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<\/p>\nInitiation \u00e0 la question du Sens et l’approche des situations<\/p>\n
SOMMAIRE<\/b><\/p>\n
PREAMBULE<\/b><\/p>\n
I – L’APPROCHE DES SITUATIONS<\/b><\/p>\n
1) Limites de l’approche objective<\/b><\/p>\n
a) L’inventaire de facteurs significatifs<\/p>\n
b) La photographie ou l’\u00e9tat de la situation<\/p>\n
c) Les mesures<\/p>\n
2) La question du Sens<\/b><\/p>\n
a) Principes et d\u00e9finitions<\/p>\n
b) Articulation des concepts et cons\u00e9quences pratiques<\/p>\n
c) Cartes de coh\u00e9rences<\/p>\n
II – LES APPLICATIONS, DEMARCHE, METHODES TECHNIQUES<\/b><\/p>\n
L’ANALYSE DE SITUATIONS<\/b><\/p>\n
1) Champs et exemples d’application<\/b><\/p>\n
a) L’analyse de situation pour l’entreprise<\/p>\n
b) L’analyse de situation pour les pratiques professionnelles<\/p>\n
c) L’analyse de situation pour des probl\u00e8mes g\u00e9n\u00e9raux<\/p>\n
d) L’analyse de situation pour des probl\u00e8mes culturels<\/p>\n
2) M\u00e9thodologie de l’analyse de situation<\/b><\/p>\n
a) L’ajustement<\/p>\n
b) L’investigation<\/p>\n
c) La communication des r\u00e9sultats<\/p>\n
DEUXIEME PARTIE
\nDIRECTION ET PRISE DE DECISION, POLITIQUES ET STRATEGIES<\/p>\n
1) principes de la d\u00e9cision<\/b><\/p>\n
a) Les d\u00e9cisions sur les r\u00e9alit\u00e9s<\/p>\n
b) Les d\u00e9cisions sur le Sens<\/p>\n
2) Direction g\u00e9n\u00e9rale<\/b><\/p>\n
a) Evaluation des situations<\/p>\n
b) Choix du Sens<\/p>\n
c) Expressions politiques<\/p>\n
d) Expressions strat\u00e9giques<\/p>\n
e) R\u00e9gulation et pilotage<\/p>\n
f) La fonction de dirigeant : un nouveau m\u00e9tier<\/p>\n
3) D\u00e9cisions sur les coh\u00e9rences : politiques et strat\u00e9gies<\/b><\/p>\n
a) Renforcement ou changement d’orientation<\/p>\n
b) Cr\u00e9ation de coh\u00e9rences<\/p>\n
c) Ressourcements<\/p>\n
d) Changements de coh\u00e9rence<\/p>\n
e) Fusions de coh\u00e9rences<\/p>\n
POUVOIR FAIRE, L’ACTION ET LA COMMUNICATION<\/b><\/p>\n
1) Principes de l’action<\/b><\/p>\n
a) Le Sens de l’action<\/p>\n
b) Le Sens du pouvoir faire<\/p>\n
c) R\u00e9alisation, th\u00e9orie de l’action<\/p>\n
d) Th\u00e9orie de la communication<\/p>\n
e) Le changement<\/p>\n
2) Exemples d’application<\/b><\/p>\n
a) L’animation strat\u00e9gique<\/p>\n
b) L’innovation<\/p>\n
c) Le marketing<\/p>\n
PILOTAGE ET PRATIQUE QUOTIDIENNE<\/b><\/p>\n
1) Utilisations pratiques d’une carte de coh\u00e9rence<\/b><\/p>\n
2) Int\u00e9r\u00eats de la d\u00e9marche sur le Sens dans la pratique quotidienne<\/b><\/p>\n
3) La premi\u00e8re carte g\u00e9n\u00e9rale des coh\u00e9rences.<\/b><\/p>\n
\n
PREAMBULE<\/b><\/p>\n
Dans les entreprises, les institutions, les organisations et pour l’individu lui-m\u00eame, les certitudes des derni\u00e8res d\u00e9cades laissent la place \u00e0 de nouvelles inqui\u00e9tudes ou de nouvelles esp\u00e9rances.<\/p>\n
Ce qui est certain, c’est que des changements profonds sont en train de s’op\u00e9rer dans la mani\u00e8re de consid\u00e9rer la finalit\u00e9 des oeuvres humaines, pour des questions de doute, d’ouvertures, de contraintes, de menaces ou d’opportunit\u00e9s nouvelles.<\/p>\n
Les m\u00e9thodes de direction, la mani\u00e8re d’aborder les probl\u00e8mes, subissent les m\u00eames mises en question. Le progr\u00e8s, la croissance ont g\u00e9n\u00e9r\u00e9 leurs propres outils d’analyse, leurs propres m\u00e9thodes de travail, leurs propres processus de d\u00e9cision. Sans qu’ils soient tous devenus caducs, le besoin se fait sentir d’avoir, dans un monde incertain et complexe, une autre approche des probl\u00e8mes.<\/p>\n
Il faut un autre regard sur le monde qui couvre cette fois et les directions encore pr\u00e9sentes du pass\u00e9, et les promesses incertaines de l’avenir.<\/p>\n
Une nouvelle approche des situations doit permettre de mieux en ma\u00eetriser la complexit\u00e9, tant sur le plan technique que sur le plan humain. Elle doit aussi \u00eatre suffisamment globale pour donner le recul n\u00e9cessaire \u00e0 la d\u00e9cision politique et suffisamment pragmatique pour \u00e9clairer et piloter l’action et la d\u00e9cision quotidienne.<\/p>\n
Etre dirigeant ou entrepreneur garde non seulement sa valeur personnelle et sociale mais doit devenir en plus un m\u00e9tier. Ce m\u00e9tier, fond\u00e9 d’abord sur la personnalit\u00e9, s’exerce dans la capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9valuer les situations, prendre la responsabilit\u00e9 politique des choix, pouvoir faire ou faire faire et enfin piloter. Tout cela peut \u00eatre aid\u00e9 par des m\u00e9thodes et techniques appropri\u00e9es mais qui doivent plus se fonder sur un savoir-faire, une qualit\u00e9 d’analyse et de synth\u00e8se que sur un arsenal complexe de techniques qui, en d\u00e9finitive, \u00e9chappe au dirigeant.<\/p>\n
Le pr\u00e9sent essai se propose de montrer en quoi la th\u00e9orie et les m\u00e9thodes des Coh\u00e9rences Humaines r\u00e9pondent \u00e0 cette n\u00e9cessit\u00e9 contemporaine, et comment se jouent l’\u00e9valuation des situations et les interventions sur les situations.<\/p>\n
Traiter de l’\u00e9valuation et de l’intervention dans une situation demande d’expliciter d’abord ce sur quoi on travaille, ce qu’on peut appeler une situation<\/b>. Autant ce mot est d’usage banal, autant l’exp\u00e9rience montre la difficult\u00e9 de d\u00e9finir de quoi il s’agit.<\/p>\n
Que l’on parle de situation internationale, de la situation \u00e9conomique, de la situation d’une entreprise ou celle d’un individu, la difficult\u00e9 reste la m\u00eame. L’occultation de cette question et de quelques autres peut condamner aujourd’hui certaines m\u00e9thodes \u00e0 l’impuissance.<\/p>\n
Dans une premi\u00e8re partie seront explicit\u00e9es les notions de situations dans l’ordre des r\u00e9alit\u00e9s mais aussi dans un ordre du Sens. La question du Sens est en g\u00e9n\u00e9ral laiss\u00e9e de c\u00f4t\u00e9 ou abandonn\u00e9e \u00e0 l’arbitraire, cela conduit notamment \u00e0 la vanit\u00e9 des analyses ou des pr\u00e9visions dont l’histoire actuelle est pleine d’exemples, cet \u00e9chec pourrait faire sombrer dans le pessimisme m\u00e9thodologique auquel certains se laissent d\u00e9j\u00e0 tenter au nom du pass\u00e9 pendant que d’autres peuvent se laisser s\u00e9duire par des pratiques magiques et incantatoires o\u00f9 les discours et les images se substituent \u00e0 l’analyse et m\u00eame aux actes. Cela peut \u00eatre pourtant l’occasion de s’ouvrir \u00e0 une d\u00e9marche qui prenne en compte ce qui a \u00e9t\u00e9 le plus souvent ignor\u00e9 faute de concepts et d’outils appropri\u00e9s : le Sens des situations. Il ne suffit plus d’appeler de ses voeux le Sens et la coh\u00e9rence, encore faut-il savoir aussi de quoi l’on parle.<\/p>\n
A partir de cette nouvelle mani\u00e8re d’envisager les situations, il faudra se reporter aux quatre grandes questions que l’on peut se poser :<\/p>\n
La question du Sens, diagnostic et prospectif<\/b>. C’est celle de l’analyse des situations, l’explication de ce qui se passe et de l’orientation des \u00e9v\u00e9nements.<\/p>\n
La question du choix, politique et strat\u00e9gie<\/b>. Le choix est l’expression d’une volont\u00e9 que l’on voudrait coh\u00e9rente. Cela implique : sa pertinence avec la situation, l’unicit\u00e9 et la convergence de ses expressions.<\/p>\n
La question du pouvoir, action et communication<\/b>. C’est le passage de la volont\u00e9 aux r\u00e9sultats. Il s’agit de faire et le plus souvent de faire faire et pas n’importe quoi.<\/p>\n
La question du pilotage, \u00e9valuation et r\u00e9gulation<\/b>. Les \u00e9v\u00e9nements quotidiens pr\u00e9parent l’avenir. Encore faut-il pouvoir les orienter au jour le jour et les placer pour cela dans la ligne des choix.<\/p>\n
Quatre grands chapitres seront consacr\u00e9s \u00e0 ces applications apr\u00e8s la pr\u00e9sentation des principes fondamentaux de l’approche des situations par la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines.<\/p>\n
I – L’APPROCHE DES SITUATIONS<\/b><\/p>\n
1) Limites de l’approche objective<\/b><\/p>\n
Notre \u00e9poque scientifique et technicienne tend \u00e0 objectiver tout ce qu’elle cherche \u00e0 \u00e9tudier et sur quoi elle veut intervenir.<\/p>\n
Une situation peut d’abord se d\u00e9finir par l’ensemble des \u00e9l\u00e9ments qui la composent et des relations entre elles. On appellera cela une \u00ab\u00a0r\u00e9alit\u00e9\u00a0\u00bb. Conna\u00eetre la situation pourrait consister \u00e0 conna\u00eetre tous ses \u00e9l\u00e9ments et leurs relations. Les approches habituelles y tendent au moyen de diverses simplifications.<\/p>\n
On peut appr\u00e9hender une situation de diff\u00e9rentes mani\u00e8res :<\/p>\n
a) L’inventaire de facteurs significatifs<\/b>. On peut rechercher les \u00e9l\u00e9ments les plus significatifs parmi l’infinit\u00e9 de ceux qui font toute situation r\u00e9elle. Il y a l\u00e0 une grosse difficult\u00e9 presque toujours occult\u00e9e. Quand on fait un tel choix on ne sait pas de quoi ces \u00e9l\u00e9ments sont significatifs. Question de Sens, de \u00ab\u00a0bon sens\u00a0\u00bb dira-t-on pour s’en sortir par une pirouette. En fait, le choix est toujours fond\u00e9 sur des pr\u00e9suppos\u00e9s pratiquement jamais explicit\u00e9s. De ce fait, les pr\u00e9suppos\u00e9s qui se retrouvent tout simplement dans les conclusions d’une \u00e9tude, sont toujours ainsi v\u00e9rifi\u00e9s.<\/p>\n
Inutile de dire \u00e0 quelles erreurs et \u00e0 quelles manoeuvres cela conduit. On pourrait parler \u00e0 juste titre de manipulations mais aussi d’auto manipulation. Un pessimiste prouvera ainsi que tout va mal, un optimiste le contraire.<\/p>\n
L’\u00e9chec actuel de beaucoup de travaux en prospective en est un exemple. Paradoxalement, elle deviendrait utile quand les choses changent mais elle se d\u00e9couvre alors impuissante.<\/p>\n
Quelqu’un voudrait-il faire un travail prospectif \u00e0 un horizon de 20 ans qu’il ne pourrait pas ne pas int\u00e9grer l’importance de l’\u00e9nergie ou des mati\u00e8res premi\u00e8res. Or, qu’est-ce qui prouve l’importance de ces facteurs dans un sc\u00e9nario de l’an 2000 ? Rien d’autre qu’une Sensibilit\u00e9 actuelle, d’ailleurs discutable et discut\u00e9e. L’ennui, c’est que tout sc\u00e9nario fond\u00e9 sur la prise en compte d’un certain pessimisme actuel en la mati\u00e8re ne peut rien faire d’autre que le reproduire et m\u00eame \u00e9ventuellement l’amplifier dans ses conclusions. Pour en sortir il faudrait \u00eatre en mesure d’\u00e9valuer le Sens relatif d’un \u00e9l\u00e9ment donn\u00e9 dans la situation g\u00e9n\u00e9rale. C’est l’une des propositions de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines.<\/p>\n
b) La photographie ou l’\u00e9tat de la situation<\/b>. On parle beaucoup de photographie dans l’analyse des situations. On parle aussi d’\u00e9tats, de bilans. La situation d’une entreprise s’estime notamment au travers de son bilan \u00e9labor\u00e9 en fin de chaque exercice. Bilan de ses actifs et passifs destin\u00e9 notamment \u00e0 mettre en \u00e9vidence ses r\u00e9sultats. Tout le monde sait qu’un bilan ne suffit pas pour \u00e9valuer la situation d’une entreprise et tout analyste cherchera \u00e0 avoir connaissance de plusieurs bilans. En fait, cette recherche de plusieurs \u00e9tats marque la n\u00e9cessit\u00e9 d’int\u00e9grer une dynamique qu’occulte la photographie instantan\u00e9e. Entre la photographie et la situation r\u00e9elle il y a autant de diff\u00e9rence qu’entre la mort et la vie. C’est encore une question de Sens. L’approche statique des situations ne permet pas de dire o\u00f9 \u00e7a va. Y r\u00e9pondre serait conna\u00eetre le Sens de la situation. Celui-ci malgr\u00e9 tout ne se r\u00e9sume pas comme, on serait tent\u00e9 de le croire, \u00e0 une simple trajectoire.<\/p>\n
C’est une erreur d’interpoler ou d’extrapoler la trajectoire \u00e0 partir d’une succession d’\u00e9tats comme on le fait couramment. Cela correspond \u00e0 une certaine conception du mouvement, sinon du temps, et renvoie au probl\u00e8me pr\u00e9c\u00e9dent du choix des \u00e9l\u00e9ments dont la succession des \u00e9tats va suivre la bonne trajectoire.<\/p>\n
On peut ainsi, pour poursuivre l’exemple utilis\u00e9, d\u00e9couvrir une entreprise en pleine d\u00e9confiture derri\u00e8re une succession de bilans engageants. Or cette d\u00e9confiture n’est pas le fait d’un malheureux accident mais d\u00e9j\u00e0 inscrite dans sa dynamique. Ce pouvait d\u00e9j\u00e0 \u00eatre le Sens de la situation bien avant que les photographies ne le laissent appara\u00eetre. On aurait pu alors vouloir \u00ab\u00a0photographier\u00a0\u00bb plus particuli\u00e8rement ce qui pouvait l’indiquer plus vite. On retourne au probl\u00e8me pr\u00e9c\u00e9dent. Encore aurait-il fallu savoir de quel Sens il s’agissait et quel \u00e9l\u00e9ment en est significatif.<\/p>\n
c) Les mesures.<\/b> Pour appr\u00e9hender une situation on peut en \u00e9tablir la mesure. En pratique on peut effectivement chercher \u00e0 mesurer un certain nombre de choses. Le probl\u00e8me est alors celui du mesurable et du non mesurable dans une situation. Ne sont mesurables que des \u00e9l\u00e9ments objectifs; l’humeur des dirigeants, le climat social, les r\u00e9sonances d’un \u00e9v\u00e9nement quelconque ne sont pas mesurables. Et pourtant on sait bien que cela peut \u00eatre tout \u00e0 fait d\u00e9terminant dans l’histoire d’une situation. Sous pr\u00e9texte que ces facteurs sont subjectifs, ils sont soit \u00e9limin\u00e9s des \u00e9tudes, soit laiss\u00e9s \u00e0 l’arbitraire de l’interpr\u00e9tation ou des choix. Quand on parle d’arbitraire ici, c’est en se r\u00e9f\u00e9rant \u00e0 l’absence de toute modalit\u00e9 explicite de prise en compte de ces \u00e9l\u00e9ments.<\/p>\n
Appr\u00e9hender le plus justement cette subjectivit\u00e9 est encore une question de Sens. C’est une question \u00e0 laquelle la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines s’attache \u00e0 r\u00e9pondre.<\/p>\n
Toute situation, en effet, int\u00e8gre des \u00e9l\u00e9ments objectifs et des \u00e9l\u00e9ments subjectifs, notamment par la pr\u00e9sence d’\u00eatre humains, ne serait-ce que celle de l’observateur. Rien ne sert de mesurer avec rigueur des \u00e9l\u00e9ments d’une situation si on \u00e9limine les autres sans conna\u00eetre pour s’y retrouver ni le Sens g\u00e9n\u00e9ral de la situation, ni le Sens particulier de tel ou tel \u00e9l\u00e9ment dans la situation.<\/p>\n
Tout cela conduit \u00e0 envisager de plus pr\u00eat cette question du Sens des situations. La particularit\u00e9 des d\u00e9marches issues de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines, est non seulement de la prendre en compte, mais de lui donner la priorit\u00e9. On s’int\u00e9ressera d’abord au Sens des situations et de leurs \u00e9l\u00e9ments avant d’op\u00e9rer sur eux si cela est encore n\u00e9cessaire, des mesures ou des photographies.<\/p>\n
2) La question du Sens<\/b><\/p>\n
a) Principes et d\u00e9finitions<\/b>. Il faut s’attacher tout d’abord \u00e0 d\u00e9finir plus pr\u00e9cis\u00e9ment trois concepts relatifs aux situations : La coh\u00e9rence, le Sens, la r\u00e9alit\u00e9<\/b>. Ce sont trois termes dont la banalit\u00e9 d’usage cache la v\u00e9ritable importance au coeur de cette nouvelle approche.<\/p>\n
La coh\u00e9rence.<\/b> Les \u00e9l\u00e9ments d’une situation sont li\u00e9s entre eux par des rapports issus de la logique. Il ne disent ni le Sens g\u00e9n\u00e9ral de la situation, ni ce qui fait sa permanence au travers de ses \u00e9volutions comme de ses changements d’\u00e9tats et d’\u00e9l\u00e9ments. Les situations r\u00e9elles se caract\u00e9risent par cette mobilit\u00e9 tout en conservant n\u00e9anmoins leur identit\u00e9.<\/p>\n
Entre l’\u00e9tat d’une m\u00eame entreprise aujourd’hui et dans 10 ans, il y aura probablement d’\u00e9normes diff\u00e9rences mais elle sera toujours la m\u00eame. Un individu peut changer de vie et rester lui-m\u00eame. Une situation peut \u00eatre examin\u00e9e sous plusieurs aspects tout en restant unique. Ses \u00e9l\u00e9ments peuvent suivre des trajectoires toutes diff\u00e9rentes sans qu’elle disparaisse.<\/p>\n
L’identit\u00e9 m\u00eame de la situation provient d’une certaine stabilit\u00e9 de Sens, d’une certaine structure ou logique sous-jacente qui reste permanente au-del\u00e0 des \u00e9v\u00e9nements ponctuels. C’est ce que l’on appelle la Coh\u00e9rence<\/b>.<\/p>\n
La coh\u00e9rence est ce<\/b> qui fait que les choses vont ensemble.<\/p>\n
La coh\u00e9rence est aussi l’ensemble des Sens de la situation qui se manifestent dans tels ou tels \u00e9l\u00e9ments ou \u00e9v\u00e9nements. Le Sens g\u00e9n\u00e9ral de la situation en traduit une sorte de r\u00e9sultante.<\/p>\n
Comme ensemble de Sens et porteuse du Sens g\u00e9n\u00e9ral, la connaissance de la coh\u00e9rence de la situation r\u00e9pond aux probl\u00e8mes \u00e9voqu\u00e9s plus haut.<\/p>\n
Le Sens.<\/b> La recherche du Sens comme celle des coh\u00e9rences est particuli\u00e8rement exacerb\u00e9e dans une p\u00e9riode d’incertitude. Mais de quoi parle-t-on en parlant de Sens, en particulier dans le champ de nos pr\u00e9occupations ?<\/p>\n
Deux usages de ce terme sont \u00e0 \u00e9liminer. Ils ont souvent pour effet d’occulter au lieu de mettre en lumi\u00e8re.<\/p>\n
Le premier est la r\u00e9f\u00e9rence au \u00ab\u00a0bon sens\u00a0\u00bb. Elle suppose qu’il n’y en a que deux : le bon et le mauvais. Elle suppose aussi que celui qui parle est d\u00e9tenteur du \u00ab\u00a0bon\u00a0\u00bb. Cette r\u00e9f\u00e9rence au \u00ab\u00a0bon sens\u00a0\u00bb est l’exercice d’un pouvoir et non pas d’une \u00e9lucidation. M\u00eame si on fait appel au peuple ou \u00e0 la terre (bon sens populaire ou paysan) cela n’est qu’une alliance suppl\u00e9mentaire pour celui qui parle (il pourrait y avoir malgr\u00e9 tout une autre analyse de cette expression mais qui d\u00e9passe largement son usage habituel).<\/p>\n
La seconde acception du terme de Sens est celle de r\u00e9f\u00e9rence. Le Sens d’une chose est sa correspondance \u00e0 une autre chose ; le rapport, sa relation ou la corr\u00e9lation d’un \u00e9l\u00e9ment \u00e0 un autre. S’il pleut, c’est parce qu’il y a des nuages, le Sens de la pluie n’est pas \u00ab\u00a0les nuages\u00a0\u00bb. Si l’entreprise ne marche pas, c’est parce qu’elle ne fait pas de b\u00e9n\u00e9fices. Qu’il y ait relation entre les deux, c’est probable; mais le Sens de l’un n’est pas la correspondance \u00e0 l’autre. Pour nous le Sens est ce qui se manifeste et dans l’un et dans l’autre. Cela peut \u00eatre le m\u00eame Sens aussi bien que des Sens diff\u00e9rents.<\/p>\n
Le Sens de la situation ou les Sens qui s’y manifestent <\/b>sont d’un autre ordre.<\/p>\n
Avoir le \u00ab\u00a0Sens des situations\u00a0\u00bb, est le fait le plus souvent de l’homme \u00ab\u00a0d’exp\u00e9rience\u00a0\u00bb. Celui qui a du \u00ab\u00a0flair\u00a0\u00bb et qui \u00ab\u00a0ressent\u00a0\u00bb tr\u00e8s vite par \u00ab\u00a0intuition\u00a0\u00bb en fonction de ce qu’il \u00ab\u00a0per\u00e7oit\u00a0\u00bb, a le Sens de ce qui se passe. Il \u00ab\u00a0comprend\u00a0\u00bb ce que \u00ab\u00a0cela veut dire\u00a0\u00bb et o\u00f9 cela peut \u00ab\u00a0conduire\u00a0\u00bb.<\/p>\n
Dans cette relation banale se trouve exprim\u00e9e sous plusieurs facettes le Sens dont on parle. La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines montre d’ailleurs qu’il n’y a l\u00e0 que des expressions diff\u00e9rentes de la m\u00eame chose : le Sens.<\/p>\n
Le Sens, c’est :<\/p>\n
ce qui constitue \u00ab\u00a0l’exp\u00e9rience\u00a0\u00bb. Avoir le Sens de… peut \u00eatre le fruit de \u00ab\u00a0l’exp\u00e9rience\u00a0\u00bb. Mais \u00ab\u00a0l’exp\u00e9rience\u00a0\u00bb dont on parle n’est rien d’autre que d’avoir le Sens de…<\/p>\n
Le Sens, c’est :<\/p>\n
ce que permet d’appr\u00e9hender, le \u00ab\u00a0flair\u00a0\u00bb. Ce terme, m\u00eame s’il fait appel \u00e0 un \u00ab\u00a0sens\u00a0\u00bb particulier, l’odorat, fait aussi allusion \u00e0 la subtilit\u00e9 de ce qu’il per\u00e7oit. En effet, le Sens est subtil dans la mesure o\u00f9 il n’est pas mat\u00e9riel.<\/p>\n
Le Sens, c’est :<\/p>\n
le ressenti ou le v\u00e9cu. Le Sens de la situation est ainsi toujours port\u00e9 par des individus qui font la situation ou y sont impliqu\u00e9s. Il ne viendrait \u00e0 l’id\u00e9e de personne de chercher le Sens d’une situation ailleurs qu’en pr\u00e9sence de quelqu’un qui en porte le Sens ou en a l’exp\u00e9rience.<\/p>\n
Le Sens, c’est :<\/p>\n
l’intuition. On peut souligner que le Sens n’est pas la raison. On y acc\u00e8de plus par l’intuition, m\u00eame si la raison vient ensuite en justifier. Le Sens s’ajuste et ne se mesure pas. Le Sens n’est pas la valeur.<\/p>\n
Le Sens, c’est :<\/p>\n
ce que l’on per\u00e7oit : autre allusion aux sens. On dira en effet \u00ab\u00a0flairer\u00a0\u00bb, ou \u00ab\u00a0voir\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0entendre\u00a0\u00bb sinon \u00ab\u00a0toucher du doigt\u00a0\u00bb pour dire \u00ab\u00a0avoir le Sens\u00a0\u00bb ou acc\u00e9der au Sens des choses. Le Sens est en effet ce qui sensible, accessible par les sens, m\u00eame si cela n’est pas conscient.<\/p>\n
Le Sens, c’est :<\/p>\n
ce que l’on comprend. Comprendre une situation c’est aussi en avoir le Sens. C’est l’objectif conscient de toute tentative d’analyse d’une situation dans la mesure o\u00f9 il s’agit d’expliquer ou d’\u00e9lucider ce qui se produit.<\/p>\n
Le Sens, c’est :<\/p>\n
ce que cela veut dire. Une situation s’appr\u00e9hende par ce qu’elle dit : ce qui se manifeste. Mais ce que cela veut dire, c’est ce qui sous-tend ce qui se produit : le Sens de la situation.<\/p>\n
Le Sens, c’est :<\/p>\n
o\u00f9 cela conduit. La notion de direction et de mouvement appara\u00eet. Le Sens d’une situation, c’est la direction qu’emprunte son mouvement, mais c’est aussi ce qui produit le mouvement. Le Sens est trajectoire et moteur du mouvement de la situation.<\/p>\n
L’un des r\u00e9sultats les plus riches de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines est d’avoir mis en \u00e9vidence, d’une mani\u00e8re plus th\u00e9orique bien s\u00fbr, cet ordre du \u00ab\u00a0Sens\u00a0\u00bb avec ses diff\u00e9rentes voies d’acc\u00e8s et ses diff\u00e9rents usages.<\/p>\n
Dans une situation, il faudra parler du Sens de la situation mais aussi des Sens qui s’y manifestent dont le premier est comme une sorte de r\u00e9sultante. L’ensemble de ces Sens n’est pas al\u00e9atoire, il est architectur\u00e9 dans \u00ab\u00a0ce qui fait aller les choses ensemble: la coh\u00e9rence\u00a0\u00bb. Elle est ainsi l’ensemble des Sens.<\/p>\n
La coh\u00e9rence est de m\u00eame ordre que le Sens, comme assemblage ou plut\u00f4t comme champ du Sens. L’analyse d’une situation peut \u00eatre explicit\u00e9e comme \u00e9tant l’analyse des Sens qui s’y manifestent ou l’\u00e9lucidation de sa coh\u00e9rence et de son Sens.<\/p>\n
Les r\u00e9alit\u00e9s<\/b>. Le terme de r\u00e9alit\u00e9 est r\u00e9serv\u00e9 non plus au Sens mais \u00e0 ses manifestations, \u00e0 ce qui l’exprime. La r\u00e9alit\u00e9 d’une situation, c’est maintenant l’ensemble de ses \u00e9l\u00e9ments rep\u00e9rables, visibles, objectivables, mais aussi de leurs rapports objectifs. C’est donc uniquement sur la r\u00e9alit\u00e9 des situations, telle que d\u00e9finie ici, et non sur leur coh\u00e9rence et leur Sens que portent la plupart des d\u00e9marches techniques ou scientifiques. La technocratie consiste \u00e0 ne s’occuper que de la r\u00e9alit\u00e9 en ignorant le Sens.<\/p>\n
La r\u00e9alit\u00e9 d’une situation peut changer sans qu’il y ait changement de coh\u00e9rence. Elle peut changer dans le temps par exemple. On passera d’une r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 une autre dans le mouvement (celui-ci peut \u00eatre aussi une r\u00e9alit\u00e9). Elle peut changer dans l’espace. Dans un lieu ou un autre la situation ne se manifeste pas \u00e0 l’identique tout en ayant le m\u00eame Sens. La situation \u00e9conomique ne se manifeste pas de la m\u00eame mani\u00e8re d’un pays \u00e0 l’autre, d’une r\u00e9gion \u00e0 l’autre, d’un individu \u00e0 l’autre. Cela peut traduire des Sens diff\u00e9rents mais aussi simplement des formes diff\u00e9rentes de m\u00eame Sens. Il est important de savoir le reconna\u00eetre. La r\u00e9alit\u00e9 d’une situation peut aussi changer avec l’observation. Selon que l’on utilise tel ou tel mod\u00e8le ou instrument d’observation on ne voit pas les m\u00eames choses. La r\u00e9alit\u00e9 financi\u00e8re d’une entreprise, sa r\u00e9alit\u00e9 humaine, sa r\u00e9alit\u00e9 commerciale, sa r\u00e9alit\u00e9 r\u00e9gionale, etc. sont diff\u00e9rentes tout en exprimant la m\u00eame coh\u00e9rence et les m\u00eames Sens.<\/p>\n
On peut donc parler des r\u00e9alit\u00e9s<\/b> d’une situation comme de ses diff\u00e9rents \u00e9tats. La r\u00e9alit\u00e9 de la situation pouvant \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme l’ensemble de ses r\u00e9alit\u00e9s potentielles ou au contraire sous entendre l’une de ses r\u00e9alit\u00e9s. Il faudra dans ce dernier cas en pr\u00e9ciser les rep\u00e8res ou sur quel plan on se situe (plan de r\u00e9alit\u00e9).<\/p>\n
b) Articulation des concepts et cons\u00e9quences pratiques<\/b>. Ces d\u00e9finitions ont amen\u00e9 \u00e0 distinguer deux ordres dans l’univers des ph\u00e9nom\u00e8nes et des situations.<\/p>\n
L’ordre des r\u00e9alit\u00e9s<\/b>. Celui des objets et de leurs rapports objectifs. Il recouvre tout ce qui est objectivable, c’est-\u00e0-dire ce que l’on peut pr\u00e9tendre arriver \u00e0 d\u00e9finir pr\u00e9cis\u00e9ment ou \u00e0 mesurer. On peut y chercher une v\u00e9rit\u00e9 comme la chose la plus exacte, la plus pr\u00e9cise. On peut aussi s’y perdre dans des rationalisations, c’est-\u00e0-dire l’\u00e9tablissement de ratios ou des rapports de correspondance, de mesure, d’in\u00e9galit\u00e9… tout en oubliant le Sens. Une d\u00e9composition \u00e0 l’extr\u00eame, peut donner une description extr\u00eamement pr\u00e9cise de la r\u00e9alit\u00e9 d’une situation sans en avoir le moindre Sens. On n’acc\u00e9dera cependant au Sens de la situation qu’au travers de ses r\u00e9alit\u00e9s.<\/p>\n
L’ordre du Sens<\/b> et des coh\u00e9rences. Il est irr\u00e9ductible \u00e0 une quelconque r\u00e9alit\u00e9 particuli\u00e8re. Le Sens pourrait \u00eatre confondu avec l’une quelconque de ses expressions. Des mod\u00e8les ou des structures sont quelquefois objectiv\u00e9s de telle mani\u00e8re qu’ils n’ont plus de Sens. L’ordre du Sens sous-tend toutes r\u00e9alit\u00e9s et par lui se rejoignent l’objectif et le subjectif, le technique et l’humain, le statique et le dynamique. Une autre erreur identique \u00e0 celle du rationalisme qui ignore le Sens serait d’ignorer aussi les r\u00e9alit\u00e9s. C’est le pi\u00e8ge des croyances, celui aussi d’id\u00e9alisations ou d’un certain humanisme. Cela peut se traduire par exemple par la recherche du Sens non pas pour l’action, mais pour une simple contemplation, non sans plaisir certes, mais hors de nos objectifs pr\u00e9sents.<\/p>\n
Le r\u00e9alisme se d\u00e9finit comme pragmatique, par la prise en compte et l’articulation des deux ordres du Sens et des r\u00e9alit\u00e9s dans toutes situations.<\/p>\n
Chaque investigation ou analyse de situation devient ainsi prise de conscience des r\u00e9alit\u00e9s et prise de conscience du Sens, les deux sont \u00e0 distinguer selon la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines.<\/p>\n
En d\u00e9finitive toutes les activit\u00e9s en situation peuvent se ramener \u00e0 ceci :<\/p>\n
Analyse<\/p>\n
– Prise de conscience des r\u00e9alit\u00e9s de la situation,<\/p>\n
– Prise de conscience du Sens et de la coh\u00e9rence.<\/p>\n
D\u00e9cision<\/p>\n
C’est un choix sur les r\u00e9alit\u00e9s mais surtout sur le Sens. Cela s’appelle diriger. Si on a \u00e9lucid\u00e9 les Sens de la coh\u00e9rence, on peut choisir un Sens et lui donner r\u00e9alit\u00e9 dans une expression politique et strat\u00e9gique.<\/p>\n
Pouvoir faire<\/p>\n
C’est pouvoir faire advenir les bonnes r\u00e9alit\u00e9s de juste Sens. Ce pouvoir faire, qui est celui de l’action et de la communication, se joue donc au niveau des r\u00e9alit\u00e9s et au niveau du Sens. L’action est la mise en forme (actualisation) du Sens. Conna\u00eetre ce dernier facilite grandement l’action et son efficacit\u00e9. Communiquer est aussi communiquer du Sens au travers de r\u00e9alit\u00e9s.<\/p>\n
Piloter<\/p>\n
C’est pouvoir acc\u00e9der imm\u00e9diatement au Sens des \u00e9v\u00e9nements quotidiens et les orienter dans le Sens de ses choix. Une connaissance de la coh\u00e9rence de la situation, donc de ses Sens, en est le meilleur instrument.<\/p>\n
Toutes ces applications pratiques se fondent donc sur la connaissance et l’utilisation la plus juste du Sens et l’expression ou la traduction la plus exacte des r\u00e9alit\u00e9s. Pr\u00e9sent dans la pratique de bien des gens c’est, de ce fait, banal. C’est par contre tout \u00e0 fait nouveau lorsqu’on l’utilise syst\u00e9matiquement avec les d\u00e9marches, m\u00e9thodes, techniques et outils qu’offre la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines.<\/p>\n
Avant d’entrer dans la pr\u00e9sentation plus pr\u00e9cise de ses applications il reste \u00e0 \u00e9tudier l’un des principaux outils de la d\u00e9marche : les cartes de coh\u00e9rence.<\/p>\n
c) Cartes de coh\u00e9rence.<\/b> Chaque situation, chaque ph\u00e9nom\u00e8ne auquel on s’int\u00e9resse a une coh\u00e9rence, cette coh\u00e9rence peut \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9e par une carte de coh\u00e9rence. La carte de coh\u00e9rence a deux dimensions ce qui en fait la richesse de repr\u00e9sentation en particulier pour ce que l’on y rep\u00e8re : le Sens.<\/p>\n
Elle comporte ainsi sur un plan (la feuille de papier) deux axes de r\u00e9f\u00e9rence. Ils sont arbitraires dans le plan lui m\u00eame mais significatif de cette coh\u00e9rence elle m\u00eame, diff\u00e9rente d’une autre. Ces deux axes sont orient\u00e9s \u00e0 partir de l’origine et forment deux couples de Sens oppos\u00e9s.<\/p>\n
<\/p>\n
Chaque point repr\u00e9sente un Sens qui peut \u00eatre aussi repr\u00e9sent\u00e9 par le vecteur qui l’atteint en partant du centre. Ainsi un Sens particulier dans la coh\u00e9rence est rep\u00e9rable sur la carte par son orientation autour du centre et son intensit\u00e9 fonction de la distance au centre. Plus un point est proche du centre moins son Sens est fort et inversement. Lorsqu’on parle du Sens de la situation on peut le rep\u00e9rer dans sa coh\u00e9rence sur la carte (4). On l’a pr\u00e9sent\u00e9 comme une sorte de r\u00e9sultante, celle des Sens, et en jeu dans les r\u00e9alit\u00e9s de la situation.<\/p>\n
Pour en finir avec la description g\u00e9n\u00e9rale d’une carte de coh\u00e9rence, il faut se r\u00e9f\u00e9rer aux quatre secteurs d\u00e9coup\u00e9s par les axes. On parlera des champs de coh\u00e9rence. Il s’agit ici d’une convention qui ne doit pas faire oublier la continuit\u00e9 dans la carte et l’absence de s\u00e9paration r\u00e9elle par les axes qui ne sont que des rep\u00e8res.<\/p>\n
Les positions par rapport aux axes et au centre correspondent aux Sens. Par contre ce que l’on portera sur la carte, ce sont les r\u00e9alit\u00e9s, en fonction de leur Sens. On y trouvera, rapproch\u00e9s, des \u00e9l\u00e9ments de nature tr\u00e8s diff\u00e9rentes mais de m\u00eame Sens et, dispers\u00e9s, des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9alit\u00e9s proches et de Sens tr\u00e8s diff\u00e9rents dans la situation.<\/p>\n
Il y a d’ailleurs l\u00e0 l’occasion de parler d’un paradoxe apparent. Dans la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines il n’y a pas d’incoh\u00e9rence, en effet deux \u00e9l\u00e9ments consid\u00e9r\u00e9s comme \u00ab\u00a0incoh\u00e9rents\u00a0\u00bb peuvent, par exemple, \u00eatre de Sens oppos\u00e9s mais dans la m\u00eame coh\u00e9rence. L’incoh\u00e9rence n’est qu’apparente. C’est d’ailleurs en d\u00e9voilant la coh\u00e9rence que l’on r\u00e9soudra certains probl\u00e8mes.<\/p>\n
Repla\u00e7ons sur un sch\u00e9ma diff\u00e9rentes notions examin\u00e9es jusqu’ici:<\/p>\n
– La projection des r\u00e9alit\u00e9s sur la carte donne la carte de coh\u00e9rence de la situation : le (et les) Sens de ses \u00e9l\u00e9ments dans une coh\u00e9rence propre.<\/p>\n
– Les diff\u00e9rentes r\u00e9alit\u00e9s d’une situation sont homologues (de m\u00eame coh\u00e9rence) un mod\u00e8le d’une situation doit lui \u00eatre homologue, la carte de coh\u00e9rence est un mod\u00e8le et n’est pas la coh\u00e9rence.<\/p>\n
Avec une carte de coh\u00e9rence on peut mettre en lumi\u00e8re diff\u00e9rentes propri\u00e9t\u00e9s des situations et expliciter aussi diff\u00e9rentes interventions possibles sur les situations. C’est ce que l’on examinera dans les applications, m\u00e9thodes et exemples.<\/p>\n
II – LES APPLICATIONS : DEMARCHE, METHODES, TECHNIQUES, APPORTS ET EXEMPLES<\/b><\/p>\n
Apr\u00e8s la philosophie g\u00e9n\u00e9rale, les applications seront trait\u00e9es selon la s\u00e9quence des quatre types de questions que l’on peut se poser sur les situations. Bien des questions et sur le plan th\u00e9orique et sur le plan pratique, ne seront pas r\u00e9solues dans ce texte. Il ne se propose de donner qu’un aper\u00e7u de la d\u00e9marche et de ses applications.<\/p>\n
Autant l’une et les autres peuvent \u00eatre accessibles par le nouveau regard port\u00e9 sur les probl\u00e8mes, autant la mise en oeuvre de certaines techniques demande un apprentissage important et ne peut \u00eatre le fait que de professionnels.<\/p>\n
A – ANALYSE DE SITUATION<\/b><\/p>\n
La question doit \u00eatre abord\u00e9e successivement de deux mani\u00e8res. Dans un premier temps, nous allons explorer le champ des applications \u00e0 partir de diff\u00e9rents exemples illustrant ce qui peut \u00eatre \u00e9tudi\u00e9 et son int\u00e9r\u00eat (sur le plan de l’analyse pour l’instant). Nous r\u00e9pondrons ensuite au \u00ab\u00a0Comment\u00a0\u00bb. L’objectif sera alors de retracer les grandes lignes et principes de la d\u00e9marche m\u00e9thodologique avec quelques aper\u00e7us sur les techniques utilis\u00e9es.<\/p>\n
1) Champs et exemples d’application<\/b><\/p>\n
L’analyse des situations couvre un champ tellement vaste que l’on ne peut pas pr\u00e9tendre en faire le tour compl\u00e8tement. Il faut savoir qu’elle s’applique avec les m\u00eames principes et presque les m\u00eames techniques, pour des situations personnelles, pour des id\u00e9es, des th\u00e8mes scientifiques ou math\u00e9matiques, des sujets de recherche ou d’enseignement, des situations d’entreprise, des situations sociales, culturelles, politiques, des situations tr\u00e8s localis\u00e9es ou tr\u00e8s g\u00e9n\u00e9rales, des situations tr\u00e8s statiques ou en mouvement, pr\u00e9sentes ou historiques, etc. Parmi tout cela quelques th\u00e8mes seulement seront \u00e9voqu\u00e9s.<\/p>\n
a) L’analyse de situation pour l’entreprise<\/b>. On distingue pour l’entreprise trois types d’analyses possibles :<\/p>\n
– Des analyses locales internes. <\/b>Ce sera la situation d’un d\u00e9partement ou la situation commerciale, on cherchera la coh\u00e9rence de la politique humaine pour l’\u00e9lucider ou pour l’\u00e9laborer ensuite.<\/p>\n
Les analyses qui conduisent \u00e0 une carte de coh\u00e9rence sp\u00e9cifique partent \u00e0 chaque fois d’un probl\u00e8me ou d’une recherche particuli\u00e8re qui en donne l’objectif et les limites. On verra dans l’examen des m\u00e9thodes d’investigation que c’est l’une des premi\u00e8res choses \u00e0 fixer.<\/p>\n
Citons quelques exemples d’analyses locales internes :<\/p>\n
– coh\u00e9rence d’un d\u00e9partement,<\/p>\n
– organisation d’un secteur,<\/p>\n
– politique des ressources humaines,<\/p>\n
– les communications interpersonnelles ou intersecteurs,<\/p>\n
– la formation,<\/p>\n
– la politique de d\u00e9veloppement,<\/p>\n
– les m\u00e9thodes de direction,<\/p>\n
– la politique personnelle d’un dirigeant,<\/p>\n
– les relations sociales,<\/p>\n
– les structures, etc.<\/p>\n
– Dans analyses locales externes<\/b>. Les applications consistent \u00e0 rechercher la coh\u00e9rence d’\u00e9l\u00e9ments externes \u00e0 l’entreprise ou qui concernent son organisation et ses objectifs \u00e0 l’ext\u00e9rieur. Conna\u00eetre pour une entreprise la coh\u00e9rence de son march\u00e9 par exemple, c’est expliquer ce qui s’y joue, son propre Sens dans cette coh\u00e9rence et pouvoir choisir telle ou telle situation. L’analyse de situations locales externes permet \u00e0 l’entreprise de mieux les conna\u00eetre, bien s\u00fbr, mais aussi de s’y situer avec moins de risques et plus de lucidit\u00e9. C’est aussi se donner la possibilit\u00e9 d’agir au plus juste de ses choix et des possibilit\u00e9s offertes par l’environnement. Citons ici quelques exemples :<\/p>\n
– analyse d’un march\u00e9,<\/p>\n
– d’un produit,<\/p>\n
– d’un aspect conjoncturel,<\/p>\n
– d’un th\u00e8me prospectif,<\/p>\n
– d’un d\u00e9veloppement r\u00e9gional,<\/p>\n
– d’une mentalit\u00e9 culturelle,<\/p>\n
– d’un \u00e9v\u00e9nement important.<\/p>\n
– Des analyses globales.<\/b> Elles portent sur la coh\u00e9rence g\u00e9n\u00e9rale de l’entreprise. L’int\u00e9r\u00eat de l’\u00e9lucidation de la coh\u00e9rence d’une entreprise est d’en comprendre la personnalit\u00e9 propre mais aussi de situer dans sa coh\u00e9rence ses r\u00e9alit\u00e9s internes comme ses r\u00e9alit\u00e9s externes. La carte de coh\u00e9rence g\u00e9n\u00e9rale de l’entreprise est, avec les \u00e9clairages qu’elle am\u00e8ne, un instrument de direction (choix, actions, pilotage) extr\u00eamement important. C’est aussi un langage commun pour tous ceux qui en sont porteurs. En tant que tel, d’ailleurs, il permet d’exprimer et d’\u00e9lucider les choses dans leur \u00e9tat et dans leur dynamique.<\/p>\n
La carte de coh\u00e9rence devient aussi un instrument de la prospective de l’entreprise. Nous n’en parlons toujours qu’en tant que r\u00e9sultat et instrument d’analyse, d’autres utilisations seront envisag\u00e9es par la suite.<\/p>\n
Prenons quelques exemples pour illustrer ces applications.<\/p>\n
1\u00b0 cas :<\/p>\n
Une entreprise veut se donner un projet de d\u00e9veloppement \u00e0 long terme. Elle fait \u00e9tablir la carte de coh\u00e9rence du d\u00e9veloppement<\/b> tel qu’il est con\u00e7u par sa direction. Cette carte de coh\u00e9rence lui fait d\u00e9couvrir qu’il y a en fait plusieurs directions possibles et un choix \u00e0 faire. Cette coh\u00e9rence montre en m\u00eame temps tout ce qui sur le plan interne et externe peut aller dans le Sens du projet selon le choix qui sera fait. Cela permet de compter ses atouts et rep\u00e9rer les obstacles, cela permet aussi d’enraciner le projet dans une situation telle quelle est, c’est-\u00e0-dire comme un prolongement dans la m\u00eame coh\u00e9rence et non comme un greffe artificielle. La mise en oeuvre du projet est l’expression d’un choix dans une coh\u00e9rence.<\/p>\n
2\u00b0 cas :<\/p>\n
Une entreprise veut lancer un nouveau produit sur un march\u00e9 concurrentiel et fait \u00e9tablir la carte de coh\u00e9rence du produit sur le march\u00e9. Cette carte met en \u00e9vidence les diff\u00e9rents Sens des relations de la client\u00e8le au produit. Elle \u00e9lucide de ce fait les comportements correspondants mais aussi les modes de communications adapt\u00e9s. Cette carte de coh\u00e9rence permet en outre de positionner les produits concurrents. Elle permet encore de faire converger toutes les actions, toutes les communications dans le Sens choisi pour le positionnement (au passage cela \u00e9claire d’un jour tout \u00e0 fait nouveau cette notion de positionnement d’un produit).<\/p>\n
3\u00b0 cas<\/p>\n
Une entreprise veut se restructurer pour retrouver une nouvelle vigueur en se donnant de nouvelles ambitions. Apr\u00e8s tout un travail de r\u00e9flexion (men\u00e9 selon la d\u00e9marche) il appara\u00eet une difficult\u00e9 pour progresser et un \u00e9cart entre les souhaits et les r\u00e9alit\u00e9s. On en vient \u00e0 \u00e9tablir la carte de coh\u00e9rence de l’op\u00e9ration de<\/b> restructuration<\/b> d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9e. Il appara\u00eet notamment que celle-ci porte en elle-m\u00eame, non seulement sa r\u00e9ussite mais aussi son \u00e9chec. Les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es dans l’op\u00e9ration s’\u00e9clairent comme ce qui a conduit \u00e0 l’engager sur le plan historique.<\/p>\n
Le r\u00e9sultat le plus important, outre l’\u00e9clairage des choix pour la suite des op\u00e9rations, a \u00e9t\u00e9 celui d’une prise de conscience assez g\u00e9n\u00e9rale (direction et personnel) et en particulier sur l’incidence r\u00e9elle de paris de direction g\u00e9n\u00e9rale qui pr\u00eataient \u00e0 ambigu\u00eft\u00e9. Sans que cela ait \u00e9t\u00e9 l’objectif, ce qui impliquait une prise de conscience pr\u00e9alable, la carte de coh\u00e9rence a permis d’\u00e9lucider, de clarifier et de modifier des m\u00e9thodes de direction qui jouaient un r\u00f4le important dans une situation o\u00f9 les probl\u00e8mes semblaient \u00eatre ailleurs.<\/p>\n
Nous reviendrons encore sur les entreprises \u00e0 d’autres occasions.<\/p>\n
b) L’analyse de situation pour des pratiques professionnelles.<\/b> Elucider la coh\u00e9rence d’une pratique ou d’un champ professionnel peut r\u00e9server bien des surprises. Cela permet d’enrichir les pratiques utiles et de mettre en \u00e9vidence des choix et des d\u00e9viances. L’int\u00e9r\u00eat de la carte de coh\u00e9rence peut \u00eatre d’\u00e9clairer puis de perfectionner ou d\u00e9velopper une activit\u00e9. C’est le cas par exemple pour le recrutement que nous prendrons comme exemple.<\/p>\n
La richesse et la diversit\u00e9 des implications n\u00e9cessitent ici de grandes simplifications. Nous ne cherchons pas \u00e0 traiter le probl\u00e8me mais \u00e0 donner une id\u00e9e de la carte de<\/b> coh\u00e9rence du recrutement<\/b>. Ses conditions d’\u00e9laboration sont pass\u00e9es sous silence pour ne pr\u00e9senter que ses axes, ses quatre champs principaux et quelques indications sur les usages que l’on peut en attendre.<\/p>\n
Les axes<\/b> : Ils r\u00e9sultent de l’\u00e9tude et ne sont pas donn\u00e9s \u00e0 priori.<\/p>\n
– L’axe vertical,<\/b> Choisir\/Eliminer. Un premier \u00e9tonnement provient du fait que cela correspond \u00e0 des Sens oppos\u00e9s et qu’au lieu d’une \u00e9quivalence il y a antagonisme dans cette coh\u00e9rence.<\/p>\n
Le Sens de \u00ab\u00a0choisir\u00a0\u00bb :<\/p>\n
marque l’int\u00e9r\u00eat pour ce que l’on recherche, c’est ce que l’on extrait comme plus conforme ou plus juste.<\/p>\n
Le Sens \u00ab\u00a0d’\u00e9liminer\u00a0\u00bb :<\/p>\n
marque au contraire l’attention centr\u00e9e sur ce qui ne va pas. On cherche \u00e0 \u00e9vacuer ce qui ne convient pas.<\/p>\n
Les pratiques peuvent \u00eatre de choix ou d’\u00e9limination et seront alors tout \u00e0 fait diff\u00e9rentes.<\/p>\n
– L’axe horizontal.<\/b> Sujet\/Objet. il met en \u00e9vidence comme couple de Sens oppos\u00e9s caract\u00e9ristiques, le fait que la d\u00e9marche et les individus peuvent tendre \u00e0 l’objectivation ou s’appuyer sur la subjectivit\u00e9. On privil\u00e9gie dans un Sens ce qui peut \u00eatre mat\u00e9riel, objectif, technique, formel, de l’autre on sera plus Sensible au sujet, \u00e0 la personne, aux impressions et sentiments.<\/p>\n
Les champs<\/b> : Combinaisons des axes, ils laissent appara\u00eetre des r\u00e9alit\u00e9s de Sens bien diff\u00e9rents.<\/p>\n
(1) Dans ce champ les op\u00e9rations de recrutement mettent en jeu les personnalit\u00e9s, on se fiera aux motivations, aux impressions au cours d’entretiens. On jouera \u00e9ventuellement sur la s\u00e9duction ou des r\u00e9actions \u00e9motionnelles (annonces publicitaires, r\u00e9ceptions organis\u00e9es, etc…). Cependant, l’objectif des pratiques sera de \u00ab\u00a0trouver la faille\u00a0\u00bb. De mettre les candidats en difficult\u00e9 ou en situation de faire appara\u00eetre leurs d\u00e9fauts. Les entretiens d’embauche de ce type sont occup\u00e9s plus par l’embaucheur que pour le candidat. Le r\u00e9sultat est l’\u00e9limination. Le reste sera \u00ab\u00a0quelqu’un de pas mal du tout\u00a0\u00bb puisqu’il n’a pas \u00e9t\u00e9 \u00e9limin\u00e9 comme mauvais sujet.<\/p>\n
(2) Dans ce second champ, domin\u00e9 aussi par l’\u00e9limination, on ne se soucie pas de sujet, mais d’objets. Aussi les techniques d’\u00e9limination tendent \u00e0 \u00eatre objective. L’\u00e9limination d’objets est de l’ordre de la mise au rebut de d\u00e9chets. Ce genre de recrutement implique bien s\u00fbr une certaine vision (un certain Sens) des personnes que l’on cherche. On utilisera des tests, mesures, crit\u00e8res destin\u00e9s \u00e0 \u00e9liminer objectivement les mauvais profils. Ceux qui en r\u00e9chappent ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas vou\u00e9s \u00e0 des fonctions tr\u00e8s gratifiantes d’autant plus que l’on dira d’eux: \u00ab\u00a0C’est tout ce que l’on a pu trouver\u00a0\u00bb.<\/p>\n
(3) Il s’agit cette fois de choisir. L’objectivit\u00e9 se traduira maintenant par un affinement des techniques et des m\u00e9thodes. On cherchera \u00e0 d\u00e9finir le poste de fa\u00e7on pr\u00e9cise, on cherchera le meilleur profil. Pour cela on utilisera tout l’arsenal des techniques \u00e0 disposition et on fera appel \u00e0 des experts, sp\u00e9cialistes de la chose. La d\u00e9marche sera une recherche avec des mesures et des op\u00e9rations pr\u00e9cises. Le r\u00e9sultat donnera \u00ab\u00a0le profil id\u00e9al\u00a0\u00bb.<\/p>\n
(4) Ce champ o\u00f9 se croisent les Sens \u00ab\u00a0choisir\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0sujet\u00a0\u00bb correspond \u00e0 une recherche subjective. Elle consistera \u00e0 \u00e9tablir des rencontres o\u00f9 les \u00ab\u00a0atomes crochus\u00a0\u00bb compteront plus que les \u00e9l\u00e9ments objectifs. Le recrutement devient plus une cooptation entre de futurs partenaires. La cooptation est un choix et ne se mesure pas par des tests. On y rencontre le \u00ab\u00a0juste partenaire\u00a0\u00bb. Nous dirions qu’il s’agit de la d\u00e9couverte d’une coh\u00e9rence commune, aux individus et \u00e0 la situation.<\/p>\n
Ces descriptions sommaires tentent d’illustrer rapidement la coh\u00e9rence, dont suivent quelques utilisations de la carte :<\/p>\n
Elle peut \u00e9clairer le Sens (principal) de telle ou telle pratique. Il a des r\u00e9percussions sur la constitution d’\u00e9quipes de travail et ce que l’on peut en attendre.<\/p>\n
Elle peut \u00e9clairer le r\u00f4le des professionnels du recrutement. Leur fonction n’est pas du tout la m\u00eame dans les quatre champs. Le quatri\u00e8me est d’ailleurs peu fr\u00e9quent\u00e9 par des professionnels.<\/p>\n
Elle peut \u00e9clairer le r\u00f4le ou la pratique de tel ou tel acte de recrutement, une annonce, un entretien, le r\u00f4le des tests, etc.<\/p>\n
Elle peut permettre de choisir un positionnement pour les professionnels qui en d\u00e9duiront le contenu de leurs pratiques en fonction de son Sens. Cela n’int\u00e9resse bien s\u00fbr que ceux qui se posent des questions de Sens.<\/p>\n
Elle peut servir de base \u00e0 une formation au recrutement pour des personnes qui y sont confront\u00e9es.<\/p>\n
La carte permet ce genre d’utilisations directes. Les analyses entra\u00eenent \u00e0 d’autres utilisations qui seront envisag\u00e9es dans les autres chapitres.<\/p>\n
c) L’analyse de situation pour des probl\u00e8mes g\u00e9n\u00e9raux.<\/b> Elle peut porter sur un ph\u00e9nom\u00e8ne, un \u00e9v\u00e9nement, une situation sociale, elle peut sous-tendre une d\u00e9marche. Nous citerons sans les d\u00e9velopper deux exemples :<\/p>\n
– Le ch\u00f4mage<\/b>. Une carte de coh\u00e9rence de cette situation tr\u00e8s actuelle a \u00e9t\u00e9 \u00e9tablie. On y retrouve les Sens qui correspondent \u00e0 des attitudes et des comportements tr\u00e8s divers des ch\u00f4meurs. S’\u00e9claire en m\u00eame temps le r\u00f4le et le fonctionnement d’organismes sp\u00e9cialis\u00e9s dans cette question avec leurs m\u00e9thodes, leurs discours, leurs probl\u00e8mes, leurs effets. Les Sens que peut avoir ce ph\u00e9nom\u00e8ne dans le contexte socio-\u00e9conomique g\u00e9n\u00e9ral apparaissent aussi. On y retrouve en plus un \u00e9clairage du Sens des diff\u00e9rents discours ou des attitudes des responsables et des non ch\u00f4meurs vis-\u00e0-vis du probl\u00e8me ainsi que le Sens d’\u00e9v\u00e8nements ou situations diverses qui y ont trait.<\/p>\n
La coh\u00e9rence sert \u00e0 expliciter l’ensemble des r\u00e9alit\u00e9s de la situation consid\u00e9r\u00e9e.<\/p>\n
– La prospective<\/b>. C’est un domaine d’utilisation tr\u00e8s vaste. Nous n’en \u00e9voquerons que le principe. Dans une d\u00e9marche prospective, on essaie de pr\u00e9voir notamment l’\u00e9volution des situations \u00e0 moyen ou long terme.<\/p>\n
La d\u00e9marche consistera dans un premier temps \u00e0 \u00e9tablir la carte de coh\u00e9rence de la situation en question. Cette carte de coh\u00e9rence peut donner plusieurs indications:<\/p>\n
– Le Sens actuel de la situation qui indique d\u00e9j\u00e0 au moins dans une perspective \u00e0 court ou moyen terme ce qui peut se produire. Ce seront des r\u00e9alit\u00e9s manifestant ce Sens dominant.<\/p>\n
– La carte de coh\u00e9rence peut permettre de choisir des facteurs significatifs de la coh\u00e9rence ou de tel ou tel Sens comme objets d’\u00e9tude et d’extrapolations.<\/p>\n
– La carte de coh\u00e9rence peut, dans son ensemble, ou pour des Sens particuliers, \u00eatre crois\u00e9e avec diff\u00e9rentes r\u00e9alit\u00e9s dont on pourrait d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9voir par ailleurs l’occurrence pour voir comment elles se joueront.<\/p>\n
– La carte de coh\u00e9rence peut \u00eatre aussi rapproch\u00e9e d’autres coh\u00e9rences notamment de celle des grands courants d’\u00e9volution qui favoriseront \u00e0 terme tel ou tel Sens et par voie de cons\u00e9quence telle ou telle r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n
d) L’analyse de situation pour des probl\u00e8mes culturels.<\/b> C’est encore un vaste chapitre o\u00f9 l’analyse de situation et les cartes de coh\u00e9rence sont d’un grand apport. Nous ne citerons que deux exemples :<\/p>\n
–\u00a0La coh\u00e9rence d’une identit\u00e9 collective<\/b>. Cela peut \u00eatre celle d’une r\u00e9gion ou d’une population quelconque. Ce qui fait ses particularit\u00e9s, son histoire, ses sp\u00e9cificit\u00e9s, ce qui fait que vont ensemble toutes ses caract\u00e9ristiques : c’est sa coh\u00e9rence.<\/p>\n
La carte de coh\u00e9rence d’une identit\u00e9 r\u00e9gionale par exemple permet d’expliciter le et les Sens de ses traditions, de ses mythes, contes et l\u00e9gendes, de son organisation sociale, de ses particularit\u00e9s historiques, des \u00e9v\u00e9nements de son histoire contemporaine, de son caract\u00e8re. Elle permet aussi de comprendre sa Sensibilit\u00e9 particuli\u00e8re et donc d’am\u00e9liorer les communications. Elle permet aussi d’y envisager des interventions et un d\u00e9veloppement qui lui soit propre en tant qu’expression de sa propre coh\u00e9rence.<\/p>\n
– Les transferts culturels.<\/b> L’analyse de coh\u00e9rence permet d’envisager les ph\u00e9nom\u00e8nes culturels dans l’ordre du Sens et celui des r\u00e9alit\u00e9s. Une culture ne se d\u00e9finit pas uniquement par ses r\u00e9alit\u00e9s particuli\u00e8res mais aussi par sa (ou ses) coh\u00e9rences sp\u00e9cifiques. Cette double analyse permet d’envisager tout autrement les rapports entre cultures. Les probl\u00e8mes de transferts sont le plus souvent \u00e0 la fois des probl\u00e8mes de Sens et des probl\u00e8mes de r\u00e9alit\u00e9s. Les choses n’ont pas le m\u00eame Sens d’une culture \u00e0 l’autre. De m\u00eame aussi, les Sens ne s’expriment pas sous la m\u00eame forme d’une culture \u00e0 l’autre.<\/p>\n
Il y a aussi des Sens et des r\u00e9alit\u00e9s qui ne peuvent \u00eatre communiqu\u00e9s d’une culture \u00e0 l’autre parce que non communs. Il faut alors \u00e9tablir des plateformes transculturelles pour s’en sortir.<\/p>\n
L’\u00e9tablissement des cartes de coh\u00e9rences culturelles g\u00e9n\u00e9rales ou particuli\u00e8res est l’un des moyens tout \u00e0 fait nouveau offert pour r\u00e9pondre \u00e0 ces probl\u00e8mes.<\/p>\n
La notion de cultures diff\u00e9rentes peut \u00eatre ramen\u00e9e \u00e0 celle de populations diff\u00e9rentes. Cela se pose aussi bien pour des rapports internationaux que des rapports de r\u00e9gions, de professions, de langages, de classes, etc.<\/p>\n
Nous en resterons l\u00e0 pour les champs et exemples d’applications de l’analyse de situation par la m\u00e9thode des coh\u00e9rences en insistant sur le fait que ce n’en est qu’un aper\u00e7u.<\/p>\n
2) M\u00e9thodologie de l’analyse de situation<\/b><\/p>\n
Pour r\u00e9pondre au comment, il faut prendre la s\u00e9quence type de ce que peut \u00eatre une analyse de situation. Au passage se soul\u00e8veront diff\u00e9rentes questions th\u00e9oriques ou pratiques auxquelles nous ne pourrons pas toujours r\u00e9pondre enti\u00e8rement ici. Il faut savoir cependant que la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines ne les laisse pas dans l’ombre, elle explicite et conduit la d\u00e9marche d’investigation elle m\u00eame, ne serait-ce que comme situation.<\/p>\n
Cette m\u00e9thodologie peut tr\u00e8s bien convenir pour une \u00ab\u00a0analyse sauvage\u00a0\u00bb assez rapide que pour une op\u00e9ration de grande envergure. Il faut souligner \u00e0 ce sujet, que l’op\u00e9ration d\u00e9pend notamment de la justesse d’analyse dont on a besoin. On peut se contenter d’analyses relativement grossi\u00e8res, mais avoir besoin aussi d’ajustements tr\u00e8s subtils. De l\u00e0 d\u00e9pend l’envergure du travail et quelquefois aussi les techniques utilis\u00e9es. Dans l’examen m\u00e9thodologique sera envisag\u00e9 l’\u00e9tablissement d’une carte de coh\u00e9rence. Une intervention comporte toujours trois phases :<\/p>\n
1) L’ajustement<\/p>\n
2) L’investigation<\/p>\n
3) La communication des r\u00e9sultats.<\/p>\n
Elles peuvent quelquefois se recouvrir mais leur pr\u00e9sence est indispensable. Il faut noter d\u00e8s maintenant le poids donn\u00e9 \u00e0 la premi\u00e8re et la troisi\u00e8me phase qui, on le comprendra, tout \u00e0 l’heure sont particuli\u00e8rement importantes dans cette approche.<\/p>\n
1) L’ajustement<\/b>. Avant d’engager l’analyse proprement dite, il est toujours n\u00e9cessaire, surtout dans cette d\u00e9marche, d’ajuster pr\u00e9cis\u00e9ment trois choses :<\/p>\n
–\u00a0Le Sens de l’intervention.<\/b> Pourquoi intervient-on ? Cette question n’a jamais de r\u00e9ponse \u00e9vidente et demande attention. Elle se pose d’ailleurs pour le demandeur, l’intervenant et la situation d’intervention.<\/p>\n
Le demandeur peut tr\u00e8s bien attendre r\u00e9ellement autre chose qu’une \u00e9lucidation (caution, camouflage, occultations, etc.). C’est un ph\u00e9nom\u00e8ne assez courant qui interdit toute pratique avec cette m\u00e9thode. Il vaut mieux n’y pas perdre son temps et laisser op\u00e9rer d’autres experts. Le demandeur peut avoir simplement besoin d’y voir clair dans son probl\u00e8me. L’intervenant a tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 y pr\u00eater une \u00e9coute attentive, pour lui-m\u00eame et pour aider son client. Ces techniques particuli\u00e8res sont aussi \u00e0 disposition pour des cas complexes ou d’enjeu tr\u00e8s important.<\/p>\n
L’intervenant aura pour sa part \u00e0 s’ajuster sur le Sens et cela implique pour lui des exigences \u00e0 la mesure des ambitions, cela donne aussi les limites de ses capacit\u00e9s d’intervention \u00e0 la mesure cette fois de ses capacit\u00e9s d’\u00e9lucidation de son propre Sens.<\/p>\n
La situation d’intervention, partenaires et contexte, doit \u00eatre compatible avec ce qui pr\u00e9c\u00e8de et avec le terrain \u00e0 explorer. En d’autres termes on dirait que les conditions doivent \u00eatre favorables pour travailler convenablement. Il s’agit ici particuli\u00e8rement d’une question de Sens.<\/p>\n
–\u00a0Le centre d’intervention<\/b>. Il n’est pas rare que dans un premier temps le regard soit dirig\u00e9 ailleurs qu’au centre des vrais probl\u00e8mes. Il s’agit d’\u00e9tablir la carte de coh\u00e9rence du bon probl\u00e8me et non pas d’un autre. Pour cela il faut rep\u00e9rer le centre de la coh\u00e9rence \u00e0 r\u00e9v\u00e9ler, c’est-\u00e0-dire ce sur quoi il faudra focaliser l’attention. Un approfondissement du probl\u00e8me conduit \u00e0 cette localisation.<\/p>\n
–\u00a0Le choix des porteurs de Sens. <\/b>Toujours dans une premi\u00e8re phase d’ajustement, il faudra rep\u00e9rer et choisir les personnes qui \u00ab\u00a0d\u00e9tiennent\u00a0\u00bb le probl\u00e8me. Le Sens des situations dont on parle n’est port\u00e9 que par des personnes, c’est avec quelques unes que les investigations vont \u00eatre op\u00e9r\u00e9es. Ces personnes sont celles qui ont un \u00ab\u00a0v\u00e9cu\u00a0\u00bb assez important de la situation, qu’il soit conscient ou non. Le rep\u00e9rage des \u00ab\u00a0porteurs de Sens\u00a0\u00bb contribue \u00e0 ajuster l’intervention. Il est par ailleurs n\u00e9cessaire pour choisir ceux avec lesquels les processus d’analyse pourront \u00eatre pratiqu\u00e9s. Ce choix porte sur des crit\u00e8res de personnalit\u00e9, d’opportunit\u00e9, de positionnement par rapport \u00e0 l’intervention et au probl\u00e8me. Il est souvent d\u00e9licat parce que jamais neutre pour les suites d’une intervention.<\/p>\n
2) L’investigation.<\/b> Elle doit toujours \u00eatre men\u00e9e de mani\u00e8re souple tout en respectant une grande rigueur m\u00e9thodologique. Elle consiste en effet en un travail de prise de conscience qui implique les personnes et la situation et doit de ce fait \u00eatre men\u00e9e avec justesse et pr\u00e9cautions. L’\u00e9tablissement d’une carte de coh\u00e9rence comprend toujours quatre phases articul\u00e9es successivement, simultan\u00e9ment ou de mani\u00e8re int\u00e9rative.<\/p>\n
– L’activation.<\/b> Pour \u00e9lucider les Sens d’une situation, il faut commencer \u00e0 les r\u00e9activer chez les porteurs de Sens choisis pour y proc\u00e9der. Quelquefois une simple discussion en groupe y suffit. C’est une sorte d’\u00e9chauffement ou d’impr\u00e9gnation sur le sujet \u00e0 traiter. Le but de l’activation est aussi de mettre en jeu la bonne question \u00e0 \u00e9tudier. La phase pr\u00e9c\u00e9dente aura permis de canaliser ici l’orientation de cette activation. Les ph\u00e9nom\u00e8nes de groupes, par les r\u00e9sonances inter individuelles qu’ils provoquent, sont particuli\u00e8rement propices \u00e0 une bonne activation. Le travail de cette phase peut \u00eatre plus ou moins difficile et quelquefois n\u00e9cessiter des techniques plus complexes, surtout si des probl\u00e8mes relationnels ou des probl\u00e8mes d’ins\u00e9curit\u00e9 personnelle s’y pr\u00e9sentent.<\/p>\n
–\u00a0La production des r\u00e9alit\u00e9s homologues.<\/b> L’activation op\u00e9r\u00e9e, imm\u00e9diatement apr\u00e8s (\u00e0 chaud donc) on va chercher \u00e0 faire s’exprimer un grand nombre de r\u00e9alit\u00e9s homologues \u00e0 la situation \u00e9tudi\u00e9e. La phase pr\u00e9c\u00e9dente en a activ\u00e9 les Sens (la coh\u00e9rence) qui peuvent s’exprimer sous des formes multiples, tr\u00e8s diverses. Faire s’exprimer ces Sens dans plusieurs univers (fantastiques, imaginaires…) am\u00e8nera ainsi, sous forme verbale ou autres, des r\u00e9alit\u00e9s homologues. On utilise notamment pour ce faire des techniques associatives ou des techniques qui s’apparentent \u00e0 celles de la cr\u00e9ativit\u00e9 ou aux m\u00e9thodes dites projectives. Tout ceci est destin\u00e9 \u00e0 faire \u00e9merger une connaissance relativement inconsciente de la situation. Les \u00ab\u00a0r\u00e9alit\u00e9s\u00a0\u00bb obtenues sous formes d’histoires, descriptions, ph\u00e9nom\u00e8nes, etc. seront d’autant plus utiles qu’elles porteront sur des univers tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9s les uns des autres. \u00ab\u00a0Ce\u00a0\u00bb qui leur est commun, \u00ab\u00a0ce\u00a0\u00bb qui les fait aller ensemble, c’est le Sens et la coh\u00e9rence recherch\u00e9s. Plus les r\u00e9alit\u00e9s obtenues sont multiples et \u00e9loign\u00e9es, plus il sera facile d’en extraire les Sens communs sans les confondre.<\/p>\n
– Structuration de la carte de coh\u00e9rence<\/b>. Etablir une carte de coh\u00e9rence consiste en quelque sorte \u00e0 projeter sur un plan, les diff\u00e9rents Sens et la coh\u00e9rence du probl\u00e8me \u00e9tudi\u00e9. Ce ph\u00e9nom\u00e8ne de projection spatiale du Sens est le produit de m\u00e9canismes mis en lumi\u00e8re par la th\u00e9orie des coh\u00e9rences humaines.<\/p>\n
Une des techniques consiste \u00e0 replacer intuitivement et en groupe les diff\u00e9rentes \u00ab\u00a0r\u00e9alit\u00e9s\u00a0\u00bb sur l’espace vierge d’un tableau. Leurs positions relatives permettent des regroupements de nature \u00e0 faire \u00e9merger les Sens communs qui les rassemblent. En balayant, dans l’espace du tableau, les diff\u00e9rents regroupements g\u00e9ographiquement oppos\u00e9s par rapport au centre, vont se d\u00e9gager des axes de rep\u00e9rage. Ces axes, dont les Sens oppos\u00e9s sont r\u00e9exprim\u00e9s le plus justement possible, explicitent les diff\u00e9rents lieux du tableau, leurs combinaisons g\u00e9n\u00e8rent les espaces interm\u00e9diaires dont ils sont chacun bissecteurs.<\/p>\n
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<\/p>\n
Le proc\u00e9d\u00e9 fait appel a des m\u00e9canismes peu connus qui ne peuvent \u00eatre justifi\u00e9s ici. Pour m\u00e9moire, cette phase d\u00e9licate met en jeu des ph\u00e9nom\u00e8nes de conSensus et demande une conduite de groupe tr\u00e8s particuli\u00e8re. Elle demande aussi une maturation et une r\u00e9flexion pour arriver de proche en proche \u00e0 une grande justesse. Aussi il est prudent de pr\u00e9voir des plages de temps tr\u00e8s souples pour y proc\u00e9der, \u00e9ventuellement avec un tr\u00e8s petit nombre de personnes pour la deuxi\u00e8me partie. Y revenir \u00e0 plusieurs jours d’intervalle consolide la maturation et la justesse des r\u00e9sultats. Il ne faut pas oublier que c’est pour l’intervenant et ceux qui y participent le moment des premi\u00e8res prises de conscience (\u00e9mergence de la coh\u00e9rence) \u00e0 partir des mat\u00e9riaux rassembl\u00e9s.<\/p>\n
– Elucidation des r\u00e9alit\u00e9s de la situation \u00e9tudi\u00e9e<\/b>. C’est la phase d’\u00e9clairement et de d\u00e9voilement. Une fois la carte et ses axes bien ajust\u00e9s, bien ressentis, on projette sur elle les \u00e9l\u00e9ments des r\u00e9alit\u00e9s qui font l’objet de l’\u00e9tude. Ces r\u00e9alit\u00e9s sont r\u00e9parties dans les diff\u00e9rents secteurs de la carte selon leur Sens. Les prises de conscience ou \u00e9lucidations se produisent tr\u00e8s exactement en faisant ce travail. On peut ainsi faire l’inventaire des r\u00e9alit\u00e9s ou des \u00e9l\u00e9ments de la situation qui pr\u00e9sentent un int\u00e9r\u00eat et les porter successivement sur la carte. Cette op\u00e9ration consiste cas par cas \u00e0 en analyser le Sens avec la carte comme outil. Elle conduit \u00e0 dresser peu \u00e0 peu dans chaque secteur de la carte diff\u00e9rents paysages de la situation constitu\u00e9s des \u00e9l\u00e9ments de m\u00eame Sens.<\/p>\n
C’est ainsi que s’ach\u00e8ve l’analyse du Sens de la situation sur la carte de coh\u00e9rence. Il faut cependant souligner que l’on dispose avec ce travail et cette carte d’un outil de travail extr\u00eamement utile dont on verra plus loin les usages ult\u00e9rieurs.<\/p>\n
Il est possible par ailleurs de mener des investigations plus pouss\u00e9es selon les besoins, soit pour d\u00e9gager un Sens dominant de la situation ou de l’une de ses r\u00e9alit\u00e9s, soit pour analyser plus en profondeur un \u00e9l\u00e9ment particulier quitte \u00e0 renouveler pour celui-ci le m\u00eame processus d’investigation en \u00e9tablissant sa carte de coh\u00e9rence propre.<\/p>\n
3 ) La communication des r\u00e9sultats<\/b>. Dans une d\u00e9marche classique on peut se contenter quelquefois d’un simple rapport pour conclure l’intervention. Ici le probl\u00e8me est diff\u00e9rent. En effet si le but de l’op\u00e9ration \u00e9tait l’\u00e9lucidation du Sens, de la coh\u00e9rence de la situation, il n’est atteind que lorsqu’il y a eu prise de conscience de la part des int\u00e9ress\u00e9s. Or il ne suffit pas de dire les choses, encore moins de les \u00e9crire pour que les prises de conscience se produisent chez les interlocuteurs. Il est ainsi n\u00e9cessaire d’envisager la communication des r\u00e9sultats comme une phase particuli\u00e8re. Elle consiste \u00e0 mettre en oeuvre un v\u00e9ritable processus de prise de conscience aupr\u00e8s des int\u00e9ress\u00e9s (individus, groupes d’individus, populations enti\u00e8re). La carte de coh\u00e9rence en sera un outil privil\u00e9gi\u00e9. Selon les circonstances mais aussi les objectifs vis\u00e9s, une strat\u00e9gie particuli\u00e8re doit \u00eatre con\u00e7ue et mise en oeuvre pour y parvenir. Notons simplement ici que cette strat\u00e9gie visant \u00e0 des prises de conscience est fond\u00e9e sur la s\u00e9quence :<\/p>\n
– activations,<\/p>\n
– productions de r\u00e9alit\u00e9s,<\/p>\n
– prise de conscience du Sens.<\/p>\n
mise en oeuvre autour de parties ou de la totalit\u00e9 de la carte de coh\u00e9rence. Une grande vari\u00e9t\u00e9 de m\u00e9thodes est \u00e0 disposition. Elles ressortent pour une bonne part d’une p\u00e9dagogie collective.<\/p>\n
On trouvera aussi des indications compl\u00e9mentaires plus loin dans la partie concernant l’action qui peut d\u00e9couler d’une telle analyse de situation. En effet, la communication des r\u00e9sultats d’une intervention peut aussi \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme une premi\u00e8re action qui suit l’investigation compte tenu des choix op\u00e9r\u00e9s. De ce fait cette phase, dans la pratique, est tr\u00e8s souvent con\u00e7ue dans le cadre des strat\u00e9gies d\u00e9cid\u00e9es. La mani\u00e8re (le Sens) de communiquer les r\u00e9sultats, d’en faire prendre conscience est d\u00e9j\u00e0 une orientation (un Sens) pour le futur. Elle ne doit jamais \u00eatre prise \u00e0 la l\u00e9g\u00e8re.<\/p>\n
FIN DE LA PREMIERE PARTIE<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Initiation \u00e0 la question du Sens et l’approche des situations<\/p>\n","protected":false},"author":682,"featured_media":660,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[606,49],"tags":[],"class_list":["post-184","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-c72-evaluation-et-gestion","category-f622-evaluation-et-gestion"],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/files\/1980\/08\/png_Sche1.png?fit=265%2C265","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/184","targetHints":{"allow":["GET","POST","PUT","PATCH"]}}],"collection":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/users\/682"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=184"}],"version-history":[{"count":7,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/184\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2601,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/184\/revisions\/2601"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/media\/660"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=184"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=184"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=184"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}