L’\u00e9valuation du personnel pose une s\u00e9rie de questions. Sur quelle \u00e9chelle de valeur \u00e9valuer? Comment traduire les crit\u00e8res d’\u00e9valuation \u00e0 tous les niveaux de l’entreprise de fa\u00e7on coh\u00e9rente? Comment \u00e9valuer de fa\u00e7on relative et \u00e9volutive? La r\u00e9ponse passe toujours par l’appropriation d’un syst\u00e8me de valeur partag\u00e9 pour \u00e9valuer. Un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs partag\u00e9 comme condition d’existence d’un r\u00e9f\u00e9rentiel d’\u00e9valuation partag\u00e9. Telle est la cl\u00e9.<\/p>\n
L’Humanisme M\u00e9thodologique offre pour cela des concepts et des m\u00e9thodes sans \u00e9quivalents. Un aper\u00e7u est donn\u00e9 ici avec la m\u00e9thode MRVP et ses applications \u00e0 l’\u00e9valuation.<\/p>\n
MRVP<\/a><\/p>\n L’\u00e9valuation du personnel est une pratique r\u00e9currente qui semble revenir p\u00e9riodiquement \u00e0 l’ordre du jour. Elle ressortit d’attentes au fond tr\u00e8s multiples des instigateurs et se traduit bien souvent par des pratiques globalement d\u00e9cevantes malgr\u00e9 des b\u00e9n\u00e9fices locaux ind\u00e9niables.<\/p>\n Un \u00e9clairage de la nature et des enjeux des probl\u00e9matiques d’\u00e9valuation montre l’importance et la richesse de ce qui est en question en m\u00eame temps que les carences de conceptions et pratiques par trop r\u00e9ductrices.<\/p>\n Cet \u00e9clairage permet de r\u00e9ajuster les ambitions en la mati\u00e8re et surtout de d\u00e9boucher sur l’instauration de pratiques coh\u00e9rentes et significatives l\u00e0 o\u00f9\u00a0 sont trop souvent cultiv\u00e9es l’incoh\u00e9rence et l’insignifiance.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines et ses d\u00e9veloppements m\u00e9thodologiques servent ici de base \u00e0 cet examen.<\/p>\n 1) LA PROBLEMATIQUE D’EVALUATION : DIMENSIONS ET ENJEUX Tout d’abord il faut pointer ce qui fait l’oubli le plus fr\u00e9quent<\/p>\n :<\/p>\n Evaluer est une question de valeurs. Or,<\/p>\n il n’y a pas d’\u00e9valuation possible s’il n’y a pas reconnaissance<\/p>\n d’une \u00ab\u00a0\u00e9chelle de valeurs\u00a0\u00bb commune, pour le<\/p>\n corps social d’une entreprise.<\/p>\n C’est ce qui rep\u00e8re le Sens de son<\/p>\n \u00ab\u00a0bien commun\u00a0\u00bb (\u00e9thos, \u00e9thique) exprim\u00e9<\/p>\n par exemple par son projet, sa politique g\u00e9n\u00e9rale,<\/p>\n ses ambitions, etc.<\/p>\n C’est ce qui se retrouve dans ses logiques de management, d’organisation<\/p>\n de hi\u00e9rarchie des responsabilit\u00e9s, etc…<\/p>\n Evaluer, c’est permettre \u00e0 chacun de situer sur une m\u00eame<\/p>\n \u00e9chelle de valeurs mais \u00e0 des niveaux et dans des<\/p>\n termes diff\u00e9rents :<\/p>\n – La qualification de son travail (op\u00e9rations, fonction,<\/p>\n responsabilit\u00e9)<\/p>\n – La mesure des progr\u00e8s ou r\u00e9alisations effectu\u00e9s,<\/p>\n – Les enjeux significatifs qui peuvent \u00eatre ambitionn\u00e9s.<\/p>\n Ainsi la pratique d’\u00e9valuation a-t-elle comme int\u00e9r\u00eat<\/p>\n :<\/p>\n – de mettre en \u00e9vidence et de faire<\/p>\n partager le Sens et la coh\u00e9rence de l’entreprise au travers<\/p>\n de la reconnaissance de son syst\u00e8me de valeurs et de leur<\/p>\n hi\u00e9rarchisation.<\/p>\n – de formaliser quantitativement et qualitativement<\/p>\n les objectifs de progr\u00e8s de l’entreprise et chacun de<\/p>\n ses services et des personnes qui les constituent, et ce dans<\/p>\n une m\u00eame coh\u00e9rence et un m\u00eame Sens.<\/p>\n – de mesurer de fa\u00e7on intrins\u00e8que<\/p>\n et relative la \u00ab\u00a0valeur\u00a0\u00bb des r\u00e9alisations ou<\/p>\n progr\u00e8s fait ou \u00e0 faire, des qualifications, etc.<\/p>\n – de mobiliser les structures d’encadrement dans le jeu de la<\/p>\n transmission concr\u00e8te des valeurs ; celui de la hi\u00e9rarchie<\/p>\n structurelle des valeurs ; celui d’une p\u00e9dagogie de l’\u00e9valuation.<\/p>\n – de d\u00e9velopper \u00ab\u00a0le discernement des valeurs\u00a0\u00bb<\/p>\n et la responsabilisation par une meilleure ma\u00eetrise de<\/p>\n la valeur des choses, des actions, dispositions, comp\u00e9tences,<\/p>\n etc. selon l’\u00e9chelle des valeurs propres \u00e0 l’entreprise.<\/p>\n Au fond, l’\u00e9valuation r\u00e9v\u00e8le des processus<\/p>\n de r\u00e9gulation existants, plus ou moins empiriques et plus<\/p>\n ou moins coh\u00e9rents. Elle permet d’en ajuster le Sens et<\/p>\n la coh\u00e9rence d’ensemble et enfin de cr\u00e9er une dynamique<\/p>\n de progr\u00e8s g\u00e9n\u00e9rale et personnalis\u00e9e.<\/p>\n Devant ces enjeux, les pratiques sont souvent tr\u00e8s pauvres,<\/p>\n r\u00e9ductrices, incoh\u00e9rentes avec d’autres \u00ab\u00a0logiques<\/p>\n de valeurs\u00a0\u00bb. Elles souffrent d’un manque de \u00ab\u00a0signifiance\u00a0\u00bb,<\/p>\n personnelle et collective \u00e0 tous les niveaux (tel directeur<\/p>\n g\u00e9n\u00e9ral n’a jamais d’entretien d’\u00e9valuation<\/p>\n avec ses collaborateurs imm\u00e9diats tous directeurs de divisions<\/p>\n o\u00f9 ils d\u00e9veloppent des philosophies de l’\u00e9valuation<\/p>\n divergentes qui suscitent malentendus, cloisonnements et cacophonie),<\/p>\n (telle entreprise d\u00e9veloppe une politique qualit\u00e9<\/p>\n sur des valeurs \u00e9trang\u00e8res \u00e0 la culture<\/p>\n d’entreprise, l’\u00e9valuation r\u00e9v\u00e8le l’incoh\u00e9rence<\/p>\n des \u00e9chelles de valeurs).<\/p>\n 2) MISE EN PLACE D’UNE PRATIQUE DE L’EVALUATION La mise en place g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e d’une pratique<\/p>\n de l’\u00e9valuation r\u00e9clame une \u00ab\u00a0\u00e9ducation\u00a0\u00bb<\/p>\n individuelle et collective en m\u00eame temps qu’un apprentissage<\/p>\n des pratiques \u00ab\u00a0d’appr\u00e9ciation de la valeur\u00a0\u00bb.<\/p>\n C’est \u00e0 la fois une culture et un savoir-faire. Cette<\/p>\n culture et ce savoir-faire sont non-standards mais sp\u00e9cifiques<\/p>\n \u00e0 chaque entreprise selon son \u00e9chelle de valeurs<\/p>\n propre et le Sens que ses dirigeants veulent d\u00e9terminer.<\/p>\n Il y a donc toujours :<\/p>\n 1) \u00e0 \u00e9lucider le Sens et<\/p>\n l’\u00e9chelle de valeurs propre \u00e0 l’entreprise,<\/p>\n 2) d\u00e9velopper une macro-p\u00e9dagogie qui est d\u00e9veloppement<\/p>\n g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 d’une culture institutionnelle<\/p>\n de l’\u00e9valuation en m\u00eame temps que l’apprentissage<\/p>\n de pratiques ad-hoc.<\/p>\n 3) Pour cela, il faut :<\/p>\n – \u00e9laborer une strat\u00e9gie<\/p>\n macro-p\u00e9dagogique culturellement fond\u00e9e et significative<\/p>\n (point 1\u00b0)<\/p>\n – concevoir les pratiques, moyens et outils culturellement significatifs<\/p>\n (la mani\u00e8re d’\u00e9valuer est significative de la culture<\/p>\n d’une communaut\u00e9).<\/p>\n 4) Conduire cela au travers d’une dynamique participative contr\u00f4l\u00e9e<\/p>\n et mesur\u00e9e pour faciliter l’appropriation (pertinente<\/p>\n et int\u00e9grative) du syst\u00e8me d’\u00e9valuation.<\/p>\n 5) Permettre autant que possible les rapprochements avec :<\/p>\n – les modalit\u00e9s d’\u00e9laboration<\/p>\n et de r\u00e9actualisation des projets, plans et programmes<\/p>\n d’action de l’entreprises,<\/p>\n – celles \u00e9videmment de gestion des ressources humaines<\/p>\n et notamment recrutement, formation, r\u00e9mun\u00e9rations,<\/p>\n promotions, etc.<\/p>\n – la l\u00e9gitimit\u00e9 et la qualification des hi\u00e9rarchies<\/p>\n manag\u00e9riales.<\/p>\n Chaque entreprise doit donc concevoir son<\/p>\n propre sc\u00e9nario strat\u00e9gique de d\u00e9veloppement<\/p>\n de l’\u00e9valuation. La standardisation reviendrait \u00e0<\/p>\n enfermer la diff\u00e9renciation des valeurs (responsabilisante)<\/p>\n dans la normativit\u00e9 conformiste (d\u00e9responsabilisante).<\/p>\n Lisez cette br\u00e8ve<\/p>\n Des avanc\u00e9es importantes ont \u00e9t\u00e9 faites depuis la r\u00e9daction de cet article (1994)<\/strong><\/p>\n Voir maintenant le dossier La m\u00e9thode des r\u00e9f\u00e9rentiels de valeurs partag\u00e9s<\/a> pour les bases conceptuelles et m\u00e9thodologiques avanc\u00e9es.<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" L’\u00e9valuation du personnel pose une s\u00e9rie de questions. Sur quelle \u00e9chelle de valeur \u00e9valuer? Comment traduire les crit\u00e8res d’\u00e9valuation \u00e0 tous les niveaux de l’entreprise de fa\u00e7on coh\u00e9rente? Comment \u00e9valuer de fa\u00e7on relative et \u00e9volutive? La r\u00e9ponse passe toujours par l’appropriation d’un syst\u00e8me de valeur partag\u00e9 pour \u00e9valuer. Un r\u00e9f\u00e9rentiel de valeurs partag\u00e9 comme condition d’existence d’un r\u00e9f\u00e9rentiel d’\u00e9valuation partag\u00e9. Telle est la cl\u00e9.<\/p>\n L’Humanisme M\u00e9thodologique offre pour cela des concepts et des m\u00e9thodes sans \u00e9quivalents. Un aper\u00e7u est donn\u00e9 ici avec la m\u00e9thode MRVP et ses applications \u00e0 l’\u00e9valuation. 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