Le changement des mentalit\u00e9s ne peut se fair qu’\u00e0 l’int\u00e9rieur des logiques culturelles de la communaut\u00e9 humaine en question sauf \u00e0 la d\u00e9truire. Il faut ensuite discerner le Sens dans lequel on veut aller qui deviendra Sens du bien commun. Le rep\u00e9rage d’appuis (m\u00e9moire, r\u00e9f\u00e9rences, personnes, etc.) apporte des mat\u00e9riaux utile. Reste \u00e0 concevoir et conduire un processus strat\u00e9gique appropri\u00e9. S’il faut \u00e9viter de nourrir les logiques divergentes il ne faut jamais les combattre.<\/p>\n
L’\u00e9valuation g\u00e9n\u00e9rale des mentalit\u00e9s<\/p>\n
et de la conjoncture conduit les dirigeants \u00e0 souhaiter<\/p>\n
un changement dans leur organisation ou leur entreprise.<\/p>\n
Le changement des mentalit\u00e9s ne peut \u00e9videment<\/p>\n
pas r\u00e9sulter de quelques bonnes paroles ou de quelques<\/p>\n
d\u00e9crets imp\u00e9ratifs. Au mieux pourra-t-on obtenir<\/p>\n
par une action habile un enthousiasme passager ou des r\u00e9actions<\/p>\n
d’adaptation conformistes. Au pire on risque de d\u00e9cha\u00eener<\/p>\n
toutes sortes de r\u00e9sistances dont la violence ou la passivit\u00e9<\/p>\n
peuvent \u00eatre stup\u00e9fiantes d’efficacit\u00e9 destructive.<\/p>\n
La ma\u00eetrise du changement des mentalit\u00e9s r\u00e9clame<\/p>\n
deux conditions majeures :<\/p>\n
– Une compr\u00e9hension profonde des enjeux,<\/p>\n
– Une strat\u00e9gie subtile et d\u00e9termin\u00e9e.<\/p>\n
L’une et l’autre se compl\u00e8tent et, dans la pratique, le<\/p>\n
plus grand discernement devra accompagner la pertinence des actions.<\/p>\n
I – LES ENJEUX DU CHANGEMENT DE MENTALITE La notion de \u00ab\u00a0mentalit\u00e9 n’est pas tr\u00e8s<\/p>\n pr\u00e9cise mais dans le contexte il s’agit en fait simultan\u00e9ment<\/p>\n et corr\u00e9lativement de changements :<\/p>\n – d’esprit,<\/p>\n – d’\u00e9chelle de valeur et de mesure,<\/p>\n – de dynamique collective,<\/p>\n – de logique de pens\u00e9e et d’action et au bout du compte<\/p>\n un changement, au moins relatif, d’identit\u00e9 et de conscience<\/p>\n collective.<\/p>\n Le changement de mentalit\u00e9 peut remettre en cause de proche<\/p>\n en proche la totalit\u00e9 des fonctionnements, des r\u00e8gles<\/p>\n du jeu, des m\u00e9thodes et m\u00eame des techniques.<\/p>\n C’est toute la coh\u00e9rence de l’organisation qui est en<\/p>\n jeu et \u00e0 reconstituer (cf. la \u00ab\u00a0Th\u00e9orie des<\/p>\n Coh\u00e9rences\u00a0\u00bb).<\/p>\n Le changement de mentalit\u00e9 ne peut \u00eatre une transformation<\/p>\n artificielle par l’ext\u00e9rieur des conditions de fonctionnement<\/p>\n de l’organisation. Il ne peut \u00eatre qu’une auto-\u00e9volution<\/p>\n du corps social lui-m\u00eame qui transforme de proche en proche<\/p>\n tout son fonctionnement et qu’il s’agit d’impulser et de conduire.<\/p>\n Cela rejoint la notion de culture d’entreprise. Un changement<\/p>\n de mentalit\u00e9 ne peut \u00eatre un changement de culture<\/p>\n mais un changement dans la culture de l’organisation.<\/p>\n Chaque organisation poss\u00e8de par sa culture une palette<\/p>\n de mentalit\u00e9s possibles et donc une diversit\u00e9 de<\/p>\n possibilit\u00e9s d’\u00e9volution. Il faut donc chercher<\/p>\n dans ses propres racines culturelles les cl\u00e9s du changement<\/p>\n de mentalit\u00e9.<\/p>\n On aura d’abord ainsi \u00e0 le qualifier, c’est-\u00e0-dire<\/p>\n \u00e0 indiquer un sens nouveau qui soit significatif pour<\/p>\n les gens et dans lequel ils puissent encore se reconna\u00eetre.<\/p>\n Il faudra ensuite faire usage de m\u00e9thodes culturellement<\/p>\n recevables et dont la logique soit elle-m\u00eame significative<\/p>\n de l’orientation du changement d\u00e9sir\u00e9.<\/p>\n On doit notamment prendre garde au fait que les mots et les actions<\/p>\n sont d’abord interpr\u00e9t\u00e9s dans la logique naturelle<\/p>\n en vigueur avant de pouvoir signifier d’autres perspectives et<\/p>\n d’autres valeurs esp\u00e9r\u00e9es.<\/p>\n Changer les mentalit\u00e9s c’est activer une logique culturelle<\/p>\n latente et favoriser le d\u00e9veloppement de tous ses modes<\/p>\n de manifestation sp\u00e9cifiques (fonctionnement, valeurs,<\/p>\n sensibilit\u00e9s, etc…).<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n II- LA STRATEGIE DE CHANGEMENT DE MENTALITE<\/strong><\/p>\n La s\u00e9quence m\u00e9thodologique est la suivante :<\/p>\n – rep\u00e9rage de la coh\u00e9rence culturelle de l’organisation,<\/p>\n de sa tendance actuelle, de son orientation d\u00e9sir\u00e9e,<\/p>\n – conception d’une strat\u00e9gie ad-hoc, significative de<\/p>\n l’orientation choisie,<\/p>\n – conduite du changement par communication progressive \u00e0<\/p>\n partir d’hommes relais et d’op\u00e9rations signifiantes.<\/p>\n Sur le plan pratique, les phases une et<\/p>\n deux doivent \u00eatre men\u00e9es dans la plus grande discr\u00e9tion<\/p>\n pour ne pas susciter de contre-feux pr\u00e9matur\u00e9s.<\/p>\n C’est aussi l’occasion de constituer un noyau d’acteurs du changement<\/p>\n dont la force de conviction et la pertinence des actions conditionnent<\/p>\n la r\u00e9ussite de l’op\u00e9ration.<\/p>\n La conduite du changement consiste \u00e0 cr\u00e9er des<\/p>\n foyers d’activation et d’animation sur le terrain m\u00eame<\/p>\n des pr\u00e9occupations des gens.<\/p>\n Le changement des mentalit\u00e9s ne peut pas \u00eatre affich\u00e9<\/p>\n comme objectif officiel tant que le courant entra\u00een\u00e9<\/p>\n n’est pas suffisamment puissant. Il ne faut pas risquer de provoquer<\/p>\n des r\u00e9sistances pr\u00e9matur\u00e9es.<\/p>\n Au contraire, il est indispensable de rep\u00e9rer et d’encourager<\/p>\n tout ce qui favorise authentiquement le changement attendu.<\/p>\n Les cl\u00e9s du changement de mentalit\u00e9 r\u00e9ussi<\/p>\n sont la discr\u00e9tion sur l’objectif et la justesse de son<\/p>\n sens, favoriser ce qui va dans ce sens et neutraliser peu \u00e0<\/p>\n peu ce qui en diverge sans s’y opposer.<\/p>\n Tout cela r\u00e9clame une ma\u00eetrise de la subjectivit\u00e9<\/p>\n collective et \u00e9chappe aux calculs trop rationalistes ou<\/p>\n volontaristes qui attribuent \u00e0 la seule Raison le pouvoir<\/p>\n de changer les comportements. Nous nous trouvons au contraire<\/p>\n en pr\u00e9sence d’un ph\u00e9nom\u00e8ne o\u00f9 l’affectivit\u00e9,<\/p>\n l’imaginaire, le sentiment d’appartenance et d’identit\u00e9<\/p>\n sont les leviers majeurs.<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n III – SCHEMA TYPE D’UNE OPERATION DE CHANGEMENT DES<\/p>\n MENTALITES<\/p>\n 1) Etude de la coh\u00e9rence culturelle de l’organisation<\/p>\n D\u00e9tection des logiques sous-jacentes et rep\u00e9rage<\/p>\n de formes d’expression significatives des diff\u00e9rentes<\/p>\n tendances (actuellement et dans le pass\u00e9).Rep\u00e9rage<\/p>\n des tendances actuelles et de la logique souhaitable pour une<\/p>\n nouvelle orientation.<\/p>\n 2) Conception de la strat\u00e9gie de changement<\/strong><\/p>\n Rep\u00e9rage des appuis, relais, ant\u00e9c\u00e9dents,<\/p>\n obstacles et freins au changement,<\/p>\n Conception d’une strat\u00e9gie sp\u00e9cifique,<\/p>\n Constitution d’un groupe ad-hoc et \u00e9laboration participative<\/p>\n d’un plan de mise en oeuvre.<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n 3) Conduite de la strat\u00e9gie de changement<\/p>\n Prises de positions, missions, actions et communications<\/p>\n significatives,<\/p>\n Encouragement des engagements favorables,<\/p>\n Reconstruction des syst\u00e8mes d’\u00e9valuation.<\/p>\n Le principe de la conduite du changement de mentalit\u00e9s<\/p>\n r\u00e9side dans la ma\u00eetrise de la subjectivit\u00e9<\/p>\n collective au travers des r\u00e9alisations et communications<\/p>\n significatives.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le changement des mentalit\u00e9s ne peut se fair qu’\u00e0 l’int\u00e9rieur des logiques culturelles de la communaut\u00e9 humaine en question sauf \u00e0 la d\u00e9truire. 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