Comme toutes les personnes et les groupes humains, les entreprises passent par diff\u00e9rents \u00e2ges de maturit\u00e9. A chacun correspond une fa\u00e7on de voir, de comprendre et d’agir et un niveau de management. L’\u00e9volution ne va pas de soi et bien des malentendus viennent du niveau d’appr\u00e9hension des choses et de la difficult\u00e9 \u00e0 changer de niveau.<\/p>\n
L’\u00e9volution des entreprises se caract\u00e9rise par<\/p>\n
des phases de d\u00e9veloppement encadr\u00e9es par des moments<\/p>\n
ou seuils de transition.<\/p>\n
Cette \u00e9volution correspond au niveau d’\u00e9volution<\/p>\n
du dirigeant et avec la fa\u00e7on dont il con\u00e7oit son<\/p>\n
r\u00f4le.<\/p>\n
Une analogie est possible avec des phases de d\u00e9veloppement<\/p>\n
de la personne. L’aventure de l’entreprise peut repr\u00e9senter<\/p>\n
pour un dirigeant un parcours complet de d\u00e9veloppement<\/p>\n
personnel ou bien traduire le stade d’\u00e9volution auquel<\/p>\n
il est fix\u00e9. L’entreprise est \u00e0 l’image du niveau<\/p>\n
de maturit\u00e9 du dirigeant et forme toujours avec lui un<\/p>\n
couple coh\u00e9rent sauf dysfonctionnement majeur.<\/p>\n
La s\u00e9quence, type du mod\u00e8le d’\u00e9volution,<\/p>\n
comprend quatre seuils de transitions et trois phases de d\u00e9veloppement.<\/p>\n
La cr\u00e9ation La phase primaire<\/p>\n Le seuil d’ind\u00e9pendance<\/p>\n La phase secondaire de structuration<\/p>\n Le seuil d’autonomie<\/p>\n La phase majeure<\/p>\n La succession-transmission.<\/p>\n I – LE CYCLE D’EVOLUTION DE L’ENTREPRISE<\/p>\n La cr\u00e9ation<\/p>\n Comme pour une venue au monde, le cr\u00e9ateur doit accoucher<\/p>\n de son projet. Celui-ci le d\u00e9marque du statut ant\u00e9rieur<\/p>\n et le lance dans un \u00e9tat nouveau o\u00f9 il aura tout<\/p>\n \u00e0 apprendre malgr\u00e9 ses comp\u00e9tences.<\/p>\n L’effort d’arrachement que constitue une cr\u00e9ation peut<\/p>\n \u00eatre aid\u00e9 par des facilitations externes dont le<\/p>\n cr\u00e9ateur aura aussi \u00e0 s’arracher. Il se trouve<\/p>\n dans une situation ambivalente entre l’assistance et la volont\u00e9<\/p>\n de voler de ses propres ailes.<\/p>\n La phase primaire du d\u00e9veloppement Le dirigeant est aux prises avec son outil et avec l’environnement.<\/p>\n Il se con\u00e7oit surtout comme un op\u00e9rateur et son<\/p>\n approche des probl\u00e8mes est purement op\u00e9ratoire.<\/p>\n Confus avec son entreprise, celle-ci est un prolongement de lui-m\u00eame,<\/p>\n par rapport auquel il ne peut prendre de recul. Les m\u00e9thodes<\/p>\n sont le plus souvent empiriques et n’\u00e9voluent que sous<\/p>\n la pression des n\u00e9cessit\u00e9s.<\/p>\n Le chef f’entreprise, chef de commando, n’attend de l’ext\u00e9rieur<\/p>\n que des recettes ou des solutions imm\u00e9diates. La d\u00e9pendance<\/p>\n \u00e0 l’environnement est totale et, s’il est favorable, la<\/p>\n croissance de l’entreprise ne sera que quantitative jusqu’aux<\/p>\n limites de la capacit\u00e9 d’omnipr\u00e9sence du dirigeant<\/p>\n . C’est donc par l’environnement que peut \u00eatre favoris\u00e9<\/p>\n le d\u00e9veloppement de l’entreprise.<\/p>\n Le seuil d’ind\u00e9pendance Vient un moment o\u00f9 le chef d’entreprise souhaite que son<\/p>\n entreprise fonctionne par elle-m\u00eame et lui laisse prendre<\/p>\n du recul. Il cherche \u00e0 s’assurer une certaines libert\u00e9<\/p>\n personnelle et pour cela il faudra qu’il se d\u00e9tache du<\/p>\n quotidien et qu’il apprenne \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer.<\/p>\n C’est souvent un moment de crise, au passage entre tout contr\u00f4ler<\/p>\n soi-m\u00eame et trouver des moyens de pilotage plus distants<\/p>\n de l’op\u00e9rationnel. Beaucoup ne franchissent pas ce cap,<\/p>\n r\u00e9gressant ou perdant le contr\u00f4le de leur entreprise<\/p>\n qui leur \u00e9chappe. Ils aspirent \u00e0 s’ouvrir \u00e0<\/p>\n l’ext\u00e9rieur mais se trouvent d\u00e9bord\u00e9s par<\/p>\n le quotidien.<\/p>\n La phase secondaire de structuration S’il a franchi le seuil, le chef d’entreprise devient dirigeant.<\/p>\n Il entreprend une structuration de l’entreprise sur le plan de<\/p>\n l’organisation des fonctions, confi\u00e9es \u00e0 des sp\u00e9cialistes,<\/p>\n et sur le plan des m\u00e9thodes et des techniques.<\/p>\n Un effort de rationalisation le rend demandeur des savoirs-faire<\/p>\n techniques performants aussi bien que d’un savoir diriger plus<\/p>\n \u00e9labor\u00e9.<\/p>\n En m\u00eame temps se d\u00e9veloppe une identification entreprise\/dirigeant<\/p>\n tourn\u00e9e vers l’ext\u00e9rieur o\u00f9 l’image r\u00e9ciproque<\/p>\n compte beaucoup. La recherche de mod\u00e8les les rend sensibles<\/p>\n aux modes. Fort de la qualit\u00e9 et des performances de l’entreprise,<\/p>\n le dirigeant se trouve identifi\u00e9 aux yeux de ses pairs<\/p>\n et du public comme un bon dirigeant.<\/p>\n Le d\u00e9veloppement de l’entreprise peut aller jusqu’aux<\/p>\n limites de la facult\u00e9 du dirigeant \u00e0 ma\u00eetriser<\/p>\n son organisation dans le cadre des mod\u00e8les techniques<\/p>\n les plus courants, en-de\u00e7a d’un certain seuil de complexit\u00e9.<\/p>\n Le seuil d’autonomie<\/strong><\/p>\n Vient un moment o\u00f9 le dirigeant s’interroge sur son oeuvre<\/p>\n et sur l’autonomie de son entreprise vis-\u00e0-vis des mod\u00e8les<\/p>\n en vigueur. Il aspire \u00e0 perr\u00e9niser son entreprise<\/p>\n dans l’esprit qu’il lui a donn\u00e9 et \u00e0 ma\u00eetriser<\/p>\n son avenir plus que son fonctionnement. Sur le plan personnel,<\/p>\n il prend conscience de don r\u00f4le de r\u00e9f\u00e9rent<\/p>\n faisant la distinction entre son aventure personnelle et l’avenir<\/p>\n de son entreprise. Cette automatisation r\u00e9ciproque passe<\/p>\n par celle des ses proches collaborateurs. Ce seuil peut ne pas<\/p>\n \u00eatre franchi, l’entreprise s’enfermant dans une expansion<\/p>\n technique et organisationnelle qui la met \u00e0 la merci d’une<\/p>\n conjoncture changeante.<\/p>\n Une insuffisance de ressources : financi\u00e8res, personnelles,<\/p>\n professionnelles rendra difficile la n\u00e9gociation de changements<\/p>\n ou d’alliances avec des partenaires, avec le risque d’absorption<\/p>\n ou de perte de contr\u00f4le du capital. Ce risque peut conduire<\/p>\n \u00e0 une r\u00e9gression et une limitation du d\u00e9veloppement<\/p>\n \u00e0 un stade d’entreprise moyenne.<\/p>\n La phase majeure Le chef d’entreprise d\u00e9veloppe un r\u00f4le plus politique<\/p>\n qui l’am\u00e8ne \u00e0 prendre des responsabilit\u00e9s<\/p>\n dans l’environnement et \u00e0 se soucier plut\u00f4t de gouverner<\/p>\n l’entreprise en tant que communaut\u00e9 d’hommes. Elle le<\/p>\n conduit aussi \u00e0 d\u00e9velopper des \u00ab\u00a0concourances\u00a0\u00bb<\/p>\n avec des partenaires pour inscrire son entreprise dans un ensemble<\/p>\n plus vaste (groupe r\u00e9seau, etc…). Son r\u00f4le consiste<\/p>\n \u00e0 signifier la vocation et le m\u00e9tier de l’entreprise,<\/p>\n \u00e0 en affirmer la culture et les valeurs originales tant<\/p>\n pour sa coh\u00e9sion que pour la n\u00e9gociation de ses<\/p>\n rapports avec l’environnement.<\/p>\n Le chef d’entreprise, impliqu\u00e9 dans la vie socio-\u00e9conomique,<\/p>\n est partie prenante des politiques qui s’y d\u00e9veloppent.<\/p>\n Il devient une personnalit\u00e9 dont le champ d’action d\u00e9passe<\/p>\n l’entreprise qu’il gouverne. Celle-ci devenue autonome se r\u00e9f\u00e8re<\/p>\n \u00e0 lui pour cultiver ses relations de partenariats.<\/p>\n Le seuil de transmission-succession Arrivant au bout de l’oeuvre que constitue son entreprise son<\/p>\n dirigeant se trouve confront\u00e9 \u00e0 sa succession.<\/p>\n Lorsque ce seuil se pr\u00e9sente accidentellement ou par une<\/p>\n limite d’\u00e2ge alors que l’\u00e9volution n’a pas atteint<\/p>\n son apog\u00e9e, une crise est in\u00e9vitable. Elle peut<\/p>\n conduire au \u00ab\u00a0suicide\u00a0\u00bb de l’entreprise ou \u00e0 une<\/p>\n rupture brutale et traumatisante pour les deux parties.<\/p>\n Lorsque l’\u00e9volution s’est faite convenablement reste au<\/p>\n dirigeant \u00e0 accepter de se s\u00e9parer de son oeuvre<\/p>\n ce qu’il n’aura pu faire qu’en pr\u00e9parant son successeur<\/p>\n dans un esprit de filiation qui laisse \u00e0 celui-ci pleine<\/p>\n autonomie le moment venu. Le dirigeant, investi par ailleurs,<\/p>\n pourra alors jouer un r\u00f4le social \u00e9minent ou se<\/p>\n consacrer \u00e0 des aspirations d’int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n La transmission-succession n’est pas synonyme de retraite.<\/p>\n II – LE RYTHME DE DEVELOPPEMENT DE L’ENTREPRISE<\/strong><\/p>\n La dur\u00e9e de chaque phase comme celle du franchissement<\/p>\n des seuils critiques est \u00e9minemment variable. Elle peut<\/p>\n \u00eatre tr\u00e8s rapide comme se bloquer \u00e0 un certain<\/p>\n stade. Rares sont les entreprises qui arrivent \u00e0 leur<\/p>\n pleine maturit\u00e9. Cela d\u00e9pend de deux facteurs de<\/p>\n l’environnement :<\/p>\n – Le niveau g\u00e9n\u00e9ral des acteurs socio-\u00e9conomiques.<\/strong><\/p>\n Il est \u00e9vident que dans un environnement primaire les<\/p>\n entreprises auront du mal \u00e0 atteindre le second stade.<\/p>\n Cela est souvent le cas dans certaines branches professionnelles,<\/p>\n ou dans l’agriculture par exemple, ou encore chaque fois que<\/p>\n l’entreprise reste fix\u00e9e \u00e0 une culture de production.<\/p>\n En outre les appuis \u00e0 l’entreprise l’interpellent \u00e0<\/p>\n un certaine niveau de d\u00e9veloppement, un acteur public<\/p>\n ou priv\u00e9, lui-m\u00eame fix\u00e9 au niveaux deux ne<\/p>\n pourra aider l’entreprise \u00e0 devenir majeure (niveau 3).<\/p>\n – Le deuxi\u00e8me facteur est celui de la \u00ab\u00a0culture\u00a0\u00bb<\/strong><\/p>\n des dirigeants. <\/strong>Au del\u00e0 du niveau 2, il n’existe<\/p>\n pratiquement aucun appui p\u00e9dagogique, aucune formation<\/p>\n qui permette aux dirigeants de progresser sur le plan personnel.<\/p>\n Cette progression ne sera alors le fait que de personnalit\u00e9s<\/p>\n exceptionnelles qui savent se remettre en question et remettre<\/p>\n en question les acquis. Il faut aujourd’hui l’interpellation<\/p>\n de cultures diff\u00e9rentes (Europe, Japon, USA, etc…) pour<\/p>\n provoquer des \u00e9volutions d’un plus haut niveau de recul,<\/p>\n de discernement et de cr\u00e9ativit\u00e9.<\/p>\n III – LES CAS PARTICULIERS DE L’EVOLUTION DE L’ENTREPRISE Le cycle normal d’\u00e9volution peut \u00eatre bouscul\u00e9<\/p>\n par des ph\u00e9nom\u00e8nes exceptionnels et par exemple<\/p>\n :<\/p>\n – Une cr\u00e9ation d’entreprise par un dirigeant qui a d\u00e9j\u00e0<\/p>\n atteint une phase d’\u00e9volution avanc\u00e9e. L’entreprise<\/p>\n sera directement cr\u00e9\u00e9e au m\u00eame niveau d’\u00e9volution.<\/p>\n – L’arriv\u00e9e d’un nouveau dirigeant ou d’une nouvelle direction<\/p>\n (transmission, fusion, absorption, etc…), d’un niveau d’\u00e9volution<\/p>\n diff\u00e9rent.<\/p>\n Il y aura des difficult\u00e9s d’adaptation r\u00e9ciproques<\/p>\n qui peuvent \u00eatre sanctionn\u00e9es par un \u00e9chec<\/p>\n rapide.<\/p>\n Si, cependant, le niveau du dirigeant est sup\u00e9rieur \u00e0<\/p>\n celui de l’entreprise, celle-ci vivra une phase de mutation acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e.<\/p>\n – La confrontation a un milieu de niveau diff\u00e9rent (partenaires,<\/p>\n clients, fournisseurs, nouveau march\u00e9). Les entreprises<\/p>\n \u00ab\u00a0en retard\u00a0\u00bb vivent des difficult\u00e9s. Si elles<\/p>\n ne s’adaptent pas rapidement cela peut les conduire \u00e0<\/p>\n un grave \u00e9chec. Celles qui se trouvent avec une certaines<\/p>\n avance pourront d\u00e9velopper un leader-ship et jouer un<\/p>\n r\u00f4le d’entra\u00eenement. Il ne peut y avoir cependant<\/p>\n de partenariat f\u00e9cond qu’entre des entreprises majeures,<\/p>\n capables d’assumer et d’associer leurs diff\u00e9rences et<\/p>\n leurs valeurs r\u00e9ciproques<\/p>\n IV – LES ATTENTES DES ENTREPRISES VIS-A-VIS DES ACTEURS<\/strong><\/p>\n EXTERIEURS<\/strong><\/p>\n Niveau d’\u00e9volution Niveau attendu Niveau souhaitable Niveau primaire Hommes de terrain Sp\u00e9cialistes<\/p>\n exp\u00e9riment\u00e9s<\/p>\n Niveau secondaire Sp\u00e9cialistes, Experts<\/p>\n techniciens confirm\u00e9s<\/p>\n Niveau majeur Autorit\u00e9 d’expertise Autorit\u00e9 d’auteur<\/p>\n Il est en effet souhaitable que les acteurs ext\u00e9rieurs<\/p>\n du d\u00e9veloppement de l’entreprise se trouvent eux-m\u00eame<\/p>\n \u00e0 un stade plus avanc\u00e9. Il faut bien reconna\u00eetre<\/p>\n que c’est rarement le cas.<\/p>\n En outre, le chef d’entreprise aura tendance \u00e0 ignorer<\/p>\n les comp\u00e9tences qui le d\u00e9passent et le remettent<\/p>\n en question. Un trop grand d\u00e9calage de niveau est pr\u00e9judiciable<\/p>\n \u00e0 la relation et \u00e0 la compr\u00e9hension mutuelle.<\/p>\n La meilleure analogie est celle de l’enseignement o\u00f9 un<\/p>\n professeur qui d\u00e9pass\u00e9 par ses \u00e9l\u00e8ves,<\/p>\n ne peut les aider \u00e0 progresser.<\/p>\n De m\u00eame il n’est pas dans la fonction d’un professeur d’universit\u00e9<\/p>\n d’enseigner dans une \u00e9cole primaire. Par contre, ce dernier<\/p>\n peut tr\u00e8s bien former des professeurs du primaire ou du<\/p>\n secondaire.<\/p>\n Il serait n\u00e9cessaire de repenser la hi\u00e9rarchie<\/p>\n des niveaux de comp\u00e9tences en rapport avec le niveau d’\u00e9volution<\/p>\n des entreprises qui d\u00e9termine l’ampleur de leur r\u00f4le<\/p>\n et de son d\u00e9veloppement dans l’environnement socio-\u00e9conomique.<\/p>\n Cela suppose une vision dynamique de l’\u00e9volution des entreprises,<\/p>\n moins enferm\u00e9es dans le quantitatif et ouvrant \u00e0<\/p>\n une \u00e9chelle de maturit\u00e9 diff\u00e9renci\u00e9e<\/p>\n et hi\u00e9rarchisable. Cela \u00e9viterait de tenir des<\/p>\n langages inadapt\u00e9s ou de consid\u00e9rer les entreprises<\/p>\n selon un mod\u00e8le uniforme dans lesquelles seules certaines<\/p>\n peuvent se reconna\u00eetre.<\/p>\n On \u00e9viterait aussi un \u00ab\u00a0nivellement par le bas qui<\/p>\n r\u00e8gne dans certains milieux \u00e9conomiques plus motiv\u00e9s<\/p>\n par la d\u00e9fensive et la pr\u00e9servation des int\u00e9r\u00eats<\/p>\n imm\u00e9diats que par le progr\u00e8s et l’ambition \u00e0<\/p>\n long terme.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Comme toutes les personnes et les groupes humains, les entreprises passent par diff\u00e9rents \u00e2ges de maturit\u00e9. A chacun correspond une fa\u00e7on de voir, de comprendre et d’agir et un niveau de management. 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