La mutation du monde actuel, dont la mondialisation est une caract\u00e9ristique, place les organisations devant de nouvelles configurations qui r\u00e9clament de prendre en compte la complexit\u00e9 et la diversit\u00e9 des situations humaines. C’est d’abord le regard qui doit changer et ensuite les m\u00e9thodes. Faut-il se r\u00e9veiller lorsqu’il est trop tard ou anticiper tant qu’il en est encore temps. A chacun de voir.<\/p>\n
Trop longtemps on a cherch\u00e9 des solutions structurelles purement rationnelles pour faire face \u00e0 la complexit\u00e9 des situations humaines, \u00e0 la diversit\u00e9 des personnes et des cultures, des m\u00e9tiers et des march\u00e9s. L’uniformit\u00e9 des r\u00e8gles de fonctionnement ou celle des comptes paraissait la panac\u00e9e incontournable.<\/p>\n
L’Europe, la France, l’Etat jacobin, les grandes structures bureaucratiques ou industrielles voulaient \u00eatre le triomphe de la raison, raison structurelle ou raison calcul\u00e9e.<\/p>\n
Le management s’effor\u00e7ait de normaliser, de contraindre \u00e0 l’unit\u00e9 de r\u00e8gles et de comptes. Que ce soit sous la pression ou sous le dictat de la conformit\u00e9, il s’agissait de r\u00e9duire le complexe, le multiple, la diversit\u00e9 \u00e0 l’unit\u00e9. La loi ou le pouvoir \u00e9taient l\u00e0 pour l’imposer.<\/p>\n
Aujourd’hui ce syst\u00e8me de croyances et d’habitudes explose.<\/p>\n
Bien sur il tente d’imposer son r\u00e9ductionnisme par la contrainte. Certains m\u00eame de ceux qui, ali\u00e9n\u00e9s, y ont trouv\u00e9 une raison d’\u00eatre essaient de le sauver. On en trouve chez les syndicats, les \u00e9lites, les universitaires, les fonctionnaires, les experts et m\u00eame les cadres.<\/p>\n
Cependant \u00e9mergent diff\u00e9rents ph\u00e9nom\u00e8nes qui \u00e9branlent l’\u00e9difice trop s\u00fbr de lui.<\/p>\n
– Les paradigmes de la complexit\u00e9 qui font penser que la r\u00e9alit\u00e9 n’est pas seulement d\u00e9terministe, programmable, rationalisable mais aussi al\u00e9atoire, probabiliste, \u201cchaotique\u201d.<\/p>\n
– Les personnalit\u00e9s, les cultures, les vocations veulent \u00eatre respect\u00e9es et sont partie int\u00e9grante non seulement de la dignit\u00e9 de l’homme mais aussi de sa cr\u00e9ativit\u00e9 et de son potentiel de comp\u00e9tence et d’apport de richesses.<\/p>\n
– La mondialisation oblige \u00e0 reconna\u00eetre la diversit\u00e9 des voies de d\u00e9veloppement et de travailler avec des mondes tr\u00e8s diff\u00e9rents dans leurs sensibilit\u00e9s et leurs fa\u00e7ons d’\u00eatre ou d’agir.<\/p>\n
Le syst\u00e8me ant\u00e9rieur ne peut voir l\u00e0 que l’effondrement de ses certitudes et ses savoir faire, la perte de contr\u00f4le totale.<\/p>\n
Or c’est l\u00e0 plus le signe d’une insuffisance que d’une comp\u00e9tence. Le management de la complexit\u00e9 et de la diversit\u00e9 devient une exigence sans laquelle rien de durable n’est plus possible. Il vient toujours un temps o\u00f9 les rigidit\u00e9s dinosauriennes s’effondrent, non sans se d\u00e9battre.<\/p>\n
Le management par les valeurs pour manager la complexit\u00e9 et la diversit\u00e9.<\/strong><\/p>\n D’abord une erreur \u00e0 ne pas commettre, croire qu’un spontan\u00e9isme libertaire va r\u00e9soudre hom\u00e9ostatiquement la question de l’unit\u00e9. Certainement pas l’unit\u00e9 de direction et de projet en tout cas.<\/p>\n La solution est justement celle-l\u00e0 : unit\u00e9 de Sens partag\u00e9, multiplicit\u00e9 des traductions selon la diversit\u00e9 des conditions et des parties prenantes.<\/p>\n L’unit\u00e9 ne d\u00e9pend pas de l’uniformisation de la diversit\u00e9 mais non seulement permet cette diversit\u00e9 mais aussi peut s’en nourrir sous certaines conditions.<\/p>\n Bien s\u00fbr, l’intuition peut percevoir cela et l’illustrer, mais deux difficult\u00e9s apparaissent. D’abord le besoin d’une coh\u00e9rence conceptuelle qui permette de penser les structures, les organisations, les m\u00e9thodes, compatibles avec ce principe pour le rendre efficace. C’est l\u00e0 l’apport majeur et unique de l’Humanisme M\u00e9thodologique avec la th\u00e9orie et l’ing\u00e9nierie du Sens et des coh\u00e9rences humaines.<\/p>\n Ensuite la possibilit\u00e9 de ma\u00eetriser la question du Sens en pratique, dans les actes de management des entreprises, des organisations et m\u00eame des structures politiques. C’est l\u00e0 que le concept de valeurs red\u00e9fini et la m\u00e9thode des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9es, MRVP, interviennent pour permettre un management par les valeurs qui est au fond un management par le Sens.<\/p>\n Les valeurs sont en effet des indicateurs de Sens et donc du \u201cbon\u201d Sens qui constitue l’unit\u00e9 orient\u00e9e d’un ensemble complexe de personnes, de groupes, de communaut\u00e9s, de cultures.<\/p>\n Les valeurs sont des indicateurs du Sens du bien commun.<\/p>\n La valeur est la mesure de la contribution au bien commun.<\/em><\/p>\n Quelques principes :<\/strong><\/p>\n 1) Il est toujours possible de choisir une communaut\u00e9 de r\u00e9f\u00e9rence pour d\u00e9terminer le Sens du bien commun, communaut\u00e9 constitu\u00e9e par une grande diversit\u00e9 de parties prenantes comme toutes les communaut\u00e9s humaines majeures non uniformis\u00e9es.<\/p>\n 2) Le Sens du bien commun, \u00e9lucid\u00e9 par un proc\u00e9d\u00e9 particulier (discernement des Sens), permettra de construire un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs g\u00e9n\u00e9ral ou g\u00e9n\u00e9rique int\u00e9grant simultan\u00e9ment dimensions subjectives ou essentielles, dimensions projectives en termes de buts et de marches de progr\u00e8s, objectives avec des crit\u00e8res de mesure (fondements th\u00e9oriques: La trialectique sujet objet projet<\/a> ).<\/p>\n 3) Un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs partag\u00e9es constitue un guide d’orientation commun, un syst\u00e8me d’identit\u00e9 collective, un moteur de l’action commune.<\/p>\n 4) Le r\u00e9f\u00e9rentiel g\u00e9n\u00e9ral ou g\u00e9n\u00e9rique est \u00e0 traduire en de multiples r\u00e9f\u00e9rentiels locaux et th\u00e9matiques, dans le langage et les conditions sp\u00e9cifiques \u00e0 la diversit\u00e9 des parties prenantes.<\/p>\n 5) Le Sens du bien commun en est le principe qui donne son unit\u00e9 \u00e0 la constellation de r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs, traduisant, eux, la diversit\u00e9 des parties prenantes.<\/p>\n 6) Toutes les activit\u00e9s sont susceptibles d’\u00eatre caract\u00e9ris\u00e9es par un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeur sp\u00e9cifique d\u00e9clin\u00e9 d’un r\u00e9f\u00e9rentiel commun et d’\u00eatre \u00e9valu\u00e9es en cons\u00e9quence.<\/p>\n 7) Toute \u00e9valuation r\u00e9clame de d\u00e9terminer au pr\u00e9alable un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs. C’est la condition de ma\u00eetrise et de management des situations. Chaque activit\u00e9 ou situation peut cependant \u00eatre \u00e9valu\u00e9e selon diff\u00e9rents r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs.<\/p>\n 8) Chaque personne, groupe ou communaut\u00e9 humaine peut \u00eatre partie prenante de plusieurs communaut\u00e9s de r\u00e9f\u00e9rences avec leur syst\u00e8me de valeur propre.<\/p>\n La m\u00e9thode des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s MRVP est donc le moyen privil\u00e9gi\u00e9, conceptuel et op\u00e9rationnel, du management de la complexit\u00e9 et de la diversit\u00e9 dans les conditions de la mutation mondiale qui seront les n\u00f4tres dor\u00e9navant.<\/p>\n Il ne faut sous estimer ni la mutation conceptuelle qui s’y attache (paradigme du Sens), ni la possibilit\u00e9 pragmatique de sortir des r\u00e9ductionnismes quantitatifs ou rationalistes gr\u00e2ce \u00e0 une nouvelle compr\u00e9hension de la notion de valeurs et \u00e0 l’instrument que constituent les r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s.<\/p>\n Poursuivre avec un article sur le Management par les valeurs.<\/p>\n