir les probl\u00e8mes et de compl\u00e9ter le management des \u00e9quipes \u00e0 distance par d’autres appuis qui lui permettent encore de nouvelles ambitions.<\/p>\n Une derni\u00e8re remarque \u00e0 propos du management d’\u00e9quipe \u00e0 distance et du Wanager.<\/p>\n Les moyens et les savoir faire d\u00e9velopp\u00e9s ont comme cons\u00e9quences:<\/p>\n – La professionnalisation des managers d’\u00e9quipes dont l’exp\u00e9rience et les comp\u00e9tences repr\u00e9sentent une force d\u00e9cisive pour l’avenir des entreprises en pleine mutation,<\/p>\n – Des \u00e9quipes plus fortes, plus soud\u00e9es, plus performantes et plus professionnelles collectivement,<\/p>\n – Des b\u00e9n\u00e9fices compl\u00e9mentaires sont alors \u00e0 enregistrer avec ces nouvelles capacit\u00e9s de management comme, par exemple, le management multiculturel et le management d’\u00e9quipes plus nombreuses (30 \u00e0 50 personnes).<\/p>\n – La possibilit\u00e9 de construire des architectures flexibles de Wanagers et donc d’\u00e9quipes \u201c\u00e0 distance\u201d en coh\u00e9rence avec l’\u00e9volution des entreprises actuelles.<\/p>\n Nous sommes donc au d\u00e9part d’une nouvelle culture du management dont les d\u00e9veloppement permettent des \u00e9volutions prometteuses pour les managers, leurs \u00e9quipes, les projets et les entreprises, les collectivit\u00e9s, les organisations et institutions publiques et priv\u00e9es.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La question du Management des \u00e9quipes \u00e0 distance pr\u00e9sente un double int\u00e9r\u00eat. La \u00ab\u00a0distance physique\u00a0\u00bb fait prendre conscience des besoins de \u00ab\u00a0proximit\u00e9 humaine\u00a0\u00bb pour la performance des \u00e9quipes et donc r\u00e9v\u00e8le un besoin de culture manag\u00e9riale fort d\u00e9faillante.<\/p>\n La distance physique permet de d\u00e9couvrir des possibilit\u00e9s d’Internet encore insoup\u00e7onn\u00e9es concernant l’\u00e9tablissement de proximit\u00e9s humaines, non pas par des outils technologiques mais par des espaces virtuels d’activit\u00e9 structur\u00e9s sur un mod\u00e8le de management des dynamiques humaines. L’un et l’autre sont \u00e9clair\u00e9s par l’Humanisme M\u00e9thodologique qui en fournit aussi les m\u00e9thodes. Il reste \u00e9videmment et ce n’est pas rien, \u00e0 int\u00e9grer les technologies les plus avanc\u00e9es dans un assemblage complexe tout en les rendant transparentes. C’est l\u00e0 un enjeu encore peu consid\u00e9r\u00e9 dans ce domaine. Le mod\u00e8le du Wanager cit\u00e9 \u00e0 plusieurs reprises est \u00e0 consid\u00e9rer comme un artifice pour penser concr\u00e8tement ce que peut \u00eatre ce management avec ou sans internet.<\/p>\n","protected":false},"author":682,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[608,56],"tags":[],"class_list":["post-973","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-c74-management-et-gouvernance","category-f624-le-management"],"jetpack_featured_media_url":"","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/973","targetHints":{"allow":["GET","POST","PUT","PATCH"]}}],"collection":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/users\/682"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=973"}],"version-history":[{"count":5,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/973\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2549,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/973\/revisions\/2549"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=973"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=973"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=973"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}