La fonction DRH est confront\u00e9e \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 humaine de l’entreprrise. De ce fait elle ne peut y exercer une ma\u00eetrise que si elle diff\u00e9rencie et appr\u00e9hende les diff\u00e9rents types de ph\u00e9nom\u00e8nes humains qui conditionnent une entreprise (humaine). La fonction DRH doit assurer la coh\u00e9rence humaine de l’entreprise. L’humanisme m\u00e9thodologique est \u00e9videmment une source majeure pour comprendre et pour agir dans ce contexte.<\/p>\n
La fonction de DRH d\u00e9pend \u00e9videmment de la conception de l\u2019entreprise qui, elle, conditionne la place de l\u2019homme. Par exemple une vision \u00e9conomiste et strictement financi\u00e8re consid\u00e8re le personnel comme une \u00a0\u00bb variable d\u2019ajustement \u00e9conomique \u00a0\u00bb (Catherine HUBER A.N.D.C.P. PERSONNEL N 359 – avril 1995 ). La fonction DRH devient alors une fonction de r\u00e9gulation des effectifs et de la masse salariale.<\/p>\n
Il y a donc une premi\u00e8re condition pour penser une vision nouvelle de la fonction c\u2019est de d\u00e9finir le Sens de l\u2019Entreprise qui lui donnera sa coh\u00e9rence ce qui entra\u00eene \u00e0 concevoir l\u2019Entreprise en tant que communaut\u00e9 humaine engag\u00e9e.<\/p>\n
Il est patent que hormis dans la courte parenth\u00e8se de ces derni\u00e8res ann\u00e9es cette r\u00e9f\u00e9rence \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sente dans les conceptions du patronat fran\u00e7ais ( cf. Les conception du patronat fran\u00e7ais en mati\u00e8re de Gestion des ressources humaines depuis la guerre par Olivier NIFLE ,DEA d\u2019Histoire Sorbonne, 1992 ).<\/p>\n
Les questions portant sur la fonction de DRH ne sont indiff\u00e9rentes ni aux logiques culturelles ni aux crises de r\u00e9f\u00e9rences dans les entreprises ni aux mutations de notre soci\u00e9t\u00e9. La crise des repr\u00e9sentations et la crise de Sens actuelles sont inscrites dans le contexte des interrogations des DRH. Le recours \u00e0 des concepts fondamentaux est donc tout \u00e0 fait opportun dans la mesure o\u00f9 ils permettent de structurer et clarifier la fonction dans l\u2019esprit et dans la pratique.<\/p>\n
C\u2019est l\u00e0 l\u2019int\u00e9r\u00eat de cette r\u00e9f\u00e9rence, diff\u00e9renci\u00e9e des conceptions anonymes ou l\u2019homme n\u2019est plus qu\u2019un rouage du syst\u00e8me \u00e9conomique.<\/p>\n
II – LA COHERENCE HUMAINE DE L\u2019ENTREPRISE<\/p>\n
La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines apporte les \u00e9clairages n\u00e9cessaires pour concevoir l\u2019entreprise comme communaut\u00e9 humaine engag\u00e9e.<\/p>\n
Il lui faut d\u2019abord une direction g\u00e9n\u00e9rale. Diriger c\u2019est donner le Sens. Donner le Sens c\u2019est dire \u00e0 quoi et \u00e0 qui elle sert et d\u00e9terminer ainsi son march\u00e9. Donner le Sens c\u2019est dire aussi pourquoi elle existe et en d\u00e9terminer la qualification et les valeurs sp\u00e9cifiques. Donner le Sens c\u2019est encore en d\u00e9finir les buts et objectifs et aussi les voies et moyens pour y parvenir.<\/p>\n
C\u2019est \u00e0 cette responsabilit\u00e9 de direction g\u00e9n\u00e9rale que se r\u00e9f\u00e8re la fonction de DRH. Seulement, apr\u00e8s cette d\u00e9termination du Sens c\u2019est toute la communaut\u00e9 de travail qui doit entreprendre de le r\u00e9aliser. Pour cela elle doit \u00eatre constitu\u00e9e, elle doit \u00eatre manag\u00e9e, elle doit progresser dans la ma\u00eetrise de ses enjeux. Tout cela r\u00e9clame une comp\u00e9tence et une responsabilit\u00e9 particuli\u00e8re et qui fonde alors la fonction de DRH. Assurer la coh\u00e9rence Humaine de l\u2019Entreprise est la toute premi\u00e8re condition pour que se r\u00e9alise le Sens qui lui a \u00e9t\u00e9 donn\u00e9 . Cela d\u00e9pend bien s\u00fbr de toutes les autres fonctions mais, par quelque c\u00f4t\u00e9 qu\u2019on le prenne, toutes les autres fonctions en d\u00e9pendent.<\/p>\n
Assurer la Coh\u00e9rence Humaine de l\u2019entreprise c\u2019est \u00ab\u00a0devenir des architectes sociaux\u00a0\u00bb ( concept de Bernard LAIRRE, D.G.R.H. de Spie Batignolles d\u2019apr\u00e8s Jacques BOUCHAUD, Pr\u00e9sident National de l\u2019A.N.D.C.P. Revue PERSONNEL N 359 – avril 1995).<\/p>\n
On peut alors en d\u00e9finir les trois dimensions.<\/p>\n
L\u2019\u00e9tablissement de la communaut\u00e9 de travail. C\u2019est ce qui est souvent entendu sous les termes de gestion du personnel ou des effectifs. Il s\u2019agit de recruter, r\u00e9guler les entr\u00e9es et sorties, g\u00e9rer les effectifs au mieux sur le plan \u00e9conomique, juridique, social, etc. Il s\u2019agit surtout d\u2019une fonction de constitution et d\u2019entretien du corps social.<\/p>\n
L\u2019engagement de la communaut\u00e9 de travail dans les buts assign\u00e9s. C\u2019est toute la question du management des hommes qui est alors pos\u00e9e. La conception de celui-ci, et tout le probl\u00e8me de la structuration strat\u00e9gique de l\u2019entreprise sont \u00e0 assurer. Il s\u2019agit de prendre en consid\u00e9ration le fait qu\u2019une communaut\u00e9 humaine engag\u00e9e est une soci\u00e9t\u00e9 complexe ou l\u2019articulation des modes de participation en fonction des buts et des contraintes et circonstances rel\u00e8ve d\u2019une comp\u00e9tence particuli\u00e8re. On reconna\u00eet bien l\u00e0 une ing\u00e9nierie sociale qui consiste \u00e0 mettre la communaut\u00e9 en ordre de marche sachant qu\u2019il s\u2019agit d\u2019hommes de diverses cultures, de diverses comp\u00e9tences, de diverses maturit\u00e9s.<\/p>\n
Le d\u00e9veloppement de la ma\u00eetrise collective de l\u2019entreprise . C\u2019est toute la question de l\u2019\u00e9volution du corps social pour d\u00e9velopper la comp\u00e9tence collective, la valeur de ses services, la capacit\u00e9 \u00e0 assumer les conditions de son d\u00e9veloppement. C\u2019est en quelque sortes la valeur humaine de l\u2019entreprise, exprim\u00e9e par la culture d\u2019une vocation singuli\u00e8re, qu\u2019il s\u2019agit de d\u00e9velopper.<\/p>\n
Tout cela n\u2019est concevable qu\u2019en rapport avec les conditions de l\u2019environnement. Le contenu de cette fonction ne peut \u00eatre ma\u00eetris\u00e9 qu\u2019en tenant compte des contextes ou l\u2019entreprise \u00e9volue : conditions de gestion, conceptions du managements, aspirations socio-culturelles. De ce fait les DRH doivent \u00eatre tr\u00e8s avertis des \u00e9volutions de l\u2019\u00e9poque mais aussi de la diversit\u00e9 des situations, nationales par exemple, au sein de l\u2019Europe et dans le reste du monde.<\/p>\n
DRH, UN M\u00c9TIER D\u2019ENTREPRISE, DES COMP\u00c9TENCES, UNE PRATIQUE<\/p>\n
Assurer la coh\u00e9rence humaine de l\u2019entreprise est une fonction qui par certains c\u00f4t\u00e9s correspond \u00e0 ce que beaucoup font d\u00e9j\u00e0. Cependant, poser ce concept a un effet structurant sur l\u2019identit\u00e9 de la fonction mais aussi sur sa pratique.<\/p>\n
Il devient possible de concevoir un corpus de comp\u00e9tences qui int\u00e8gre les travaux d\u00e9j\u00e0 effectu\u00e9s mais qui leur donne un Sens et une structure coh\u00e9rente ( cf. le r\u00e9f\u00e9rentiel A.N.D.C.P. et l\u2019article de Annie BARTOLI sur la formation des DRH revue d\u00e9j\u00e0 cit\u00e9e). Les apports de la th\u00e9orie des coh\u00e9rences Humaines deviennent aussi particuli\u00e8rement pr\u00e9cieux. Ils portent sur la conception des entreprises ( Sens et management, vers l\u2019entreprise de concourance par Roger NIFLE Mai 1995 Institut Coh\u00e9rences) sur la connaissance des ph\u00e9nom\u00e8nes relatifs aux communaut\u00e9s humaines et les conditions de leur ma\u00eetrise, sur un ensemble d\u2019outils conceptuels et m\u00e9thodologiques qui permettent une pratique mieux ma\u00eetris\u00e9e. Par ailleurs il est aussi possible de graduer la fonction en niveaux ou \u00e2ges d\u2019\u00e9volution. Ainsi, s\u2019il est possible de proposer une m\u00e9thodologie g\u00e9n\u00e9rale pour la fonction, on peut aussi envisager jusqu\u2019\u00e0 quel degr\u00e9 elle peut \u00eatre appliqu\u00e9e selon les circonstances et les entreprises.<\/p>\n
Les \u00e9tapes de ma\u00eetrise de la coh\u00e9rence humaine de l\u2019entreprise.<\/p>\n
L\u2019ordre th\u00e9orique selon lequel la coh\u00e9rence humaine peut \u00eatre assur\u00e9e est le suivant :<\/p>\n
La dimension politique : D\u00e9terminer le champ de coh\u00e9rence pertinent .<\/p>\n
Il s\u2019agit en fait d\u2019\u00e9lucider le Sens de la vocation de l\u2019entreprise afin d\u2019en obtenir confirmation par la direction g\u00e9n\u00e9rale ( sous ces termes nous voulons parler des dirigeants quel que soit leur statut ou leur titre ). Il existe pour cela des m\u00e9thodes d\u2019analyse de Coh\u00e9rences qui peuvent \u00eatre utilis\u00e9es \u00e0 chaque fois qu\u2019un moment crucial se pr\u00e9sente, par exemple lors de relances, de repositionnement de l\u2019activit\u00e9, ou avant de lancer des op\u00e9rations de changement et d\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale chaque fois que l\u2019essentiel est en jeu ou qu\u2019une politique g\u00e9n\u00e9rale doit \u00eatre formul\u00e9e. C\u2019est \u00e0 partir de cela que l\u2019axe de coh\u00e9rence de la communaut\u00e9 de travail peut \u00eatre d\u00e9termin\u00e9.<\/p>\n
La dimension strat\u00e9gique : Dessiner la structure de management coh\u00e9rente .<\/p>\n
Il s\u2019agit en fait de concevoir la structure strat\u00e9gique qui permet de conduire la communaut\u00e9 de travail dans le Sens d\u00e9termin\u00e9 selon ses diff\u00e9rents projets concourants. C\u2019est toute la question de la participation des hommes qui est pos\u00e9e ainsi que celle de l\u2019architecture \u00e9volutive de leur organisation. Chaque entreprise doit donc trouver les articulations de son management en fonction de sa culture propre, de sa vocation (son Sens ), et des circonstances de son projet.<\/p>\n
La dimension \u00e9conomique. G\u00e9rer la quotidiennet\u00e9 de la communaut\u00e9 de travail.<\/p>\n
Il est bon de rappeler que, selon l\u2019\u00e9tymologie, la notion d\u2019\u00e9conomie se rapporte aux r\u00e8gles habituelles de la vie commune. Il s\u2019agit donc d\u2019administrer les affaires quotidiennes que la fonction personnel conna\u00eet bien. Cependant cela ne peut se faire que dans le cadre des r\u00e8gles d\u00e9finies sur le plan strat\u00e9gique en fonction de l\u2019environnement et du Sens original de l\u2019entreprise. N\u2019oublions pas que les crit\u00e8res de gestion doivent aussi avoir un Sens pour servir \u00e0 ceux qui ont la charge de conduire les affaires de l\u2019entreprise et pour chaque membre de la communaut\u00e9 de travail.<\/p>\n
Il se trouve par contre que l\u2019ordre de progression dans la maturation de tous ces probl\u00e8mes est l\u2019ordre inverse du pr\u00e9c\u00e9dent.<\/p>\n
On peut ainsi distinguer un premier \u00e2ge dans la ma\u00eetrise et donc dans l\u2019apprentissage de la fonction et qui consiste \u00e0 g\u00e9rer le personnel dans un contexte d\u2019\u00e9conomie d\u2019entreprise.<\/p>\n
On peut ensuite distinguer un deuxi\u00e8me \u00e2ge qui int\u00e8gre en plus toute la question de la conduite manag\u00e9riale de la communaut\u00e9 de travail . Structures fonctions, m\u00e9thodes de management, pratiques participatives, communication interne sont \u00e0 l\u2019ordre du jour. Il y a l\u00e0, par contre, un probl\u00e8me de modes et de mod\u00e8les qui pose la question de leur pertinence pour l\u2019entreprise que l\u2019on a \u00e0 piloter. Le mod\u00e8le des structures de concourance peut \u00eatre alors opportun pour personnaliser les solutions.<\/p>\n
Enfin un troisi\u00e8me niveau de ma\u00eetrise peut \u00eatre envisag\u00e9, l\u2019\u00e2ge du Sens de la communaut\u00e9. Il s\u2019agit alors de fonder tout le reste dans la ma\u00eetrise du lien social inter-humain en assumant pleinement le statut de communaut\u00e9 humaine engag\u00e9e. C\u2019est par exemple dans ce contexte que les questions de citoyennet\u00e9, de l\u2019entreprise et dans l\u2019entreprise, se posent ; celles aussi de valeurs, de vocation, d\u2019\u00e9thique, celles aussi de macro-p\u00e9dagogie pour l\u2019\u00e9volution de tout le corps social, et encore celles de communaut\u00e9s virtuelles bient\u00f4t \u00e0 l\u2019ordre du jour. C\u2019est \u00e0 ce niveau que se posent aussi les questions de prospective, de crise et d\u2019\u00e9volution de notre soci\u00e9t\u00e9, de Sens du travail, de responsabilit\u00e9 partag\u00e9e dans les questions sociales : exclusions, multiculturalisme, retraites, r\u00e9seaux d\u2019entreprises etc.<\/p>\n
On voit l\u00e0 qu\u2019\u00e0 ce niveau la fonction personnel se trouve directement confront\u00e9e \u00e0 la crise des repr\u00e9sentations et \u00e0 la crise de Sens de notre \u00e9poque. Cependant la notion de crise \u00e0 un c\u00f4t\u00e9 tr\u00e8s positif ; c\u2019est un moment d\u00e9cisif, celui o\u00f9 il est temps de prendre des positions de Sens et de b\u00e2tir de nouvelles repr\u00e9sentations en cons\u00e9quence. N\u2019est- ce pas \u00e0 ce carrefour que se situe la fonction DRH ?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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