La question des comp\u00e9tences prend une importance d’autant plus grande qu’elle devient de plus en plus complexe sinon confuse. S’opposent deux logiques. La premi\u00e8re, normative, est adapt\u00e9e \u00e0 un monde stable o\u00f9 des r\u00e9f\u00e9rentiels fixes permettaient (soi-disant) de g\u00e9rer les comp\u00e9tences depuis l’\u00e9cole juqu’\u00e0 la retraite. La seconde est celle d’un monde qui change, o\u00f9 l’innovation est un moteur. Alors la vitesse des changements est trop grande pour que les temps longs de la logique ancienne restent pertinents.<\/p>\n
Alors comment d\u00e9finir aujourd’hui les comp\u00e9tences, comment les d\u00e9velopper, comment comprendre et int\u00e9grer les comp\u00e9tences collectives? Les institutions qui veulent fournir des \u00ab\u00a0comp\u00e9tences\u00a0\u00bb feraient bien de s’enqu\u00e9rir non pas d’une demande claire et stable qui n’existe plus de fa\u00e7on fiable mais de leur r\u00f4le dans une nouvelle appr\u00e9hension de la question des comp\u00e9tences.<\/p>\n
Nous en donneront d’abord quelques \u00e9clairages plus th\u00e9oriques et, dans une seconde partie, des propositions qui peuvent inspirer de nouvelles pratiques.<\/p>\n
La question des comp\u00e9tences appara\u00eet comme une obsession, tant du c\u00f4t\u00e9 des directions d’entreprises et d’organisations publiques et priv\u00e9s, des DRH bien sur, de l’univers de la formation, formation tout au long de la vie, universit\u00e9s et grandes \u00e9coles. Mais aussi dans d’autres milieux on parle de comp\u00e9tences administratives, des collectivit\u00e9s ou d’institutions.<\/p>\n
\u00c9valuer les comp\u00e9tences, anticiper les besoins en comp\u00e9tences, gestion pr\u00e9visionnelle, employabilit\u00e9, hauts potentiels, r\u00e9f\u00e9rentiels, int\u00e9gration de l’exp\u00e9rience, diversit\u00e9, font partie d’un vocabulaire et m\u00eame d’injonctions qui semblent jeter le plus grand trouble dans tous les milieux concern\u00e9s.<\/p>\n
Sans trop s’y attacher ici, il faut noter deux caract\u00e9ristiques dela – mutation en termes de prospective humaine:<\/p>\n
– La crise des repr\u00e9sentations et mod\u00e8les qui se traduit par une certaine disqualification des mod\u00e8les classiques dont le formalisme \u00e9tait m\u00eame devenu une sp\u00e9cialit\u00e9 fran\u00e7aise du moins par son degr\u00e9 de g\u00e9n\u00e9ralisation. Tous ses mod\u00e8les sont en crise jusqu’\u00e0 y lire la crise du \u201cmod\u00e8le fran\u00e7ais\u201d. On notera que la sociologie des dirigeants, des grandes et moyennes entreprises y est tout \u00e0 fait diff\u00e9rentes de celle des pays \u00e9quivalents.<\/p>\n
– La crise de Sens qui fait que, tout ce qui apparaissait comme clair, \u00e9vident, lorsque le Sens \u00e9tait donn\u00e9, m\u00eame si le contre Sens \u00e9tait aussi recherch\u00e9, est devenu confus. Non parce qu’il n’y a plus de Sens mais parce qu’il y en a trop. Sont en pr\u00e9sence toutes sortes de Sens de la notion de comp\u00e9tence si bien que l\u00e0 o\u00f9 on n’avait pas besoin de se poser la question parce que c’\u00e9tait \u00e9vident dans le milieu fr\u00e9quent\u00e9, il faut maintenant choisir et pour cela exercer un discernement auquel on n’avait jamais \u00e9t\u00e9 habitu\u00e9 (en dehors des oppositions manich\u00e9ennes ou ambigu\u00ebs).<\/p>\n
La mutation nous fait traverser ces crises mais pour passer de l’autre c\u00f4t\u00e9, du c\u00f4t\u00e9 d’une nouvelle consid\u00e9ration de ces probl\u00e8mes, plus juste, plus r\u00e9aliste, plus pertinente, plus performante et moins formelle, id\u00e9aliste ou, au contraire d’un pragmatisme peu \u00e9clair\u00e9.<\/p>\n
C’est pour op\u00e9rer ce passage et b\u00e2tir de nouvelles pratiques, plus avanc\u00e9es, mieux ma\u00eetris\u00e9s que l’Humanisme M\u00e9thodologique avec la MRVP M\u00e9thode des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s, notamment, offre des moyens conceptuels et m\u00e9thodologiques sans \u00e9quivalents.<\/p>\n
On y prendra appui pour:<\/p>\n
– Observer le lien entre comp\u00e9tence et valeurs donnant en final \u00e0 l’\u00e9valuation bien plus qu’un statut de moyen accessoire.<\/p>\n
– Mettre au clair une typologie des conceptions de la notion de comp\u00e9tences o\u00f9 il nous faudra d’une part reconna\u00eetre des logiques famili\u00e8res mais aussi le fait de devoir en quitter certaines pour en privil\u00e9gier une, coh\u00e9rente avec la question des valeurs et donc avec celle du Sens du bien commun.<\/p>\n
– D\u00e9couvrir ou red\u00e9couvrir une conception, une logique, une compr\u00e9hension de la notion de comp\u00e9tences qui va d’abord nous amener \u00e0 celle des niveaux de comp\u00e9tences.<\/p>\n
– Enfin revenant, sur la question des r\u00e9f\u00e9rentiels des valeurs partag\u00e9s comme base de toute \u00e9valuation nous en arrivons \u00e0 l’\u00e9valuation comme comp\u00e9tence de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences. Cela nous entra\u00eene \u00e0 reposer le rapport comp\u00e9tences personnelles et comp\u00e9tences collectives et \u00e9viter le pi\u00e8ge de l’alternative individualisme ou holisme (d\u00e9termination par l’individu ou par la soci\u00e9t\u00e9).<\/p>\n
La question des comp\u00e9tences, tous ceux qui ont un peu d’exp\u00e9rience professionnelle y sont confront\u00e9s, tous les jours m\u00eame, soit dans l’exercice, soit dans le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences.<\/p>\n
Cette extr\u00eame familiarit\u00e9 n’est pas incompatible avec la plus grande confusion.<\/p>\n
C’est \u00e0 l’exp\u00e9rience de chacun qu’il sera fait appel ici pour entreprendre de clarifier et de reb\u00e2tir une vision coh\u00e9rente de la question des comp\u00e9tences, des probl\u00e8mes qui s’y attachent et des m\u00e9thodes \u00e0 mobiliser.<\/p>\n
I – COMP\u00c9TENCES ET VALEURS, L’\u00c9VALUATION<\/strong><\/p>\n La notion de comp\u00e9tence renvoie \u00e0 un rapport entre une capacit\u00e9 d’un c\u00f4t\u00e9, un enjeu op\u00e9rationnel de l’autre et le rapport entre les deux. La comp\u00e9tence s’exerce dans l’action, mobilisatrice d’une capacit\u00e9 pour agir et atteindre un but.<\/p>\n Mais justement ce qu’il y a \u00e0 atteindre se qualifie notamment par la valeur que cela repr\u00e9sente dans le milieu concern\u00e9 (une entreprise, une \u00e9quipe, un march\u00e9), en tout cas une communaut\u00e9 de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n La valeur de l’enjeu est bien celle que l’on va attribuer \u00e0 l’action r\u00e9ussie . L’action vaut alors par la valeur des r\u00e9sultats et b\u00e9n\u00e9fices attendus.<\/p>\n Mais la capacit\u00e9 d’agir elle m\u00eame a de la valeur, peut donc \u00eatre \u201cqualifi\u00e9e\u201d en fonction de la valeur de l’action et donc de ses enjeux.<\/p>\n L’\u00e9valuation des comp\u00e9tences est donc directement li\u00e9e \u00e0 celle des enjeux vis\u00e9s tant en tant que potentiels, qu’en tant qu’exercice.<\/p>\n il est d’ailleurs fr\u00e9quent que l’on essaie d’\u00e9valuer des enjeux professionnels pour d\u00e9finir des r\u00e9f\u00e9rentiels de comp\u00e9tences ou \u00e9valuer effectivement des comp\u00e9tences.<\/p>\n On voit bien alors la difficult\u00e9. Par exemple comment \u00e9valuer \u201cles besoins\u201d pour d\u00e9finir un r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tences? Les crit\u00e8res d’\u00e9valuation des enjeux, vis\u00e9es de l’exercice des comp\u00e9tences, sont-ils \u00e0 prendre comme crit\u00e8res d’\u00e9valuation des comp\u00e9tences elles-m\u00eames?<\/p>\n il faut s’y arr\u00eater. Si tel est le cas alors la qualification des comp\u00e9tences, la qualification des hommes comp\u00e9tents doit \u00eatre formul\u00e9e dans les m\u00eames termes que la qualification des buts \u00e0 atteindre dans le milieu qui est le leur. Dit encore autrement, le syst\u00e8me de valeur des comp\u00e9tences et le syst\u00e8me de valeur des enjeux est le m\u00eame. On en verra des variantes.<\/p>\n Mais allons plus loin. Si on d\u00e9finit la comp\u00e9tence comme la capacit\u00e9 d’agir en vue d’atteindre certains buts alors celle-ci peut \u00eatre assimil\u00e9e \u00e0 la capacit\u00e9 de ma\u00eetriser les conditions et les dispositions \u00e0 prendre pour y arriver.<\/p>\n La moindre des choses est d’\u00eatre capable d’\u00e9valuer ce qui doit \u00eatre vis\u00e9 et aussi d’\u00e9valuer les conditions et les dispositions \u00e0 prendre \u00e0 chaque instant. La comp\u00e9tence s’exprime donc aussi en termes de ma\u00eetrise et donc d’\u00e9valuation.<\/p>\n L’\u00e9valuation permanente des situations et des buts est donc un aspect majeur de la comp\u00e9tence. C’est elle qui permet, par exemple, l’apprentissage, l’exp\u00e9rience, et leur int\u00e9gration comme capacit\u00e9 de r\u00e9ussir.<\/p>\n C’est donc aussi par la ma\u00eetrise de l’\u00e9valuation des situations et des buts que se d\u00e9finit et se d\u00e9veloppe la comp\u00e9tence de ma\u00eetrise de l’action pour atteindre ces buts en situation.<\/p>\n Cette r\u00e9flexion entra\u00eene donc bien \u00e0 placer les valeurs (d’un enjeu dans un milieu donn\u00e9) et l’\u00e9valuation \u00e0 la base de toute la question des comp\u00e9tences.<\/p>\n On verra toutes les cons\u00e9quences \u00e0 en tirer sur le plan th\u00e9orique et pratique et pourquoi il faut changer d’optique, abandonner certaines conceptions qui sont devenues source de difficult\u00e9s et de confusion.<\/p>\n II – TYPOLOGIE DE LA CONCEPTION DES NOTIONS DE COMP\u00c9TENCES.<\/strong><\/p>\n Prenons d’abord une d\u00e9finition rencontr\u00e9e qui nous a paru int\u00e9ressante:<\/p>\n \u201cLa comp\u00e9tence est une virtualit\u00e9 dont l’actualisation constitue la performance\u201d.<\/em><\/p>\n Il semble bien que cette d\u00e9finition soit bien coh\u00e9rente avec ce qui a \u00e9t\u00e9 dit pr\u00e9c\u00e9demment mais va nous aider \u00e0 discerner diff\u00e9rentes conceptions.<\/p>\n D’abord consid\u00e9rons l’opposition qu’il y a entre comp\u00e9tence comme potentiel, comme virtualit\u00e9 de ma\u00eetrise, toujours \u00e0 cultiver.<\/p>\n Comp\u00e9tence comme conformit\u00e9 \u00e0 une norme, capacit\u00e9 de reproduire, \u00e0 l’identique, geste ou mod\u00e8le de pens\u00e9e formalis\u00e9.<\/p>\n On devine bien que le mod\u00e8le favoris\u00e9 par l’enseignement et l’\u00e9ducation traditionnels sont du second type.<\/p>\n Les comp\u00e9tences y sont souvent assimil\u00e9es \u00e0 des capacit\u00e9s de reproduction sanctionn\u00e9es par des titres.<\/p>\n La fa\u00e7on dont les \u201cr\u00e9f\u00e9rentiels\u201d sont d\u00e9finis reste probl\u00e9matique esp\u00e9rant soit une formalisation suffisamment stable pour permettre les \u201cformations\u201d n\u00e9cessaires, soit la r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des \u201cid\u00e9aux\u201d dont il y a toujours des \u201csp\u00e9cialistes\u201d pour en revendiquer la connaissance infuse.<\/p>\n A l’inverse cultiver un certain champ de ma\u00eetrise c’est cultiver des potentiels et d\u00e9velopper des virtualit\u00e9s que sont ainsi les comp\u00e9tences, d\u00e9finies, concr\u00e9tis\u00e9es, actualis\u00e9es en fonction de multiples situations travers\u00e9es.<\/p>\n Une autre alternative est la suivante:<\/p>\n Ou bien les comp\u00e9tences sont d\u00e9finies, \u00e9valu\u00e9es en fonction des enjeux d’une communaut\u00e9, d’une soci\u00e9t\u00e9, d’une collectivit\u00e9 de r\u00e9f\u00e9rences ou bien elles sont d\u00e9finies comme des caract\u00e9ristiques individuelles ind\u00e9pendantes, une propri\u00e9t\u00e9 intrins\u00e8que, acquise ou inn\u00e9e de l’individu ind\u00e9pendamment de toute utilisation particuli\u00e8re.<\/p>\n Dans ce dernier cas les comp\u00e9tences sont d\u00e9finies ind\u00e9pendamment de leur usage, de leur utilit\u00e9, de leur pertinence. Elles sont comme attach\u00e9es \u00e0 l’individu et on verra volontiers des individus suppos\u00e9s \u201ccomp\u00e9tents\u201d mais incapables d’assumer une responsabilit\u00e9, d’assurer un r\u00e9sultat.<\/p>\n A l’inverse la comp\u00e9tence est li\u00e9e \u00e0 la valeur pour la communaut\u00e9 et ses enjeux. Elle est donc relative \u00e0 ceux-ci et n’est pas intrins\u00e8que, ind\u00e9pendament de ces enjeux.<\/p>\n Croisant ces quatre logiques nous arrivons \u00e0 quatre mod\u00e8les types de la notion de comp\u00e9tences que chacun pourra rep\u00e9rer dans son exp\u00e9rience et dans les dispositifs existants.<\/p>\n 1) Les comp\u00e9tences \u00e9litaires et m\u00e9ritoires<\/strong><\/p>\n C’est en g\u00e9n\u00e9ral la capacit\u00e9 de conformit\u00e9 sanctionn\u00e9e par un examen de passage ou un concours qui s\u00e9lectionne selon le niveau de m\u00e9rite, l’exploit r\u00e9alis\u00e9 au vu des id\u00e9aux types de la collectivit\u00e9. Niveau de m\u00e9rite et non pas de capacit\u00e9 \u00e0 ma\u00eetriser des situations r\u00e9elles.<\/p>\n Par exemple les grandes \u00e9coles en France ont \u00e9t\u00e9 construite sur ce mod\u00e8le en fonction d’une certaine id\u00e9e de l’Etat et de sa mission constituant le \u201cmod\u00e8le fran\u00e7ais\u201d.<\/p>\n Les enjeux collectifs sont formels, d\u00e9termin\u00e9s, et d\u00e9terminant les programmes d’acquisition et de conformation.<\/p>\n Nous avons l\u00e0 des comp\u00e9tences d’encadrement normatif. N’y cherchons pas de potentiels de ma\u00eetrise des situations non conformes, non standards, non pr\u00e9vues, celles d’un monde en pleine mutation, par exemple.<\/p>\n 2) Les comp\u00e9tences adaptatives individualis\u00e9es<\/strong><\/p>\n Les comp\u00e9tences sont ici des capacit\u00e9s individuelles de s’adapter \u00e0 des normes de fonctionnement, \u00e0 des mod\u00e8les formalis\u00e9s.<\/p>\n Les comp\u00e9tences adaptatives font des gens adapt\u00e9s en fonction de leurs \u201ccapacit\u00e9s intrins\u00e8ques\u201d inn\u00e9es ou acquises. De l\u00e0 la notion d’employabilit\u00e9. Il s’agit bien d’emplois et les comp\u00e9tences sont des titres \u00e0 occuper un emploi dans un dispositif organis\u00e9, une organisation.<\/p>\n On pensera \u00e0 la fonction publique o\u00f9 le titre fait l’emploi ind\u00e9pendamment des situations et des enjeux de soci\u00e9t\u00e9 impliqu\u00e9s.<\/p>\n Le comp\u00e9tent est celui qui est capable de reproduire la proc\u00e9dure apprise. C’est \u00e0 cela qu’il est employ\u00e9. Nous sommes l\u00e0 dans une dissociation entre capacit\u00e9 d\u00e9sign\u00e9e et enjeux collectifs. Cette dissociation est source d’ali\u00e9nation avec les diff\u00e9rents \u201csympt\u00f4mes\u201d de d\u00e9pendance associ\u00e9s et d’irresponsabilit\u00e9 per\u00e7ue par d’autres mais inconsciente par ceux-l\u00e0 (l’actualit\u00e9 nous en donne des exemples cruels).<\/p>\n 3) Les comp\u00e9tences techniques sp\u00e9cialis\u00e9es<\/strong><\/p>\n Nous sommes l\u00e0 dans la logique de potentiels individuels vou\u00e9s \u00e0 une efficacit\u00e9 sp\u00e9cifique, sp\u00e9ciale. Nous avons des sp\u00e9cialistes capables, de par leurs facult\u00e9s propres, de r\u00e9ussir un certain objectif.<\/p>\n On peut dire que ce n’est ni la valeur de l’enjeu, ni le potentiel personnel qui sont l’essentiel mais la technicit\u00e9 mobilis\u00e9e, par ceux qui en sont capables, \u00e9videmment et pour ceux qui en ont l’utilit\u00e9.<\/p>\n L’assimilation comp\u00e9tences et technicit\u00e9 a conduit \u00e0 sp\u00e9cialiser \u00e9videmment les individus, \u00e0 multiplier les sp\u00e9cialit\u00e9s, mais aussi \u00e0 \u201cm\u00e9caniser\u201d l’exercice des comp\u00e9tences et bien s\u00fbr leur acquisition et leur d\u00e9finition.<\/p>\n Les besoins objectifs en \u201ccomp\u00e9tences-technicit\u00e9s\u201d d\u00e9finissent les programmes de formation aux techniques en question et produisent des sp\u00e9cialistes\/comp\u00e9tents en fonction de leur capacit\u00e9 et de leur choix individuel. Tans pis si les sp\u00e9cialit\u00e9s changent plus vite que le temps de former des sp\u00e9cialistes. Cela fera des ch\u00f4meurs sp\u00e9cialis\u00e9s en cas de changement de conjoncture.<\/p>\n 4) La comp\u00e9tence \u201cprofessionnelle\u201d<\/strong><\/p>\n Il nous faut d’abord d\u00e9finir la profession comme un r\u00f4le tenu dans une soci\u00e9t\u00e9 pour y apporter un service socialement et culturellement identifi\u00e9. La comp\u00e9tence \u201cprofessionnelle\u201d est la capacit\u00e9 de ma\u00eetrise d’un certain service dans une communaut\u00e9 donn\u00e9e. De ce fait elle concoure au bien commun et en assume une part de responsabilit\u00e9, modeste ou majeure.<\/p>\n La comp\u00e9tence professionnelle r\u00e9clame donc:<\/p>\n – une communaut\u00e9 de r\u00e9f\u00e9rence, celle qu’a choisi l’entreprise pour d\u00e9finir son Sens du bien commun,<\/p>\n – un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs partag\u00e9es qui est aussi \u00e0 la base du r\u00e9f\u00e9rentiel d’\u00e9valuation des enjeux et par suite aussi des \u201ccomp\u00e9tences requises\u201d,<\/p>\n – une ma\u00eetrise personnelle des comp\u00e9tences requises, ma\u00eetrise cultiv\u00e9e notamment par la pratique et l’appropriation de l’\u00e9valuation des situations et des enjeux.<\/p>\n Trois remarques qui vont trouver leur importance:<\/p>\n – Les comp\u00e9tences professionnelles comme les valeurs et les enjeux sont toujours \u201cculturelles\u201d et circonstanci\u00e9es.<\/p>\n – Les comp\u00e9tences professionnelles sont simultan\u00e9ment individuelles et collectives. L’une sans l’autre et ce sont les enjeux qui ne peuvent \u00eatre atteints.<\/p>\n – Les comp\u00e9tences professionnelles sont \u00e9volutives. Elles doivent \u00eatre cultiv\u00e9es sans cesse tant en termes de niveaux de maturit\u00e9 et de ma\u00eetrise (niveau de professionnalisme) qu’en termes de domaines ou circonstances d’exercice et donc de culture des comp\u00e9tences.<\/p>\n On voit bien que dans un monde diversifi\u00e9 (non uniforme), complexe (non standardis\u00e9), les comp\u00e9tences ne peuvent \u00eatre ni d\u00e9finitivement acquises ni correspondre \u00e0 une norme standard \u00e9tablie.<\/p>\n Par contre la comp\u00e9tence consistant \u00e0 cultiver les comp\u00e9tences requises est n\u00e9cessaire pour changer d’univers de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n C’est un peu comme l’\u201dapprendre \u00e0 apprendre\u201d, la comp\u00e9tence de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences requises par les situations est de celles qui s’enrichissent avec la multiplication des exp\u00e9riences.<\/p>\n III – LA COMP\u00c9TENCE PROFESSIONNELLE – PROFESSIONNALISMES INDIVIDUELS ET COLLECTIFS<\/strong><\/p>\n Nous avons vu que l’\u00e9valuation des enjeux et des comp\u00e9tences est une condition de la ma\u00eetrise des situations, c’est-\u00e0-dire du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences elles-m\u00eames.<\/p>\n L’identit\u00e9 entre comp\u00e9tences et ma\u00eetrise des situations introduit \u00e0 la question du niveau de ma\u00eetrise donc des niveaux de comp\u00e9tence.<\/p>\n L’anthropologie de l’Humanisme M\u00e9thodologique apporte l\u00e0 un \u00e9clairage tout \u00e0 fait important. Entre niveaux d’\u00e9valuation humaine (individuelle et collective), niveaux de ma\u00eetrise des situations, niveaux de service, niveaux de comp\u00e9tence, niveaux de professionnalisme, il s’agit de la m\u00eame \u00e9chelle de progression humaine.<\/p>\n Sur cette \u00e9chelle, chaque niveau correspond:<\/p>\n – \u00e0 un mode d’appr\u00e9hension privil\u00e9gi\u00e9 pour la ma\u00eetrise des situations,<\/p>\n – \u00e0 un niveau de conscience et d’int\u00e9gration des situations,<\/p>\n – \u00e0 un mode d’action principal<\/p>\n – \u00e0 un niveau de responsabilit\u00e9 possible des situations.<\/p>\n On verra dans un second temps comment se construisent les comp\u00e9tences collectives \u00e0 partir aussi de ces niveaux d’\u00e9volution et de professionnalisme. Il faut observer aussi la corr\u00e9lation \u00e9tablie entre d\u00e9veloppement personnel, d\u00e9veloppement des potentiels, d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, d\u00e9veloppement professionnel. On y ajoutera aussi d\u00e9veloppement vocationnel. A cela il faut rajouter encore l’\u00e9quivalent en ce qui concerne les groupes, \u00e9quipes petites et grandes, entreprises, groupements, etc.<\/p>\n C’est la coh\u00e9rence d’ensemble de la probl\u00e9matique des comp\u00e9tences qui est ainsi reb\u00e2tie.<\/p>\n 1) Niveaux de comp\u00e9tences<\/strong><\/p>\n La th\u00e9orie de l’\u00e9volution humaine d\u00e9termine quatre niveaux d’\u00e9volution et de ma\u00eetrise, s\u00e9par\u00e9s par des seuils de passage correspondant \u00e0 des mutations qui sont des changements de niveaux. C’est le cas de la mutation de civilisation en cours.<\/p>\n Le niveau basique. C’est celui de l’impulsivit\u00e9, des comportements r\u00e9actionnels domin\u00e9s par les affects. Certains diraient l’instinct. Plut\u00f4t que d’action il faut parler de r\u00e9actions, de r\u00e9flexes. A ce niveau la proximit\u00e9, \u00e9v\u00e9nement \/ r\u00e9action peut appara\u00eetre comme un effet de comp\u00e9tence, un effet de ma\u00eetrise, un effet d’\u00e9valuation consciente. Il n’en est rien. Tout est dans l’imm\u00e9diat sans perspective. Y a-t-il v\u00e9ritablement comp\u00e9tences ? A peine seulement dans la diff\u00e9renciation des situations privil\u00e9gi\u00e9es auxquelles il est pr\u00e9f\u00e9rable de se trouver confront\u00e9. Cependant il y a l\u00e0 des potentiels de comp\u00e9tences qui pourront \u00eatre cultiv\u00e9s et que ceux qui en ont la charge doivent savoir discerner.<\/p>\n Le d\u00e9but des comp\u00e9tences effectives viendra avec le passage \u00e0 une confrontation avec des t\u00e2ches r\u00e9p\u00e9titives bien identifi\u00e9es.<\/p>\n Le niveau primaire.<\/em> C’est celui des habilet\u00e9s pratiques, souvent manuelles, en tout cas op\u00e9ratives et techniques. C’est le domaine des apprentissages progressifs, de l’acquisition de savoirs faire dont la valeur tient \u00e0 l’utilit\u00e9 et qui lui conf\u00e8re \u00e0 l’habilet\u00e9. C’est un niveau de ma\u00eetrise pratique, factuel, concret, restant limit\u00e9 au court terme, sans vue d’ensemble.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement \u00e0 un autre stade passe par l’exercice des rationalit\u00e9splus complexes.<\/p>\n Le niveau secondaire.<\/em> C’est celui des capacit\u00e9s mentales de repr\u00e9sentations, de mod\u00e9lisation, de structuration, de traduction dans un langage construit. Ce niveau de comp\u00e9tences s’exerce sur des \u201cvues d’ensemble\u201d rationalis\u00e9es, qui donnent des perspectives \u00e0 moyen terme. Il permet, de ce fait, un encadrement de l’action et d’op\u00e9rations, dans des organisations de plus en plus complexes.<\/p>\n Il y a l\u00e0 aussi toute une progression jusqu’\u00e0 un autre seuil de passage qui est aussi celui d’une nouvelle mutation de civilisation. Le nouveau seuil c’est l’acc\u00e8s au discernement des Sens et aux responsabilit\u00e9s de direction.<\/p>\n Le niveau tertiaire.<\/em> C’est celui des capacit\u00e9s de discernement du Sens des situations, de la ma\u00eetrise des consensus, du management par les valeurs et donc de la ma\u00eetrise des \u00e9valuations; Ce sont les comp\u00e9tences humaines relationnelles, les dynamiques humaines collectives qui y sont impliqu\u00e9es avec les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s associ\u00e9s. La perspective est celle du long terme en rapport avec le Sens du bien commun. Il y a l\u00e0 aussi tout une trajectoire de progression mais dans un champ de comp\u00e9tence diff\u00e9rent comme toujours des pr\u00e9c\u00e9dents.<\/p>\n Ces quelques rep\u00e8res donnent aussi une id\u00e9e du niveau des enjeux qui d\u00e9finissent les comp\u00e9tences requises.<\/p>\n A la base des r\u00e9actions imm\u00e9diates avec des enjeux d’alerte et de r\u00e9activit\u00e9,<\/p>\n – au niveau primaire des enjeux op\u00e9rationnels de production allant des plus r\u00e9p\u00e9titives aux plus techniques ou m\u00eame artisanales,<\/p>\n – au niveau secondaire des enjeux strat\u00e9giques \u00e0 moyen terme allant des programmations et planifications simples jusqu’\u00e0 une v\u00e9ritable comp\u00e9tence de strat\u00e9ge,<\/p>\n – au niveau tertiaire des enjeux \u201cpolitiques\u201d et \u00e0 long terme allant de l’animation d’\u00e9quipes \u00e0 la conduite de projets \u201cpolitiques\u201d en relation avec le Sens du bien commun d’ensembles humains de plus en plus larges.<\/p>\n Il faut noter que, si le champ d’exercice des comp\u00e9tences pr\u00e9dominant \u00e0 chaque niveau est diff\u00e9rent, il int\u00e8gre la ma\u00eetrise personnelle ou collective des niveaux pr\u00e9c\u00e9dents.<\/p>\n Il est n\u00e9cessaire de bien int\u00e9grer l’\u00e9chelle des niveaux de ma\u00eetrise et de comp\u00e9tences qui va jouer un r\u00f4le important dans l’\u00e9valuation et le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et donc de toutes les actions politiques et strat\u00e9giques en la mati\u00e8re.<\/p>\n 2) Le principe de concourance<\/strong><\/p>\n D\u00e8s lors que nous sommes dans la logique des comp\u00e9tences professionnelles les enjeux collectifs, selon le Sens du bien commun, d\u00e9terminent \u00e9videment des comp\u00e9tences requises collectives. Nous pouvons alors consid\u00e9rer la comp\u00e9tence collective d’une \u00e9quipe par exemple et nous interroger sur le rapport entre cette comp\u00e9tence collective et les comp\u00e9tences individuelles.<\/p>\n On a pu penser que les objectifs collectifs se d\u00e9composaient facilement en objectifs individuels et qu’on avait l\u00e0 la solution. L’id\u00e9al m\u00e9caniste et l’automatisation des comportements r\u00e9gnaient. C’\u00e9tait une illusion dont le champ de validit\u00e9 n’\u00e9tait que celui d’objectifs mat\u00e9riels pr\u00e9cis et stables o\u00f9 on ne s’interrogeait gu\u00e8re sur \u201cles valeurs\u201d qui pr\u00e9sidaient non seulement \u00e0 l’entreprise mais aussi aux attentes et appr\u00e9ciations des clients. Les rouages et la cha\u00eene. Un temps de mutation, de complexit\u00e9, de diversit\u00e9 et de changement constant met tout \u00e0 fait en p\u00e9ril cette conception un peu m\u00e9canique de l’organisation et du management. Le d\u00e9coupage du travail en taches \u00e9l\u00e9mentaires est d’un temps r\u00e9volu et pourtant tellement rassurant.<\/p>\n Seulement comment penser l’articulation comp\u00e9tences individuelles, comp\u00e9tence collective lorsque seule celle-ci est \u201c\u00e9valuable\u201d en fonction d’un enjeu global.<\/p>\n La solution est dans le principe de concourance. La relation entre les individus d’une \u00e9quipe c’est une relation de concourance.<\/p>\n Cela se d\u00e9finit par :<\/p>\n – une unit\u00e9 de Sens et de finalit\u00e9<\/p>\n – une unit\u00e9 de buts articul\u00e9s<\/p>\n – une unit\u00e9 d’objet principal.<\/p>\n Cela se traduit ensuite par l’int\u00e9gration des composantes relationnelles, mentales et factuelles. C’est dans la distribution de ces enjeux de ma\u00eetrise que se structurent les concourances de l’\u00e9quipe.<\/p>\n – ma\u00eetrise du Sens et finalit\u00e9s des buts et des processus<\/p>\n – ma\u00eetrise des relations, r\u00f4les et dynamiques collectives<\/p>\n – ma\u00eetrise des repr\u00e9sentations, identit\u00e9s, communications, mod\u00e8les<\/p>\n – ma\u00eetrise des op\u00e9rations, productivit\u00e9, qualit\u00e9….<\/p>\n Toute comp\u00e9tence individuelle se d\u00e9finit par la part prise \u00e0 cette ma\u00eetrise globale, par la concourance apport\u00e9e \u00e0 l’\u00e9quipe.<\/p>\n Ainsi la structure de concourance porteuse de la comp\u00e9tence collective est aussi structure de comp\u00e9tences particuli\u00e8res.<\/p>\n On voit que dans son groupe, la comp\u00e9tence individuelle est relative \u00e0 la comp\u00e9tence commune selon le mode (et le niveau) de concourance.<\/p>\n Nota: Tout ceci s’appuie sur la th\u00e9orie du coh\u00e9renciel, la trialectique sujet-objet-projet, et la th\u00e9orie de l’action associ\u00e9e. De ce fait, m\u00eame si cela d\u00e9bouche sur des m\u00e9thodes et un certain pragmatisme, il s’agit pas ici d’une approche empirique de plus.<\/p>\n Ayant vu le principe du rapport entre comp\u00e9tence individuelle et comp\u00e9tence collective pour un groupe, il n’est pas difficile de l’extrapoler aux ensembles humains complexes, aux groupes d’\u00e9quipes et aux groupes d’entreprises ou des ensembles plus vastes encore.<\/p>\n Les comp\u00e9tences professionnelles des \u00e9quipes doivent se d\u00e9finir relativement aux comp\u00e9tences globales des groupes auxquels elles concourent selon la m\u00eame logique ternaire des structures de concourance. Le principe est le m\u00eame \u00e0 toutes les \u00e9chelles (fractal).<\/p>\n Pour rendre compte de la complexit\u00e9 et de la diversit\u00e9 des structures actuelles, sortir des rigidit\u00e9s et cadres rationnels mais simplistes de l’\u00e9poque ant\u00e9rieure \u00e0 la mutation, il faut noter que chaque personne peut \u00eatre partie prenante de plusieurs \u00e9quipes et celles-ci de plusieurs ensembles ou entreprises.<\/p>\n D\u00e8s lors on voit que la personne ou bien l’\u00e9quipe peuvent exercer plusieurs comp\u00e9tences professionnelles relativement aux communaut\u00e9s de r\u00e9f\u00e9rence o\u00f9 elles s’exercent \u00e0 partir de leurs r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs propres d\u00e9finissant les comp\u00e9tences requises.<\/p>\n Est ce \u00e0 dire que les individus et les \u00e9quipes sont polyvalents? Notons que le terme de poly-valence dit bien qu’il s’agit de plusieurs r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs. C’est bien en premi\u00e8re analyse ce qui vient d’\u00eatre dit.<\/p>\n Cependant l’interpr\u00e9tation qui en est faite voulant que les hommes et les \u00e9quipes soient interchangeables est fausse. En effet les uns et les autres disposent de qualit\u00e9s personnelles, de potentiels, de comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques. C’est ce que nous allons envisager maintenant.<\/p>\n 3) Profils vocationnels, profils de concourance<\/strong><\/p>\n A \u00e9merg\u00e9 ces derni\u00e8res d\u00e9cennies la notion de vocation personnelle et de vocation collective. L’Humanisme M\u00e9thodologique en a d\u00e9velopp\u00e9 la th\u00e9orie et les cons\u00e9quences pratiques.<\/p>\n Sans entrer dans ces d\u00e9veloppements disons que l’on peut consid\u00e9rer la vocation d’une personne en rapport avec son histoire, ses h\u00e9ritages et le mode professionnel d’accomplissement de cette vocation.<\/p>\n Relevons tout de suite deux erreurs grossi\u00e8res habituelles.<\/p>\n La d\u00e9pendance \u00e0 l’h\u00e9ritage. On ne peut \u00eatre autre que qui on est, par contre on peut faire de cet h\u00e9ritage le pire ou le meilleur. C’est toute la question du d\u00e9veloppement personnel, de l’accomplissement de soi. Donc rien n’est \u00e9crit, tout est \u00e0 int\u00e9grer. La ma\u00eetrise d’une probl\u00e9matique personnelle est au contraire une source de talents, de capacit\u00e9s, de potentiels longuement cultiv\u00e9s qui va pouvoir trouver une expression professionnelle, vocationnelle. Ce n’est pas sans \u00eatre associ\u00e9 \u00e0 certains d\u00e9fauts, certaines carences possibles \u00e9videmment. D\u00e9fauts et qualit\u00e9s ont souvent la m\u00eame origine.<\/p>\n L’autre erreur est d’assimiler une vocation \u00e0 un \u00e9tat quelconque, un m\u00e9tier, un r\u00f4le, un \u201cdestin\u201d. Une vocation prend forme en fonction des circonstances. Celles-ci changeant, l’expression d’une vocation change.<\/p>\n Dans une trajectoire d’\u00e9volution personnelle, d’expression et d’accomplissement d’une vocation, les diff\u00e9rentes situations v\u00e9cues (notamment professionnelles) peuvent appara\u00eetre comme une errance, jusqu’\u00e0 ce que, une certaine maturit\u00e9 venue, cette vocation se r\u00e9v\u00e8le sous des modalit\u00e9s nouvelles mais cependant jamais d\u00e9finitives.<\/p>\n Il est donc juste de consid\u00e9rer une vocation personnelle comme li\u00e9e \u00e0 un h\u00e9ritage et faux de l’enfermer dans une quelconque situation, profession ou comp\u00e9tence.<\/p>\n Cela n’emp\u00eache pas qu’une \u201cprofession\u201d, qu’une certaine comp\u00e9tence soit cultiv\u00e9e durant de longues ann\u00e9es mais c’est une question de personne et de circonstances.<\/p>\n Il est judicieux de rechercher chez tel ou tel la possibilit\u00e9 d’une certaine comp\u00e9tence en rapport \u00e0 sa vocation propre et ses expressions au travers de talents et qualit\u00e9s manifest\u00e9es, de ma\u00eetrise cultiv\u00e9e. Il est erron\u00e9 d’identifier la personne et la vocation \u00e0 une comp\u00e9tence donn\u00e9e, fix\u00e9e, formalis\u00e9e en dehors d’une circonstance et d’une conjoncture particuli\u00e8re.<\/p>\n Vouloir acqu\u00e9rir une comp\u00e9tence \u201cpour la vie\u201d en fonction de suppos\u00e9es capacit\u00e9s \u00e9tablies et en tirer des cons\u00e9quences pour un \u201cemploi\u201d qui n’existe peut \u00eatre pas ou tr\u00e8s provisoirement, vouloir former (conformer) des personnes \u00e0 des comp\u00e9tences requises une foi pour toutes est aussi une erreur.<\/p>\n On dit ici ou l\u00e0 qu’il vaudrait mieux apprendre \u00e0 apprendre. C’est un bon indicateur \u00e0 transposer. Il importe que chacun puisse cultiver sa vocation au travers de la culture de comp\u00e9tences et de circonstances qui lui correspondent sans l’y enfermer.<\/p>\n On retrouve l\u00e0 l’id\u00e9e que la comp\u00e9tence de d\u00e9velopper des comp\u00e9tences requises, c’est le d\u00e9veloppement d’une ma\u00eetrise de soi, de l’accomplissement d’une vocation personnelle, du d\u00e9veloppement de ma\u00eetrises professionnelles. C’est par une culture de l’\u00e9valuation des situations (et des comp\u00e9tences requises et exerc\u00e9es) que se r\u00e9alise cette \u00e9volution. Ces quelques indications m\u00e9riteraient de longs d\u00e9veloppements th\u00e9oriques et pratiques.<\/p>\n Une \u00e9quipe, au moins par analogie, a aussi une vocation. C’est vrai encore pour une entreprise, un territoire, une soci\u00e9t\u00e9, une culture. Or cette vocation qui s’exprime par des qualit\u00e9s, talents, comp\u00e9tences collectives s’exprime aussi par des valeurs cultiv\u00e9es et \u00e0 cultiver qui sont les indicateurs du Sens du bien commun qui leur est propre.<\/p>\n Il y a un lien \u00e9troit entre vocation et Sens du bien commun d’un groupe et d’une collectivit\u00e9 et donc avec une propension \u00e0 cultiver certaines comp\u00e9tences \u201cprofessionnelles\u201d (un certain professionnalisme) en fonction des circonstances et des moments.<\/p>\n Dans le cas d’une entreprise, d’une \u00e9quipe ou d’une personne on voit bien que la mobilit\u00e9 des circonstances, la vitesse des changements, la mutation et ses bouleversements ne permettent pas de s’identifier \u00e0 telle ou telle comp\u00e9tence d\u00e9finitivement. Par contre il importe que se forme une identification \u00e0 une vocation, \u00e0 un \u201cpotentiel de comp\u00e9tences\u201d singulier, original, sp\u00e9cifique dont les expressions vont d\u00e9pendre des circonstances et aussi du niveau de ma\u00eetrise ou d’accomplissement vocationnel cultiv\u00e9.<\/p>\n C’est cet \u201cinvisible\u201d l\u00e0 qui est constant et \u00e9volutif en niveau de ma\u00eetrise. Son expression change selon les enjeux qui d\u00e9pendent des circonstances et contextes.<\/p>\n D\u00e8s lors on pourrait dire que l’important c’est de cultiver les vocations (grandir, progresser, se d\u00e9velopper, s’accomplir) et de cultiver les comp\u00e9tences requises par les circonstances.<\/p>\n Il n’y a pas d’autre m\u00e9thode pour une entreprise, une \u00e9quipe, une personne que de cultiver sans cesse les comp\u00e9tences requises par les circonstances en fonction des dispositions vocationnelles et du niveau de ma\u00eetrise des uns et des autres (personnes et groupes).<\/p>\n il reste encore \u00e0 consid\u00e9rer comment ces dispositions personnelles, vocationnelles, vont se rapporter aux \u201cstructures de concourance\u201d des \u00e9quipes et des organisations).<\/p>\n 4) Profils vocationnels, profils de concourance des personnes ou des \u00e9quipes<\/strong><\/p>\n Il y a \u00e9videmment une tr\u00e8s grande vari\u00e9t\u00e9 de vocations personnelles ou aussi collectives.<\/p>\n Cependant eu \u00e9gard \u00e0 la question des comp\u00e9tences ou des potentiels de comp\u00e9tences, la structure coh\u00e9rencielle int\u00e9gratrice des concourances permet de caract\u00e9riser des qualit\u00e9s sp\u00e9cifiques par la contribution particuli\u00e8re \u00e0 l’une ou l’autre des composantes mises en jeu,<\/p>\n – qualit\u00e9 de sensibilit\u00e9 ou d\u2018animation<\/p>\n – qualit\u00e9 d’analyse et de distinction<\/p>\n – qualit\u00e9 concr\u00e8te de r\u00e9alisation<\/p>\n – qualit\u00e9 entreprenante d’ordonnancement<\/p>\n – qualit\u00e9 de conception et de repr\u00e9sentation<\/p>\n – qualit\u00e9 de d\u00e9termination et d’initiative<\/p>\n – qualit\u00e9 de responsabilit\u00e9 et d’engagement.<\/p>\n Il est possible, par quelques artifices d’analyse d’un parcours personnel ou professionnel, de dresser un profil vocationnel mettant en \u00e9vidence, par une pond\u00e9ration ad\u00e9quate, diff\u00e9rents types de qualit\u00e9 sp\u00e9cifiques.<\/p>\n On pourrait parler de potentiel de comp\u00e9tence dont le niveau de ma\u00eetrise peut \u00eatre \u00e9valu\u00e9. Il est donc possible d’exprimer une vocation en terme de profil vocationnel, potentiel de comp\u00e9tences et m\u00eame d’envisager des voies de d\u00e9veloppement. Cela vaut pour les personnes, les \u00e9quipes et m\u00eame les entreprises ou des collectivit\u00e9s.<\/p>\n Il y a enfin \u00e0 consid\u00e9rer comment une personne, du fait de son profil vocationnel, peut concourir au mieux \u00e0 une \u00e9quipe donn\u00e9e charg\u00e9e d’un enjeu particulier.<\/p>\n La comp\u00e9tence collective requise r\u00e9clame des concourances distribu\u00e9es auxquelles les uns ou les autres participent. Ainsi la structure de concourance n’est pas simplement une juxtaposition de concours tr\u00e8s typ\u00e9s mais aussi l’assemblage d’une palette de concourances \u00e0 tel ou tel de ses composantes.<\/p>\n La participation de chacun \u00e0 la comp\u00e9tence collective peut \u00eatre alors aussi exprim\u00e9e en \u201cprofil de concourance\u201d. Cela se traduit par une comp\u00e9tence complexe au croisement du potentiel de comp\u00e9tence vocationnel et de la comp\u00e9tence collective requise.<\/p>\n La comp\u00e9tence s’exerce en situation et ne peux ignorer ni l’une, ni l’autre de ses d\u00e9terminations (endog\u00e8ne et exog\u00e8ne). La notion de profil de concourance va permettra non seulement d’envisager et d’\u00e9valuer les comp\u00e9tences effectives d’une personne dans une \u00e9quipe mais aussi de faire de m\u00eame pour \u00e9valuer la comp\u00e9tence collective de l’\u00e9quipe, non dans l’absolu mais eu \u00e9gard au concours qu’elle apporte \u00e0 un ensemble plus vaste.<\/p>\n Il y a l\u00e0 de nombreuses applications pour la constitution et le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences collectives jusqu’\u00e0 celle des entreprises enti\u00e8res. \u00c9valuations et d\u00e9veloppements en d\u00e9rivent.<\/p>\n Il en va de m\u00eame pour les personnes qui vont y trouver non seulement ce qui rel\u00e8ve de l’accomplissement d’une vocation professionnelle mais aussi des conditions de celles-ci au travers de l’exercice de comp\u00e9tences, de circonstances.<\/p>\n Nous avons l\u00e0 parcouru les grandes lignes de la question des comp\u00e9tences, vue dans le Sens le plus souhaitable, notamment parce qu’il est celui auquel nous sommes invit\u00e9s par les \u00e9mergences de la mutation.<\/p>\n Les conceptions autres ou anciennes viendront toujours jeter le trouble par leurs \u201c\u00e9vidences\u201d mettant en question la coh\u00e9rence d’une vision nouvelle. Outre l’appui th\u00e9orique et m\u00e9thodologique, c’est la reconnaissance de ce qu’il en est r\u00e9ellement des affaires de comp\u00e9tences dans le Sens du bien commun qui permettra de reb\u00e2tir le cas \u00e9ch\u00e9ant une doctrine et une pratique nouvelle en la mati\u00e8re.<\/p>\n Il nous reste maintenant \u00e0 donner quelques indications m\u00e9thodologiques qui vont rejoindre certains aspects de la m\u00e9thode des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9es, parlant cette fois de r\u00e9f\u00e9rentiels de comp\u00e9tences et aussi d’\u00e9valuations de comp\u00e9tences.<\/p>\n COMP\u00c9TENCES ET VALEURS EN PRATIQUE<\/p>\n Assumer une nouvelle complexit\u00e9<\/p>\n D\u00e9s lors que les comp\u00e9tences ne sont plus r\u00e9ductibles \u00e0 une norme ind\u00e9pendante des situations, d\u00e8s lors que l’on ne peut plus isoler comp\u00e9tences individuelles et comp\u00e9tences collectives. D\u00e8s lors que les configurations des entreprises, de leur environnement, des technologies, des produits et services sont en changement permanent, alors on doit changer compl\u00e8tement l’approche de l’\u00e9valuation et du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences.<\/p>\n D\u00e9j\u00e0 la pratique va dans ce Sens mais les r\u00e8gles et les normes sont en retard et m\u00eame souvent d’un autre temps.<\/p>\n I – LE TABLEAU DES COMP\u00c9TENCES<\/strong><\/p>\n Toute entreprise, toute organisation est constitu\u00e9e par un ensemble de p\u00f4les de comp\u00e9tences. Le tableau des comp\u00e9tences va int\u00e9grer deux facteurs. Les p\u00f4les de comp\u00e9tences et les trois \u00e9tats de comp\u00e9tences.<\/p>\n Les p\u00f4les de comp\u00e9tences<\/strong><\/p>\n Ce sont :<\/p>\n – Les individus quelque soit leur r\u00f4le et leur statut, interne comme externe,<\/p>\n – Les \u00e9quipes, l\u00e0 aussi internes, externes ou mixtes,<\/p>\n – Les unit\u00e9s d’activit\u00e9, d\u00e9partements, services, \u00e9tablissements, filiales, antennes, agences, projets…<\/p>\n – Les entreprises ou organisations constituant une unit\u00e9 institutionnelle,<\/p>\n – Les groupements d’entreprises, groupes financiers, clusters, p\u00f4les de comp\u00e9titivit\u00e9 et tout autre groupement.<\/p>\n Nous allons dessiner d’abord le \u201ctableau des comp\u00e9tences\u201d d’une entreprise ou d’une organisation, l\u00e0 o\u00f9 l’on peut agir sur ce que l’on peut appeler un \u201cp\u00f4le de comp\u00e9tence\u201d.<\/p>\n Nous verrons ensuite quelles analyses sont \u00e0 effectuer pour chaque p\u00f4le de comp\u00e9tence pour les caract\u00e9riser.<\/p>\n Nous verrons enfin quelles sont les actions de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences \u00e0 mener d\u00e9bouchant sur une reconfiguration des pratiques.<\/p>\n Enfin nous terminerons par ce que l’on appellera l’audit de comp\u00e9tences de l’entreprise, une d\u00e9marche d\u00e9cisive de r\u00e9actualisation de la gestion des comp\u00e9tences pour engager un cercle vertueux de d\u00e9veloppement.<\/p>\n Pour chacun des p\u00f4les de comp\u00e9tences identifi\u00e9, trois \u00e9tats de comp\u00e9tences sont \u00e0 consid\u00e9rer:<\/p>\n 1) Les potentiels de comp\u00e9tence<\/strong><\/p>\n Ils proviennent d’une histoire, d’un h\u00e9ritage qui peut s’actualiser de multiples mani\u00e8res. Non seulement ce potentiel peut s’enrichir mais son d\u00e9veloppement lui permettra d’assumer des situations nouvelles et changeantes.<\/p>\n Le potentiel de comp\u00e9tence s’exprime par deux termes: la vocation et le profil vocationnel. Ces potentiels sont li\u00e9s \u00e0 la capitalisation d’une histoire et d’un d\u00e9veloppement personnel, \u00e0 la composition et \u201cl’exp\u00e9rience\u201d d’une \u00e9quipe, d’une entreprise, \u00e0 la maturit\u00e9 professionnelle des personnes et des groupes.<\/p>\n On ne peut les d\u00e9finir uniquement par les situations pass\u00e9es ni m\u00eame les situations pr\u00e9sentes puisque ces potentiels peuvent d’une part \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s, d’autre part mobilis\u00e9s pour des situations nouvelles qui ne sont pas encore connues.<\/p>\n On peut souhaiter que tous les p\u00f4les, individuels ou collectifs soient \u00e0 haut potentiels mais aussi que ces potentiels soient sp\u00e9cifiques, identifi\u00e9s, coh\u00e9rents pour \u00eatre en mesure d’affronter des conditions changeantes sans se disloquer pour autant.<\/p>\n Il y a donc lieu pour une entreprise de cultiver et d\u00e9velopper les potentiels de ses p\u00f4les de comp\u00e9tences.<\/p>\n 2) Les comp\u00e9tences actuelles<\/strong><\/p>\n Il s’agit de la fa\u00e7on dont sont organis\u00e9es, exerc\u00e9es et mobilis\u00e9es les comp\u00e9tences dans l’action. \u00c9videmment les potentiels sont plus ou moins bien utilis\u00e9s en fonction des conditions du moment et de la qualit\u00e9 du management.<\/p>\n Pour chaque p\u00f4le de comp\u00e9tences, individus, \u00e9quipes, structures, groupes, celles-ci peuvent \u00eatre d\u00e9crites par une \u201cstructure de concourance\u201d propre. Elle sp\u00e9cifie et qualifie la coalition de capacit\u00e9s pour constituer un tout coh\u00e9rent.<\/p>\n Un profil de concourance va, lui, d\u00e9finir comment ce p\u00f4le de comp\u00e9tence participe \u00e0 un autre p\u00f4le de comp\u00e9tence, l’individu \u00e0 l’\u00e9quipe, l’\u00e9quipe \u00e0 l’activit\u00e9, celle-ci \u00e0 l’entreprise et cette derni\u00e8re au groupe dont elle fait partie. On notera que chaque p\u00f4le de comp\u00e9tence peut participer \u00e0 plusieurs autres p\u00f4les avec des profils diff\u00e9rents.<\/p>\n Structures de concourance et profil de concourance d\u00e9terminent la mobilisation actuelle des capacit\u00e9s et donc les comp\u00e9tences exerc\u00e9es.<\/p>\n Il est clair que des actions d’optimisation et de d\u00e9veloppement portant sur les comp\u00e9tences actuelles interviennent dans la performance globale et celle de chaque p\u00f4le. C’est le deuxi\u00e8me type d’action \u00e0 d\u00e9velopper.<\/p>\n 3) Les comp\u00e9tences requises<\/strong><\/p>\n Les comp\u00e9tences ne sont pas seulement \u00e0 l’\u00e9tat potentiel ou actuel, elles sont aussi d\u00e9finies par les enjeux en tant que comp\u00e9tences requises.<\/p>\n Les comp\u00e9tences requises sont d\u00e9termin\u00e9es par les valeurs adopt\u00e9es et qualifi\u00e9es \u00e0 partir d’un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs (partag\u00e9).<\/p>\n On notera que le r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs comporte:<\/p>\n – Une dimension subjective ou essentielle. Cela suppose une comp\u00e9tence de discernement, de d\u00e9termination, de pers\u00e9v\u00e9rance dans ce Sens.<\/p>\n – Une dimension prospective qui dessine les buts et les marches de progression et ce faisant qualifie les comp\u00e9tences par la mobilisation de capacit\u00e9s qui le permettent. on notera que c’est l\u00e0 que la dimension \u201cpr\u00e9visionnelle\u201d intervient.<\/p>\n – Une dimension objective qui d\u00e9finit les crit\u00e8res de performance et leur mesure, ce qui qualifie les comp\u00e9tences consistant \u00e0 les r\u00e9aliser.<\/p>\n Les comp\u00e9tences requises sont d\u00e9termin\u00e9s par les enjeux eux-m\u00eames d\u00e9finis par les r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs.<\/p>\n On \u00e9tablira ainsi des r\u00e9f\u00e9rentiels de comp\u00e9tences requises \u00e0 partir des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeur mais en les compl\u00e9tant notamment par d’autres composantes de fa\u00e7on \u00e0 \u00e9tablir des profils de comp\u00e9tences requises, ou profil de concourance requis pour chaque p\u00f4le de comp\u00e9tences.<\/p>\n On voit l\u00e0 que l’\u00e9valuation \u00e0 partir de ces r\u00e9f\u00e9rentiels et la ma\u00eetrise des comp\u00e9tences sont n\u00e9cessaires pour optimiser les comp\u00e9tences actuelles et d\u00e9velopper les comp\u00e9tences potentielles.<\/p>\n II – ANALYSES ET PROBL\u00c8MES DE COMP\u00c9TENCES<\/strong><\/p>\n Nous avons vu qu’il fallait distinguer :<\/p>\n – potentiels de comp\u00e9tences<\/p>\n – comp\u00e9tences actuelles<\/p>\n – comp\u00e9tences requises<\/p>\n A chacun de ces aspects correspondent des analyses et des questions qui r\u00e9clament des r\u00e9ponses op\u00e9rationnelles.<\/p>\n On n’oubliera pas que cela correspond aussi aux diff\u00e9rents \u201cp\u00f4les de comp\u00e9tences\u201d li\u00e9s entre eux et constituant des configurations complexes.<\/p>\n 1) Analyse des potentiels de comp\u00e9tences<\/strong><\/p>\n C’est le patrimoine, l’acquis, le fruit d’une exp\u00e9rience, d’un h\u00e9ritage. Cela vaut pour les personnes et pour les groupes. Pour ces derniers le potentiel de comp\u00e9tences n’est pas simplement la somme des potentiels des partis prenantes. En effet, le potentiel collectif peut \u00eatre inf\u00e9rieur ou sup\u00e9rieur. C’est le cas pour une \u00e9quipe sans coh\u00e9sion peu capable de faire face \u00e0 des situations difficiles ou au contraire une \u00e9quipe qui partage des valeurs et une exp\u00e9rience forte et remarquable m\u00eame si aucun de ses membres n’appara\u00eet comme exceptionnel.<\/p>\n L’analyse de potentiels de comp\u00e9tences va d’abord porter sur une recherche vocationnelle.<\/p>\n Il s’agit de comprendre l’originalit\u00e9, les qualit\u00e9s sp\u00e9cifiques, les capacit\u00e9s qui dessinent une certaine richesse potentielle.<\/p>\n L’Humanisme M\u00e9thodologique dispose d’une m\u00e9thode d’analyse tr\u00e8s originale qui permet de d\u00e9gager l’essentiel de l’accessoire et de mettre \u00e0 jour le Sens d’une vocation, que ce soit d’une personne, d’un petit groupe ou de tr\u00e8s grandes structures ou populations. L’analyse vocationnelle est techniquement de courte dur\u00e9e, quelques heures \u00e0 quelques jours, mais demande aussi une certaine appropriation par les int\u00e9ress\u00e9s.<\/p>\n Le r\u00e9sultat de recherches vocationnelles montre l’immense diversit\u00e9 des richesses, tr\u00e8s rarement identifi\u00e9es et reconnues.<\/p>\n Les analyses vocationnelles sont donc tr\u00e8s riches de promesses d’ambitions et de performances possibles. Vocation d’entreprise, vocation de groupements, vocation d’\u00e9quipes, de personnes, d’organisations expriment le potentiel de comp\u00e9tences original. Comment ignorer cela dans une gestion de comp\u00e9tences. Comment ignorer ces gisements de richesses souvent inexploit\u00e9s ?<\/p>\n Il reste \u00e0 conna\u00eetre n\u00e9anmoins le niveau de maturit\u00e9 donc de disponibilit\u00e9 de ce potentiel. Cette appr\u00e9hension permettra, on le verra, de d\u00e9finir des actions de d\u00e9veloppement des potentiels de comp\u00e9tences.<\/p>\n Une autre analyse est celle du mode d’investissement favorable de ce potentiel de comp\u00e9tences dans une activit\u00e9 collective.<\/p>\n C’est ce qui va constituer le \u201cprofil vocationnel\u201d.<\/p>\n Le profil vocationnel permet aussi de pond\u00e9rer les atouts et qualit\u00e9s sp\u00e9cifiques ce qui facilite l’int\u00e9gration de diff\u00e9rents p\u00f4les de comp\u00e9tences mais aussi la d\u00e9finition du programme de d\u00e9veloppement sp\u00e9cifique des potentiels.<\/p>\n Un r\u00e9f\u00e9rentiel des types de composantes d’une vocation permet de caract\u00e9riser celui du p\u00f4le de comp\u00e9tence en question (personne, \u00e9quipe, entreprise, groupe…)<\/p>\n – aspiration et motivation originale<\/p>\n – domaines, contextes et centre d’int\u00e9r\u00eat sp\u00e9cifique<\/p>\n – enjeux, services, perspectives vis\u00e9es<\/p>\n – r\u00f4les, relations, sensibilit\u00e9s, qualit\u00e9s, responsabilit\u00e9s<\/p>\n – image, identit\u00e9, place, fonction, vision<\/p>\n – habilet\u00e9, talent, capacit\u00e9 op\u00e9ratoire, savoir faire de base…<\/p>\n L’expression du profil vocationnel se fait avec les int\u00e9ress\u00e9s ou leurs repr\u00e9sentants pour \u00e9tablir son langage commun signifiant.<\/p>\n Comme il faut d\u00e9passer les formes qu’a pu prendre cette vocation dans le pass\u00e9, cela repr\u00e9sente un travail en profondeur.<\/p>\n Il peut \u00eatre compl\u00e9t\u00e9 par une certaine pond\u00e9ration permettant de rep\u00e9rer notamment les progr\u00e8s, les dimension \u00e0 cultiver, \u00e0 d\u00e9velopper, \u00e0 approfondir et aussi mieux comprendre comment les situations actuelles peuvent y contribuer.<\/p>\n Pour une entreprise, un groupe, une \u00e9quipe, une personne, disposer d’une analyse vocationnelle et d’un profil vocationnel est un atout consid\u00e9rable dans un contexte extr\u00eamement changeant tant pour consolider des positons, en pr\u00e9parer de nouvelles ou d\u00e9velopper les potentiels pour le futur.<\/p>\n 2) Analyse des structures de concourance et des profils de concourance<\/strong><\/p>\n Nous passons l\u00e0 du potentiel \u00e0 l’actuel, au pr\u00e9sent.<\/p>\n Chaque p\u00f4le de comp\u00e9tences peut \u00eatre d\u00e9crit selon un certain r\u00e9f\u00e9rentiel structurel, sa structure de concourance. C’est vrai pour l’activit\u00e9 d’une personne, celle d’une \u00e9quipe, d’une entreprise, d’un groupe, \u00e0 toutes les \u00e9chelles. on cherchera \u00e0 d\u00e9crire \u00e0 chaque fois:<\/p>\n – Comment est assur\u00e9e l’orientation du p\u00f4le de comp\u00e9tence (sens direction)<\/p>\n – Comment sont prises en compte les donn\u00e9es et situations, internes et externes.<\/p>\n – Comment sont \u00e9tablies et pilot\u00e9es les \u201cfeuilles de route\u201d<\/p>\n – Quels sont les r\u00f4les et comment sont assur\u00e9es relations et dynamiques humaines<\/p>\n – Comment s’identifie et se repr\u00e9sente le p\u00f4le et son projet dans ses communications ainsi que tout ce qui constitue son activit\u00e9<\/p>\n – Quels sont les op\u00e9rations, moyens, savoir faire mobilis\u00e9s.<\/p>\n L’analyse de la structure de concourance permettra d’abord d’en conna\u00eetre synth\u00e9tiquement les composantes et leur int\u00e9gration (concourances) et aussi d’en mesurer certaines forces et faiblesses (diagnostic de comp\u00e9tence).<\/p>\n L’analyse de la \u201cstructure de concourance\u201d du p\u00f4le de comp\u00e9tences va permettre ensuite de mieux d\u00e9terminer le \u201cprofil de concourance\u201d des diff\u00e9rents p\u00f4les de comp\u00e9tences qui y participent, ainsi pour une \u00e9quipe ce sont les \u201cprofils de concourance\u201d de ses membres mais aussi d’intervenants aux p\u00f4les de comp\u00e9tences ext\u00e9rieurs.<\/p>\n Cela permet de mieux comprendre:<\/p>\n – Comment chaque partie prenante contribue \u00e0 la comp\u00e9tence collective du p\u00f4le de comp\u00e9tence,<\/p>\n – Comment s’int\u00e8grent les diff\u00e9rentes concourances dans la comp\u00e9tence collective (forces et faiblesses en d\u00e9rivent).<\/p>\n On sait bien qu’il peut y avoir un \u00e9cart important entre le potentiel de comp\u00e9tence de quelqu’un, son profil vocationnel, sa contribution \u00e0 une \u00e9quipe, son profil de concourance qui d\u00e9pend \u00e9videmment de la structure de concourance de l’\u00e9quipe.<\/p>\n L’ad\u00e9quation ne peut \u00eatre parfaite mais les trop grandes distorsions sont sources de difficult\u00e9s et de d\u00e9fauts de performance.<\/p>\n Les analyses des structures de concourance et des profils de concourance (qui y participent) r\u00e9alis\u00e9es \u00e0 toutes les \u00e9chelles apportent une base tant pour l’optimisation des structures et profils de concourance que pour la formation, celle-ci permet tant au niveau du p\u00f4le de comp\u00e9tence que de ses parties prenantes de conforter des comp\u00e9tences individuelles et collectives et cela \u00e0 toutes les \u00e9chelles.<\/p>\n Cette cat\u00e9gorie d’analyse permet donc d’optimiser les comp\u00e9tences actuelles de chaque p\u00f4le de comp\u00e9tence et de ses parties prenantes.<\/p>\n En outre chacun des p\u00f4les de comp\u00e9tence, de la personne jusqu’\u00e0 l’entreprise s’inscrit lui-m\u00eame dans un ou plusieurs autres p\u00f4les. Sa participation s’y inscrit selon un profil de concourance li\u00e9 \u00e0 la structure de concourance de cet autre p\u00f4le.<\/p>\n Il faut donc voir l’analyse des comp\u00e9tences actuelles d’un p\u00f4le de comp\u00e9tence, sur trois plans:<\/p>\n – sa structure de concourance propre (diagnostic, forces et faiblesses),<\/p>\n – les profils de concourance des p\u00f4les contributeurs (ex. membres d’une \u00e9quipe, entreprises d’un groupe),<\/p>\n – son propre profil de concourance vis-\u00e0-vis d’un p\u00f4le de comp\u00e9tence auquel il concoure.<\/p>\n C’est toute la qualification et l’architecture des comp\u00e9tences actuelles et de leur exercice qui peut \u00eatre dessin\u00e9e en vue de l’optimiser tant par la structuration des concourances que par la formation sp\u00e9cifique de chacun des p\u00f4les de comp\u00e9tences. Rappelons que c’est directement la performance de l’entreprise, du local au global, qui est en jeu.<\/p>\n 3) Comp\u00e9tences requises, r\u00e9f\u00e9rentiel et \u00e9valuation<\/strong><\/p>\n Le troisi\u00e8me volet de la gestion des comp\u00e9tences est celui des comp\u00e9tences requises. Il s’analyse au niveau de chaque p\u00f4le de comp\u00e9tence, de l’individu au groupe et groupement en passant par les \u00e9quipes, les entreprises et toutes les unit\u00e9s d’activit\u00e9s.<\/p>\n \u00c9videmment l’analyse des comp\u00e9tences requises peut venir avant celle des comp\u00e9tences actuelles. En fait c’est le niveau sup\u00e9rieur du management par les valeurs qui permet de d\u00e9terminer les comp\u00e9tences requises, base de toute \u201c\u00e9valuation\u201d, du global au local.<\/p>\n Au niveau d’un p\u00f4le de comp\u00e9tences, les indicateurs du \u201cSens du bien commun\u201d sont explicit\u00e9s par un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs partag\u00e9. Rappelons ici deux choses.<\/p>\n En principe c’est \u00e0 partir de la traduction, la transposition locale (sur un p\u00f4le de comp\u00e9tence), d’un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs g\u00e9n\u00e9ral que le r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs sp\u00e9cifiques est d\u00e9termin\u00e9. Cela assure la coh\u00e9rence d’ensemble (top down) \u00e0 partir du m\u00eame Sens du bien commun mais d’une expression des valeurs adapt\u00e9e.<\/p>\n En second lieu le r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs int\u00e8gre:<\/p>\n – Une dimension subjective, valeurs essentielles, le Sens et la finalit\u00e9 de l’activit\u00e9.<\/p>\n – Une dimension prospective avec les buts et les degr\u00e9s de progression vers ces buts qui repr\u00e9sentent des valeurs esp\u00e9r\u00e9es,<\/p>\n – Une dimension objective avec les crit\u00e8res de performance mesurables.<\/p>\n Les comp\u00e9tences requises ne se d\u00e9finissent par rien d’autre que la capacit\u00e9 de r\u00e9aliser ces valeurs dans toutes leurs dimensions.<\/p>\n Il y a donc un r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tences qui doit se calquer sur le r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs, quitte \u00e0 en expliciter autrement les termes. On ne voit pas comment on pourrait autrement d\u00e9finir des comp\u00e9tences requises sans cette articulation aux enjeux et leurs valeurs.<\/p>\n On notera ici que si les crit\u00e8res objectifs peuvent \u00eatre r\u00e9ajust\u00e9s p\u00e9riodiquement (objectifs), la dimension prospective nous donne une perspective \u00e0 moyen terme (projets) et la dimension subjective un positionnement \u00e0 long terme.<\/p>\n Le r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tences requises, \u00e0 \u00e9tablir pour chaque p\u00f4le de comp\u00e9tences va comporter:<\/p>\n – Ma\u00eetrise d’une orientation en harmonie avec les autres p\u00f4les de comp\u00e9tences,<\/p>\n – Ma\u00eetrise des buts, des plans et des m\u00e9thodes<\/p>\n – Ma\u00eetrise des objectifs<\/p>\n – Ma\u00eetrise des r\u00f4les, relations, dynamiques collectives<\/p>\n – Ma\u00eetrise des conceptions, expressions et communications<\/p>\n – Ma\u00eetrise des moyens et savoir faire.<\/p>\n Tout cela va \u00eatre analys\u00e9 \u00e0 partir du r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs partag\u00e9 pour chaque p\u00f4le de comp\u00e9tences. Il est tout \u00e0 fait possible d’assortir les contenus d’\u00e9ch\u00e9ances et de marches de progr\u00e8s.<\/p>\n Ce r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tences requises dessine la distribution des requis et donc constitue un r\u00e9f\u00e9rentiel des concourances requises. C’est ce qui servira de base d’\u00e9valuation pour d\u00e9velopper la ma\u00eetrise des p\u00f4les de comp\u00e9tences.<\/p>\n III – LES ACTIONS DE D\u00c9VELOPPEMENT DES COMP\u00c9TENCES. INDICATIONS<\/strong><\/p>\n Pour chaque p\u00f4le de comp\u00e9tences on a trois types d’actions \u00e0 envisager.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement du potentiel de comp\u00e9tences selon une vocation et un profil vocationnel.<\/strong><\/p>\n Il s’agit de d\u00e9velopper le niveau d’\u00e9volution et de professionnalisme individuel et collectif. C’est un investissement \u00e0 long terme puisque ces potentiels sont diff\u00e9rents des comp\u00e9tences engag\u00e9es dans les situations actuelles.<\/p>\n Les actions de d\u00e9veloppement sont d’ordre g\u00e9n\u00e9ral et culturel. Elles consistent ainsi \u00e0 \u201ccultiver\u201d les qualit\u00e9s sp\u00e9cifiques inh\u00e9rentes \u00e0 une vocation selon une trajectoire d’\u00e9volution qui correspond \u00e0 diff\u00e9rents degr\u00e9s de ma\u00eetrise.<\/p>\n Selon les stades, les programmes seront plus op\u00e9rationnels, plus conceptuels ou plus exp\u00e9rientiels. Ils font appel \u00e0 diff\u00e9rents modes \u201cd’intelligence collective\u201d.<\/p>\n Si chaque p\u00f4le de comp\u00e9tences a sa vocation originale (individus, \u00e9quipes, entreprises, groupes), un probl\u00e8me de coh\u00e9rence entre les \u201cniveaux culturels\u201d des uns et des autres se pose.<\/p>\n On a des entreprises tr\u00e8s peu avanc\u00e9es en reconnaissance et en ma\u00eetrise des situations et qui abritent pourtant des personnes et des potentiels d’un niveau culturel de d\u00e9veloppement plus avanc\u00e9. Il y a l’inverse des entreprises d’un niveau culturel avanc\u00e9 dont certaines \u00e9quipes ou personnes sont tr\u00e8s en retard.<\/p>\n Il y a donc pour les entreprises un programme culturel \u201cmacro p\u00e9dagogique\u201d \u00e0 d\u00e9velopper, destin\u00e9 \u00e0 cultiver les potentiels originaux et \u00e0 les harmoniser. Ce programme \u201cmacro p\u00e9dagogique\u201d est nomm\u00e9 ainsi parce qu’il concerne tous les niveaux de p\u00f4les de comp\u00e9tences et leur diversit\u00e9.<\/p>\n Dans les \u00e9volutions avanc\u00e9es les plus souhaitables pour le futur, il faut int\u00e9grer notamment ce qui concerne \u201cl’intelligence symbolique\u201d: capacit\u00e9 de discernement, de positionnement, de cr\u00e9ativit\u00e9, de conduite de processus, de changement et aussi la prospective qui permet de se projeter dans un futur en pleine mutation. L’Humanisme M\u00e9thodologique offre tout un ensemble de moyens d’apprentissage et de m\u00e9thodes de conception de processus p\u00e9dagogiques et macro p\u00e9dagogiques appropri\u00e9s.<\/p>\n Les actions d’optimisation des comp\u00e9tences actuelles<\/strong><\/p>\n Elles mixent l’optimisation des structures de concourance, un travail de management des concourances, et l’optimisation des profils de concourance, c’est-\u00e0-dire des contributions effectives aux comp\u00e9tences collectives.<\/p>\n La formation au \u201cmanagement des concourances\u201d et au perfectionnement des contributions particuli\u00e8res (profil de concourance) est le premier moyen d’action qui d\u00e9veloppe les conditions de performance.<\/p>\n C’est l’exercice de ces acquis qui ensuite \u00e9tablit le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences op\u00e9rationnelles et donc des performances. Un accompagnement ou coaching collectif en sont des appuis utiles.<\/p>\n Les actions de d\u00e9veloppement de la ma\u00eetrise professionnelle<\/strong><\/p>\n Pour chaque p\u00f4le de comp\u00e9tences il s’agit de se confronter non seulement \u00e0 ses potentiels ou \u00e0 ses performances actuelles mais aussi \u00e0 la ma\u00eetrise du d\u00e9veloppement qualifi\u00e9 par les r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s.<\/p>\n Chaque p\u00f4le de comp\u00e9tence doit d’abord \u00eatre dot\u00e9 de ce r\u00e9f\u00e9renciel de valeurs partag\u00e9s retraduit en terme de comp\u00e9tences requises de diff\u00e9rents types et \u00e0 diff\u00e9rents termes. Ces outils servent de base \u00e0 l’action d’\u00e9valuation partag\u00e9e.<\/p>\n L’exercice collectif et donc partag\u00e9 de l’\u00e9valuation, donc aussi de multiples \u00e9valuations, est le moyen:<\/p>\n – de conna\u00eetre et comprendre les situations<\/p>\n – de situer comp\u00e9tences et activit\u00e9s par rapport aux enjeux des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs<\/p>\n – de faire l’apprentissage d’une meilleure ma\u00eetrise de ces enjeux.<\/p>\n Le travail d’\u00e9valuation bas\u00e9 sur les r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s et r\u00e9f\u00e9rentiels de comp\u00e9tences requises est le processus m\u00eame de d\u00e9veloppement d’une ma\u00eetrise collective et donc d’un professionnalisme.<\/p>\n C’est vrai pour les personnes, les \u00e9quipes, les activit\u00e9s, les entreprises, les groupes et groupements.<\/p>\n CONCLUSION<\/p>\n Sur le plan pratique on voit que les modes d’action pour le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences des diff\u00e9rents p\u00f4les sont de trois types:<\/p>\n – d\u00e9veloppement culturel des potentiel (vocations, niveaux d’\u00e9volution)<\/p>\n – formation au management de l’engagement des comp\u00e9tences existantes et son optimisation (concourance)<\/p>\n – \u00e9valuation des situations selon les r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs et de comp\u00e9tences (ma\u00eetrise professionnelle).<\/p>\n Un audit g\u00e9n\u00e9ral des comp\u00e9tences permet de mettre au clair:<\/p>\n – le tableau des p\u00f4les de comp\u00e9tences (l\u00e0 o\u00f9 ils sont)<\/p>\n – le portefeuille des potentiels de comp\u00e9tences<\/p>\n – les conditions d’optimisation des comp\u00e9tences et des performances actuelles<\/p>\n – le niveau de professionnalisme et les conditions de son d\u00e9veloppement.<\/p>\n Tout ceci permettra ensuite d’\u00e9laborer un plan strat\u00e9gique de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et les trois types d’actions d\u00e9finis.<\/p>\n Devant les errances actuelles tant dans les d\u00e9finitions que dans les pratiques, c’est l\u00e0 un investissement d\u00e9cisif qui retentit tant sur la politique RH que sur les plans de formation qui sont enti\u00e8rement \u00e0 reb\u00e2tir dans de tr\u00e8s nombreux cas faute d’une doctrine coh\u00e9rente en mati\u00e8re de comp\u00e9tences.<\/p>\n Voil\u00e0 un enjeu majeur de la mutation des entreprises tant pour pr\u00e9parer le futur intelligemment que pour \u00e9viter bien des naufrages qui se pr\u00e9parent.<\/p>\n Les opportunit\u00e9s de march\u00e9 et les technologies ne font pas seules le succ\u00e8s des entreprises, il y a aussi les comp\u00e9tences humaines.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La question des comp\u00e9tences prend une importance d’autant plus grande qu’elle devient de plus en plus complexe sinon confuse. S’opposent deux logiques. La premi\u00e8re, normative, est adapt\u00e9e \u00e0 un monde stable o\u00f9 des r\u00e9f\u00e9rentiels fixes permettaient (soi-disant) de g\u00e9rer les comp\u00e9tences depuis l’\u00e9cole juqu’\u00e0 la retraite. La seconde est celle d’un monde qui change, o\u00f9 l’innovation est un moteur. Alors la vitesse des changements est trop grande pour que les temps longs de la logique ancienne restent pertinents.<\/p>\n Alors comment d\u00e9finir aujourd’hui les comp\u00e9tences, comment les d\u00e9velopper, comment comprendre et int\u00e9grer les comp\u00e9tences collectives? Les institutions qui veulent fournir des \u00ab\u00a0comp\u00e9tences\u00a0\u00bb feraient bien de s’enqu\u00e9rir non pas d’une demande claire et stable qui n’existe plus de fa\u00e7on fiable mais de leur r\u00f4le dans une nouvelle appr\u00e9hension de la question des comp\u00e9tences.<\/p>\n Nous en donneront d’abord quelques \u00e9clairages plus th\u00e9oriques et, dans une seconde partie, des propositions qui peuvent inspirer de nouvelles pratiques.<\/p>\n","protected":false},"author":682,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[607,57],"tags":[],"class_list":["post-955","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-c73-la-mutation-des-entreprises","category-f623-la-mutation-des-entreprises"],"jetpack_featured_media_url":"","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/955","targetHints":{"allow":["GET","POST","PUT","PATCH"]}}],"collection":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/users\/682"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=955"}],"version-history":[{"count":3,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/955\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2200,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/955\/revisions\/2200"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=955"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=955"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=955"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Deuxi\u00e8me Partie<\/h2>\n