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<\/p>\nLa gestion nous a habitu\u00e9 aux ratiocinations, ratios, r\u00e9ductions comptables de la r\u00e9alit\u00e9 ou \u00e0 un contr\u00f4le de gestion qui se cherche (vainement) une \u00e2me. L’analyse des Sens de la gestion nous montre sur quelles postures, discutables, se fondent les pratiques habituelles. Elle nous montre aussi qu’une perspective nouvelle est \u00e0 d\u00e9velopper o\u00f9 des \u00ab\u00a0mod\u00e8les virtuels\u00a0\u00bb de gestion sont \u00e0 inventer pour donner les moyens d’\u00e9valuer ensemble les situations. Jusqu’\u00e0 quand pr\u00e9f\u00e8rera-t-on les comptes irr\u00e9alistes mais indiscutables aux \u00e9valuations r\u00e9alistes mais \u00e0 disctuter.<\/p>\n
Partant d’une interrogation sur la notion de gestion, l’analyse des sens et coh\u00e9rences a d\u00e9bouch\u00e9 sur un horizon inattendu par son ampleur et ses incidences.<\/p>\n
Le champ des \u00ab\u00a0sciences de gestion\u00a0\u00bb comme premi\u00e8re approche a conduit \u00e0 la mise en \u00e9vidence de la difficile d\u00e9finition de cette notion de gestion non seulement par la multiplicit\u00e9 des acceptions et des discours mais l’impossibilit\u00e9 de d\u00e9finir la gestion par elle-m\u00eame sans se r\u00e9f\u00e9rer aux situations qu’il s’agirait de g\u00e9rer. D\u00e8s lors est apparu d’une part que la gestion \u00e9tait toujours une pratique vis-\u00e0-vis d’une situation et plus sp\u00e9cifiquement une pratique de contr\u00f4le.<\/p>\n
Que signifie contr\u00f4ler ? Et bien il y a autant de r\u00e9ponse que de Sens donn\u00e9s \u00e0 la gestion et r\u00e9ciproquement autant de Sens des conceptions et pratiques de la gestion que de Sens donn\u00e9s au d\u00e9sir de contr\u00f4le.<\/p>\n
On pourrait dire que la gestion est une pratique d’exercice du contr\u00f4le, y ayant une coh\u00e9rence (unit\u00e9 de Sens) entre la signification du contr\u00f4le et les moyens, m\u00e9thodes et pratiques de la gestion. Cela \u00e9tant et c’est l\u00e0 un r\u00e9sultat important, le sens de la gestion et du contr\u00f4le est donn\u00e9 par la conception m\u00eame de ce qu’est une situation. Par exemple si la situation est comprise comme fonctionnement d’un syst\u00e8me automatique alors la gestion et donc son contr\u00f4le s’inscriront dans la m\u00eame logique m\u00e9caniste.<\/p>\n
Si \u00e0 l’inverse la situation est con\u00e7ue comme un jeu de r\u00f4les alors la gestion et son contr\u00f4le s’inscrit dans une logique de type \u00ab\u00a0manag\u00e9riale\u00a0\u00bb. Ou encore une situation analys\u00e9e comme un \u00ab\u00a0champ de risques\u00a0\u00bb g\u00e9n\u00e9rera un contr\u00f4le devenu gestion de la menaces. Alors qu’une situation envisag\u00e9e comme \u00ab\u00a0champ de potentiels\u00a0\u00bb ressources et opportunit\u00e9s se traduira par une logique de gestion de type reconnaissance et d\u00e9veloppement des potentiels.
\nIl s’av\u00e8re aussi que derri\u00e8re le terme de gestion r\u00e9sident des attitudes plus interventionnistes (g\u00e9rer c’est diriger, conduire, piloter) ou au contraire plus \u00ab\u00a0distanci\u00e9es\u00a0\u00bb (g\u00e9rer c’est surveiller, v\u00e9rifier, comptabiliser…). Cela d\u00e9pend compl\u00e8tement de la conception des situations et du rapport que nous pouvons avoir avec. Si nous avons un r\u00f4le \u00e0 y jouer c’est sur ce r\u00f4le que portera la gestion. Si nous ne sommes qu’instrument d’observation d’automatismes r\u00e9p\u00e9titifs alors c’est en tant \u00ab\u00a0qu’automate de contr\u00f4le\u00a0\u00bb que se pense la gestion… et le gestionnaire.<\/p>\n
D\u00e8s lors on comprend qu’une typologie des conceptions et pratiques de la gestion doivent se construire sur une typologie des modes d’appr\u00e9hension des situations. A l’inverse il deviendra int\u00e9ressant d’examiner le type de conception ou de pratique de gestion en vigueur ici ou l\u00e0 pour comprendre le rapport aux situations qui y pr\u00e9vaut.<\/p>\n
On pourra discerner le Sens de tel ou tel outil de gestion au travers par exemple de l’argumentation de son utilit\u00e9 ou la logique de son op\u00e9rationalit\u00e9, et comprendre quels sont les implicites sur lesquels il repose. Il deviendra clairement illusoire de vouloir faire \u00e9voluer conceptions et pratiques de la gestion sans mettre en question le rapport aux situations qui les sous-tendent et les justifient.<\/p>\n
A ce stade doit \u00eatre pr\u00e9cis\u00e9 le champ du \u00ab\u00a0rapport aux situations\u00a0\u00bb.<\/p>\n
Au premier chef on pense situations d’entreprises, situation d’un projet, d’une \u00e9quipe, d’une action et pourquoi pas situation comptable, financi\u00e8re, etc… Il existe m\u00eame l’expression \u00ab\u00a0situation de gestion\u00a0\u00bb. C’est peut \u00eatre cette derni\u00e8re qui justifie le concept de \u00ab\u00a0contr\u00f4le de gestion\u00a0\u00bb qui serait alors gestion de la gestion, redoublement particuli\u00e8rement interpellant quant on sait quel trouble s’attache traditionnellement \u00e0 la d\u00e9finition du contr\u00f4le de gestion.
\nMais au del\u00e0 et pour mieux comprendre les enjeux il faut penser \u00e0 toutes les situations auxquelles nous avons \u00e0 faire face ou bien \u00e0 comprendre, ou bien \u00e0 transformer, etc. Ce qui est en question est notre rapport g\u00e9n\u00e9ral aux situations, petites et grandes, d\u00e8s lors qu’il nous vient d’avoir \u00e0 les \u00ab\u00a0g\u00e9rer\u00a0\u00bb ou quelque peu les contr\u00f4ler. Mais c’est aussi notre rapport au monde, on devrait dire aux mondes auxquels nous sommes confront\u00e9s et \u00e0 tous les champs de pr\u00e9occupation qui sont les n\u00f4tres. C’est bien sur le cas aussi de tous les responsables qui par d\u00e9finition ont quelque chose \u00e0 voir avec la gestion ou le contr\u00f4le des situations.<\/p>\n
Pensons alors aux responsables politiques \u00e0 toutes les \u00e9chelles. Gestion de crises, gestion de l’opinion publique, gestion des probl\u00e9matiques de la vie collective, gestion des projets, etc… On pourrait parler de la situation mondiale, celle de l’Europe, la situation \u00e9lectorale, la situation \u00e9conomique, g\u00e9n\u00e9rale ou locale, etc. On aper\u00e7oit vite que ce sont tous les rapports au monde qui sont impliqu\u00e9s par l’interrogation sur le Sens de la gestion. Non que cette derni\u00e8re question \u00e9puise la pr\u00e9c\u00e9dente mais qu’on ne peut rien y comprendre sans que la pr\u00e9c\u00e9dente soit quelque peu clarifi\u00e9e.<\/p>\n
D\u00e8s lors les repr\u00e9sentations, termes, concepts, illustrations ou exemples que nous devrons utiliser peuvent se situer dans de multiples champs. On partira, pour faciliter la compr\u00e9hension toujours difficile d’un tel \u00e9crit, d’images fortes que l’on s’efforcera de retraduire dans diff\u00e9rents univers.<\/p>\n
Ce faisant on d\u00e9couvrira aussi mais c’est inh\u00e9rent au recours au Sens, que se trouvent li\u00e9es des conceptions \u00ab\u00a0philosophiques\u00a0\u00bb implicites et des paris m\u00e9thodologiques, des positions \u00e9pist\u00e9mologiques et des mobiles humains.
\nOn d\u00e9couvrira aussi pourquoi restent vains les efforts et les propositions de \u00ab\u00a0producteurs de sciences de gestion\u00a0\u00bb venant \u00e0 contre sens des logiques de situation pos\u00e9es par les acteurs.<\/p>\n
Pourquoi aussi, cherchant \u00e0 rendre coh\u00e9rentes des logiques incompatibles, ce ne sont plus que des slogans ou des formules toutes faites qui occupent le champ de la r\u00e9flexion en mati\u00e8re de gestion pendant que le mim\u00e9tisme des pratiques reste le principal vecteur de choix des acteurs.<\/p>\n
Enfin l’analyse des Sens et coh\u00e9rences de la gestion d\u00e9bouche on le verra par l’ouverture d’une perspective aussi inattendue.<\/p>\n
En effet la mutation dans laquelle nous sommes engag\u00e9s fait \u00e9merger de nouvelles appr\u00e9hensions du monde, des r\u00e9alit\u00e9s et des situations. D\u00e8s lors c’est une nouvelle conception de la gestion et le d\u00e9veloppement de pratiques tout \u00e0 fait neuves qui sont redonn\u00e9es. Pensons d’ores et d\u00e9j\u00e0 au virtuel, entreprise et \u00e9conomie, aux \u00ab\u00a0mod\u00e8les \u00e9conomiques\u00a0\u00bb qui se cherchent et s’exp\u00e9rimentent, \u00e0 la reconnaissance du caract\u00e8re d\u00e9terminant de \u00ab\u00a0l’immat\u00e9riel\u00a0\u00bb, des valeurs, et ainsi \u00e0 de nouveaux rapports \u00e0 l’espace temps et au Sens de l’exp\u00e9rience et de l’activit\u00e9 humaine, \u00e9thique et bien commun…<\/p>\n
Ainsi ce travail d’\u00e9lucidation qui aurait pu d\u00e9boucher sur un simple reclassement des logiques et pratiques d’une activit\u00e9 si ancienne et traditionnelle ouvre un champ immense de probl\u00e9matiques, celles du rapport et du contr\u00f4le des situations. Il trace d\u00e9j\u00e0 les premiers dessins d’un nouveau type de sciences de gestion, celles qui aident \u00e0 contr\u00f4ler ce que la mutation nous apporte comme nouvelles situations. Il s’agit l\u00e0 d’un enjeu de refondation.<\/p>\n
SENS ET COHERENCES DE LA GESTION LA CARTE DE COHERENCES
\n<\/b><\/p>\n
L’analyse d\u00e9bouche sur une \u00e9lucidation des Sens de la gestion et donc du contr\u00f4le des situations. Cette \u00e9lucidation r\u00e9clame un mode de traduction qui en favorise la transmission. Il faut cependant savoir que les Sens en question ne seront accessibles au lecteur qu’en r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des mat\u00e9riaux de son exp\u00e9rience.<\/p>\n
Les formulations, explications, illustrations que nous lui donnons ici, ont pour but non pas de saisir le Sens dans une formulation d\u00e9finitive mais de l’\u00e9voquer en r\u00e9sonance avec les exp\u00e9riences du lecteur sans lesquelles ces pr\u00e9sentations resteraient lettre morte. En outre la repr\u00e9sentation des Sens dans une carte des Sens et coh\u00e9rences favorise l’appr\u00e9hension des divergences, des oppositions et de l’orientation de chaque conception.<\/p>\n
La carte fonctionne comme une rose des vents, une boussole m\u00eame, si on consid\u00e8re que le Sens s’y r\u00e9v\u00e8le \u00e0 chaque fois comme une tension, une attraction, un vecteur portant un type de signification, des logiques, des valeurs et des pratiques.<\/p>\n
Pour d\u00e9ployer les r\u00e9sultats de l’analyse nous allons commencer par saisir les deux couples de polarit\u00e9s antagonistes qui structurent le champ.<\/p>\n
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1) Logique naturaliste et logique culturaliste<\/b><\/p>\n
Logique naturaliste<\/b><\/p>\n
La premi\u00e8re voit les situations comme le produit de lois et m\u00e9canismes d\u00e9terministes. L’\u00e9conomie, le march\u00e9, le processus de fabrication, le syst\u00e8me d’information, sont volontiers pens\u00e9s comme cela et m\u00eame l’entreprise serait le fruit de d\u00e9terminations \u00ab\u00a0calculables\u00a0\u00bb. D\u00e8s lors on ne peut penser le \u00ab\u00a0contr\u00f4le\u00a0\u00bb de telles situations que comme un aspect ou une dimension de la situation elle-m\u00eame.
\nAinsi dans son principe le contr\u00f4le ne peut \u00eatre un acte exog\u00e8ne \u00e0 la situation mais une \u00ab\u00a0prise en compte\u00a0\u00bb, un comptage int\u00e9gr\u00e9. Dans cet esprit on con\u00e7oit qu’un id\u00e9al de m\u00e9canisation, automatisation des pratiques et fa\u00e7ons d’agir soit poursuivi, cherchant \u00e0 atteindre un fonctionnement nominal, c’est-\u00e0-dire pr\u00e9sentant le moins d’\u00e9cart possible aux standards.<\/p>\n
La gestion tend \u00e0 \u00eatre con\u00e7ue comme un m\u00e9canisme, automate, de prise en compte de la situation g\u00e9r\u00e9e et \u00e0 ce titre cherche \u00e0 \u00ab\u00a0coller\u00a0\u00bb \u00e0 celle-ci pour qu’aucun \u00e9cart n’\u00e9chappe au contr\u00f4le.<\/p>\n
Dans cette optique la gestion d\u00e9bouchera sur un \u00ab\u00a0syst\u00e8me\u00a0\u00bb \u00ab\u00a0collant\u00a0\u00bb \u00e0 la situation.
\nIl en devient comme le double, l’exemplaire de contr\u00f4le. Au bout du compte le contr\u00f4le ne pouvant \u00eatre lui-m\u00eame qu’une activit\u00e9 r\u00e9pondant aux m\u00eames \u00ab\u00a0lois naturelles\u00a0\u00bb le syst\u00e8me de contr\u00f4le et la situation peuvent en arriver \u00e0 se confondre. G\u00e9rer c’est alors reproduire la situation et r\u00e9duire celle-ci \u00e0 cette reproduction. Dans cette logique il arrive que l’activit\u00e9 gestionnaire devienne la seule activit\u00e9 concevable.<\/p>\n
Parmi les exemples on peut citer le reporting qui devient l’unique activit\u00e9 de certains cadres et, \u00e0 la limite, toute autre activit\u00e9 pouvant s’externaliser, l’entreprise devient une entreprise de gestion pure.<\/p>\n
Comme toujours avec le Sens il y a lieu de relire maintes situations d’actualit\u00e9 notamment \u00e0 cet \u00e9clairage. Pensons notamment aux march\u00e9s financiers et aux lois de gestion qu’ils semblent imposer comme lois de nature.<\/p>\n
Pensons aussi plus traditionnellement aux gestionnaires dont le fondement de \u00ab\u00a0l’appareil\u00a0\u00bb (de gestion), informatique ou manuel, en vient \u00e0 \u00eatre vu comme le tout de la situation ou du moins l’essentiel. La logique de m\u00e9canisation n’est d’ailleurs pas sans incidence historique sur le passage des m\u00e9thodes traditionnelles aux conceptions et pratiques de l’informatique de gestion.<\/p>\n
Remarquons enfin que l’op\u00e9rateur, gestionnaire ou \u00ab\u00a0agent\u00a0\u00bb du processus \u00e0 contr\u00f4ler sont sens\u00e9s r\u00e9pondre aux lois de la nature de la situation en question. En tant qu’\u00eatre humain subjectif, ils ne manquent pas de susciter quelque \u00e9cart dont l’enregistrement pour le contr\u00f4le peut conduire \u00e0 r\u00e9duire \u00ab\u00a0ce maillon faible\u00a0\u00bb, c’est-\u00e0-dire \u00e0 d\u00e9shumaniser. Si on se trouve confront\u00e9 \u00e0 des pratiques \u00ab\u00a0d\u00e9shumanisantes\u00a0\u00bb regardons quelle logique de gestion et surtout quel type de conception et de rapport aux situations est en jeu. Nous ne pouvons pas ici rentrer dans une telle exploration que chacun pourra r\u00e9aliser.<\/p>\n
Logique culturaliste<\/b><\/p>\n
Elle aide \u00e0 comprendre la pr\u00e9c\u00e9dente en en prenant le contre-pied. La logique culturaliste consid\u00e8re que les situations \u00e0 g\u00e9rer sont le fruit de traditions culturelles, de civilisations, de conventions sociales et professionnelles. Il y a ainsi de \u00ab\u00a0bonnes pratiques\u00a0\u00bb r\u00e9f\u00e9r\u00e9es \u00e0 ce que le progr\u00e8s et l’exp\u00e9rience ont apport\u00e9, r\u00f4les, comp\u00e9tences, fonctions et leur jeu.
\nArticuler les r\u00f4les, les comp\u00e9tences, les fonctions, c’est le fait des m\u00e9thodes, des strat\u00e9gies, des organisations d\u00e9di\u00e9es \u00e0 leurs usages selon des mod\u00e8les culturellement \u00e9labor\u00e9s (selon le professions, les activit\u00e9s, les fonctions, les enjeux, etc.).<\/p>\n
D\u00e8s lors le \u00ab\u00a0contr\u00f4le des situations\u00a0\u00bb n’est rien d’autre que leur organisation, la reproduction des structures et mod\u00e8les types, l’encadrement et le management. La gestion des situations en ce Sens est en quelque sorte leur management, c’est-\u00e0-dire l’orchestration des sc\u00e8nes qui conviennent.<\/p>\n
Les \u00ab\u00a0sciences de gestion\u00a0\u00bb et celles des pratiques professionnelles, les m\u00e9thodes et strat\u00e9gies mais aussi les modes proposent des comportements collectifs et individuels, des fa\u00e7ons de faire structur\u00e9es qu’il s’agit d’adopter au plus pr\u00e8s de ce qui se fait de mieux ou de l’adapter \u00e0 ce qui est possible de faire.<\/p>\n
Dans cette logique le gestionnaire est dans la situation mais en m\u00eame temps il peut l’envisager dans sa globalit\u00e9. Il en est au sens propre un acteur, tenant le r\u00f4le assign\u00e9 sur la sc\u00e8ne convenue. Le reste est accessoires. Remarquons que c’est certainement le terrain le plus propice a une transmission traditionnelle par la formation et par le conseil qui sont les meilleurs v\u00e9hicules culturels des mod\u00e8les de gestion des situations.<\/p>\n
La logique culturelle r\u00e9clame \u00e9coles et r\u00e9f\u00e9rences, la logique naturelle r\u00e9clame adaptation et automatismes.<\/p>\n
2) Logique du manque et de la raret\u00e9, logique de la richesse et de l’abondance<\/b><\/p>\n
Cela recouvre deux attitudes types qui se traduisent en logiques, rationalit\u00e9s et en d\u00e9finitive m\u00e9thodes et pratiques de gestion.<\/p>\n
La logique du manque et de la survie<\/b><\/p>\n
On pourrait aussi la nommer logique du d\u00e9faut, de la p\u00e9nurie, de la faute et de la d\u00e9faillance, de la menace et du risque fatal, logique catastrophique et par essence pessimiste.<\/p>\n
Il est int\u00e9ressant d’examiner comment les situations sont con\u00e7ues et d\u00e9crites autour de nous. Quel \u00e9tat du monde ou de la soci\u00e9t\u00e9 nous livrent les m\u00e9dia. Le ciel \u00e0 nouveau risque de nous tomber sur la t\u00eate ou nous prendre dans ses serres.<\/p>\n
Le d\u00e9veloppement des logiques victimaires renforce cette tendance dans l’appr\u00e9hension de toutes les situations. De ce fait les situations de gestion deviennent fr\u00e9quemment gestion du risque, gestion des d\u00e9faillances. Les imp\u00e9ratifs du type z\u00e9ro d\u00e9faut l’ont encourag\u00e9 faisant du d\u00e9faut, de la faute, du danger, du dysfonctionnement, l’objet exclusif de toutes les attentions.<\/p>\n
Bien s\u00fbr le contr\u00f4le de la situation sous une dominance fataliste ne peut que se r\u00e9duire \u00e0 une surveillance de plus en plus tatillonne et la d\u00e9nonciation anticip\u00e9e des catastrophes sans cesse annonc\u00e9e et fantasm\u00e9e.<\/p>\n
La gestion – surveillance, les yeux fix\u00e9s sur les anomalies, les failles, ne fait que suspendre le temps d’une saisie, l’inexorable pr\u00e9sence du mal que toute situation porte en puissance.
\nC’est une logique de survie. Aussi \u00ab\u00a0subjectif\u00a0\u00bb que ce rapport aux situations apparaisse, il se traduit, on le verra bien souvent, par un d\u00e9bordement d’objectivation, normalisation, rationalisation, quantification, r\u00e9glementation qui tentent de compenser et masquer le Sens sous-jacent. Principe de pr\u00e9caution ou de l’\u00e9vitement?<\/p>\n
La logique de la richesse et du d\u00e9veloppement<\/b><\/p>\n
Toute situation est au contraire per\u00e7ue comme un potentiel de richesses, d\u00e9j\u00e0 une richesse parce que porteuse de promesses et toujours \u00e9valuable par ces promesses. Il en va des hommes, comme des choses, les situations peuvent toujours \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme des opportunit\u00e9s \u00e0 condition de savoir reconna\u00eetre, \u00e9valuer et ainsi mobiliser ces potentiels.
\nLe contr\u00f4le des situations d\u00e9finit une conception de la gestion, se d\u00e9finit clairement comme cela. L’\u00e9valuation et la reconnaissance des potentialit\u00e9s, valeurs et richesses. La mobilisation de ces potentiels par les moyens appropri\u00e9s.<\/p>\n
L’int\u00e9r\u00eat pour la qualit\u00e9, les valeurs, les potentiels humains, les ressources de comp\u00e9tences et de richesses immat\u00e9rielles et mat\u00e9rielles est pr\u00e9dominant. Mieux vaut pense-t-on d\u00e9penser son \u00e9nergie \u00e0 cr\u00e9er des richesses qu’\u00e0 se focaliser sur les catastrophes imaginables, \u00e0 d\u00e9velopper les potentiels plut\u00f4t qu’\u00e0 scruter les risques.
\nL’optimisme prend la place du pessimisme, la couleur du monde en est chang\u00e9e, les conceptions et les pratiques de gestion aussi. L’abondance de potentiels entra\u00eene \u00e0 une \u00e9conomie de l’abondance a l’inverse de celle de la raret\u00e9 qui a trop longtemps pr\u00e9valu.<\/p>\n
Quatre conceptions types de la gestion et des situations \u00e0 contr\u00f4ler<\/b><\/p>\n
Les deux dialectiques antagonistes permettent, en en croisant les termes, de discerner quatre autres Sens qui les combinent et supportent un mod\u00e8le de gestion des situations dont on verra l’actualit\u00e9 et la port\u00e9e<\/p>\n
1) G\u00e9rer les opportunit\u00e9s. L’investissement sp\u00e9culatif<\/b><\/p>\n
Conjuguons la logique des richesses et la logique naturaliste. Les situations sont bien riches de potentiels mais ceux-ci ne peuvent se d\u00e9velopper que si les conditions sont favorables.<\/p>\n
D\u00e8s lors seule une sp\u00e9culation portant \u00e0 la fois sur la situation-conjoncture et les conditions de fructification de celle-ci est possible. On cherchera donc \u00e0 investir dans les situations o\u00f9 l’on aura aper\u00e7u des opportunit\u00e9s et o\u00f9 pourront \u00eatre mis en place les m\u00e9canismes de fructification (entreprises). On retrouve l\u00e0 l’une des logiques les plus dominantes ou l’optimisme est conjoint avec un calcul sur l’efficacit\u00e9 des moyens. Il ne s’agit pas l\u00e0 de moyens de production mais de moyen d’obtention d’un \u00ab\u00a0retour sur investissement\u00a0\u00bb.
\nAinsi diff\u00e9rents courants tr\u00e8s actifs, tr\u00e8s dynamiques visent \u00e0 exploiter des situations sp\u00e9culatives mais leur naturalisme confie aux lois myst\u00e9rieuses de la nature des choses ou des march\u00e9s le soin de porter des b\u00e9n\u00e9fices (toutes sortes de mains invisibles).
\nTout un appareil de gestion qui tente de coller \u00e0 cette logique s’est \u00e9videmment d\u00e9velopp\u00e9. Evaluer et saisir les opportunit\u00e9s, \u00e9valuer la valeur \u00ab\u00a0retour sur investissement\u00a0\u00bb (EVA), trouver les dispositifs qui marchent (entreprises, produits sp\u00e9culatifs, comp\u00e9tences sp\u00e9culatives…) en sont les principales fonctions. De grands magiciens sont consult\u00e9s et tous les jours la fluctuation des choses est suivie de tr\u00e8s pr\u00e8s.<\/p>\n
Evidemment on s’int\u00e9resse peu aux situations humaines en tant que telles ce qui n’emp\u00eache pas de sp\u00e9culer sur des \u00ab\u00a0hauts potentiels\u00a0\u00bb dont les qualit\u00e9s recherch\u00e9es sont alors \u00e9videntes mais aussi sur les valeurs propitiatoires du moment. l’analyse \u00e9claire d’un nouveau jour la logique de l’abondance qui s’exprime dans la \u00ab\u00a0bulle financi\u00e8re\u00a0\u00bb abondance imaginaire mais bien r\u00e9elle dans l’univers des signes mon\u00e9taires.<\/p>\n
La gestion est le moyen de prendre acte des situations et des exp\u00e9riences pour d\u00e9voiler les probabilit\u00e9s qui d\u00e9terminent les choix \u00e0 venir: choix de gestion c’est-\u00e0-dire d’investissements naturellement.<\/p>\n
2) G\u00e9rer la d\u00e9fiance. L’administration r\u00e9glementaire<\/b><\/p>\n
A l’inverse de l’optimisme des affaires revient le pessimisme qui porte cette fois sur les situations humaines. Les situations sont ici des configurations humaines dont le pire est toujours \u00e0 envisager. La d\u00e9fiance est de mise et se transforme en exigences, en vigilance. Celles-ci ne peuvent s’exercer qu’au travers de la formalisation des situations humaines.
\nR\u00e8gles, normes, proc\u00e9dures sont autant de moyens de r\u00e9gir les fonctionnements, de les encadrer afin de d\u00e9tecter rapidement les failles, de prendre en d\u00e9faut les comportements d\u00e9r\u00e9gl\u00e9s (d\u00e9r\u00e9gul\u00e9s).<\/p>\n
La gestion des situations est assimil\u00e9e \u00e0 une administration r\u00e9glementaire, formaliser les mod\u00e8les de comportement, les mod\u00e8les de r\u00e9alisation, \u00e9tablir des protocoles d’exigences tels que tout d\u00e9rapage sera imm\u00e9diatement enregistr\u00e9 (tra\u00e7abilit\u00e9).
\nBien \u00e9videmment obnubil\u00e9 par son instrument de contr\u00f4le le \u00ab\u00a0gestionnaire\u00a0\u00bb administrateur n’aura pas le temps de se pr\u00e9occuper de d\u00e9veloppement et d’enrichissement, de valeurs et de potentiels.<\/p>\n
L’administration r\u00e9glementaire comme esprit de gestion est largement r\u00e9pandue (bureaucratie) de m\u00eame que la logique d’appr\u00e9hension des situations qui s’accorde bien avec le cynisme ou simplement la d\u00e9fiance vis-\u00e0-vis des hommes et de soi-m\u00eame sans doute. Elle cherche par la pression de conformit\u00e9 \u00e0 restreindre le champde libert\u00e9 des acteurs forc\u00e9ment d\u00e9faillants.<\/p>\n
On voit aussi comment r\u00e8gles, grilles de lectures, tableaux normatifs…peuvent prolif\u00e9rer comme prolif\u00e8rentlois et r\u00e8glements au moment o\u00f9lalogique d’investissement sp\u00e9culatif est particuli\u00e8rement exacerb\u00e9e.<\/p>\n
Il sera facile au lecteur avis\u00e9 de reconna\u00eetre dans cette opposition deux courants fortement pr\u00e9sents, dans l’actualit\u00e9 \u00e9conomique notamment.<\/p>\n
3) G\u00e9rer la menace syst\u00e9mique. L’obsession des ratios<\/b><\/p>\n
Les situations ne promettent rien de bon et sont sous le r\u00e9gime de m\u00e9canisme \u00ab\u00a0naturels\u00a0\u00bb.<\/p>\n
La surveillance des \u00ab\u00a0\u00e9carts\u00a0\u00bb aux standards \u00ab\u00a0naturels\u00a0\u00bb est l’objet de toutes les pr\u00e9occupations. Des ratios portant sur des facteurs accessoires – ceux qui sont mesurables – feront l’objet d’une attention souvent obsessionnelle. Les yeux fix\u00e9s sur les ratios, un s\u00e9cateur \u00e0 la main et le \u00ab\u00a0bon\u00a0\u00bb gestionnaire saura trancher dans le vif s’il y a lieu. C’est une question de survie.<\/p>\n
Le discours largement entendu t\u00e9moigne d’une appr\u00e9hension des situations et du seul type de contr\u00f4le qui est laiss\u00e9 au \u00ab\u00a0bon\u00a0\u00bb gestionnaire celui qui n’a pas d’\u00e9tat d’\u00e2me. Il en va ainsi pour de nombreux \u00ab\u00a0gestionnaires\u00a0\u00bb dont l’absence de ma\u00eetrise de la situation se traduit par ce type de fixation.<\/p>\n
Si les lois de la nature \u00e9conomique disent qu’un ratio de rentabilit\u00e9 calcul\u00e9 sur les seuls \u00ab\u00a0r\u00e9sultats\u00a0\u00bb eux-m\u00eames d\u00e9duits de calculs fiscaux sur d’autres ratio, est inf\u00e9rieur \u00e0 une certaine valeur l’activit\u00e9 doit \u00eatre supprim\u00e9e.<\/p>\n
On voit bien qu’il n’y a \u00ab\u00a0que le r\u00e9sultat qui compte\u00a0\u00bb les potentiels sont inconnus, autant que les finalit\u00e9s humaines et plus g\u00e9n\u00e9ralement toutes consid\u00e9rations humaines.<\/p>\n
Cette logique s’illustre par une sorte d’asc\u00e8se, de d\u00e9pouillement et d’appauvrissement d’humanit\u00e9 celle-ci \u00e9tant r\u00e9duite aux reliquats, aux ratios et r\u00e9sultats accessoires. Si on pousse l’analyse, la d\u00e9shumanisation est le mode d’action du gestionnaire tant pour ce qui concerne la chosification des comportements humains que pour la r\u00e9duction d’effectifs. Derri\u00e8re le maniement conjuratoire des ratio se profile l’instrumentation du \u00ab\u00a0sacrifice humain\u00a0\u00bb.<\/p>\n
Chacun retrouvera dans son exp\u00e9rience cette ambiance gestionnaire et chosifiante. Il trouvera aussi la logique de l’argument de survie qui a largement pr\u00e9valu au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies et qui a fait la vulgate de g\u00e9n\u00e9rations de gestionnaires.<\/p>\n
4) La gestion des virtualit\u00e9s. La f\u00e9condit\u00e9 de l’exp\u00e9rience<\/b><\/p>\n
Toute situation, humaine par essence, est riche de potentiels. Elle est l’occasion de tirer des enseignements qui d\u00e9velopperont ces potentiels et enrichiront de ce fait ceux qui en ont fait l’exp\u00e9rience. Il n’y a richesse que de potentiels et gestion que du d\u00e9veloppement des potentiels au travers de situations enrichissantes. Les situations sont \u00e0 consid\u00e9rer ici comme le th\u00e9\u00e2tre d’exp\u00e9riences enrichissantes.<\/p>\n
Le contr\u00f4le des situations visera justement \u00e0 cr\u00e9er des sc\u00e8nes r\u00e9v\u00e9latrices de qualit\u00e9s et potentiels et r\u00e9alisatrices d’un d\u00e9veloppement de ces potentiels. C’est la finalit\u00e9 de toute organisation.<\/p>\n
C’est ce qui est potentialis\u00e9 qui mesure la richesse acquise et le potentiel la richesse actuelle. Pensons aux comp\u00e9tences, \u00e0 l’exp\u00e9rience, au professionnalisme mais aussi au \u00ab\u00a0cr\u00e9dit\u00a0\u00bb, aux \u00ab\u00a0portefeuilles\u00a0\u00bb de l’entreprise, au capital de confiance etc.<\/p>\n
Pour concr\u00e9tiser on soulignera ici que la valeur d’un bien ou d’un service est li\u00e9e aux promesses de bienfaits qu’ils portent . On peut d\u00e9j\u00e0 lire ici certaines caract\u00e9ristiques de ce qu’on appelle nouvelle \u00e9conomie, \u00e9conomie de l’abondance et on le verra \u00e9conomie du virtuel. La gestion y est une fonction \u00e0 la fois strat\u00e9gique et p\u00e9dagogique consistant \u00e0 \u00ab\u00a0mettre en sc\u00e8ne\u00a0\u00bb des situations \u00e9valuatrices et mobilisatrices (des potentiels). C’est toujours un management mais de type ma\u00efeutique, accoucheur de richesses.<\/p>\n
Les projets et le management des projets peuvent \u00eatre compris comme cela. Un projet est une situation d’engagement collectif construite pour faire s’exprimer les richesses collectives (comp\u00e9tences, intelligence collective) dans des r\u00e9alisations qui enrichissent en retour ceux qui s’y sont investis en proportion de leur concours au projet (principe de concourance).<\/p>\n
Ces situations sont riches de virtualit\u00e9s tant comme potentiels que comme promesses. La \u00ab\u00a0gestion\u00a0\u00bb de ces situations consiste \u00e0 les rendre \u00ab\u00a0r\u00e9v\u00e9latrices\u00a0\u00bb des virtualit\u00e9s qui pourront \u00ab\u00a0s’exprimer\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0r\u00e9alisatrice\u00a0\u00bb de ces virtualit\u00e9s. La logique du virtuel lorsqu’on se r\u00e9f\u00e8re plus \u00e0 l’\u00e9tymologie qu’aux emplois abusifs, plus au mouvement du monde qu’aux interpr\u00e9tations d\u00e9fensives ou sp\u00e9culatrices est tr\u00e8s exactement celle l\u00e0.<\/p>\n
Entreprises, projets, pratiques, institutions sont autant de r\u00e9alit\u00e9s – situations que l’on peut qualifier de virtuelles en tant qu’elles sont d\u00e9di\u00e9es \u00e0 l’accomplissement de virtualit\u00e9s (toujours humaines) pour produire biens et services. Elaborer ce type de situations virtuelles et les \u00ab\u00a0manager\u00a0\u00bb est ce qui peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un nouveau type se gestion Il ne s’agit plus d’une gestion de l’accessoire mais d’une ma\u00eetrise de l’essentiel.
\nLa gestion rel\u00e8ve du discernement du Sens, de l’\u00e9valuation des virtualit\u00e9s, de la construction de parcours et processus de r\u00e9alisation, c’est-\u00e0-dire de situations exp\u00e9riencielles f\u00e9condes.<\/p>\n
La mutation, avec une \u00ab\u00a0mondialisation\u00a0\u00bb g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e, ouvre \u00e0 la construction de mondes virtuels, mondes en projet, de communaut\u00e9s de devenir, entreprises virtuelles dans une \u00e9conomie du bien commun. Le d\u00e9veloppement d’Internet contribue largement \u00e0 cette virtualisation.<\/p>\n
Il y faut des mod\u00e8les virtuels de gestion, c’est-\u00e0-dire la construction et le pilotage de situations r\u00e9v\u00e9latrices, qualifiantes, mobilisatrices et en d\u00e9finitive r\u00e9alisatrices.<\/p>\n
Par exemple un processus collectif d’\u00e9valuation de situations, un processus de concertation et d’appropriation, une strat\u00e9gie macro-p\u00e9dagogique, un processus de maturation et de changement sont autant de sc\u00e8nes types ou ad hoc \u00e0 construire et \u00e0 piloter, des sc\u00e8nes virtuelles de gestion en quelque sorte.<\/p>\n
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Roger NIFLE Juin 2001<\/b><\/p>\n
avec la collaboration pour l’analyse de Dominique BESSIRE et Genevi\u00e8ve NIFLE<\/b><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
La gestion nous a habitu\u00e9 aux ratiocinations, ratios, r\u00e9ductions comptables de la r\u00e9alit\u00e9 ou \u00e0 un contr\u00f4le de gestion qui se cherche (vainement) une \u00e2me. L’analyse des Sens de la gestion nous montre sur quelles postures, discutables, se fondent les pratiques habituelles. Elle nous montre aussi qu’une perspective nouvelle est \u00e0 d\u00e9velopper o\u00f9 des \u00ab\u00a0mod\u00e8les virtuels\u00a0\u00bb de gestion sont \u00e0 inventer pour donner les moyens d’\u00e9valuer ensemble les situations. Jusqu’\u00e0 quand pr\u00e9f\u00e8rera-t-on les comptes irr\u00e9alistes mais indiscutables aux \u00e9valuations r\u00e9alistes mais \u00e0 disctuter.<\/p>\n","protected":false},"author":682,"featured_media":572,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[569,606,49],"tags":[],"class_list":["post-55","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-b47-les-cartes-de-coherences-dactivites-humaines","category-c72-evaluation-et-gestion","category-f622-evaluation-et-gestion"],"jetpack_featured_media_url":"","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55","targetHints":{"allow":["GET","POST","PUT","PATCH"]}}],"collection":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/users\/682"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=55"}],"version-history":[{"count":4,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3156,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55\/revisions\/3156"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=55"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=55"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=55"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}