Il s’adresse surtout \u00e0 ceux qui discernent la profondeur et l’ampleur des remises en questions et des mutations du monde actuel et leur enjeu humain pour les entreprises<\/p>\n
A ceux l\u00e0 il veut faire conna\u00eetre l’existence et la port\u00e9e d’une pens\u00e9e fond\u00e9e sur le \u00ab\u00a0paradigme humain\u00a0\u00bb.<\/p>\n
La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines dessine une nouvelle lecture et une nouvelle compr\u00e9hension des \u00ab\u00a0Entreprises de Type Humain\u00a0\u00bb.<\/p>\n
Elle offre des moyens de r\u00e9flexion et d’action coh\u00e9rents avec les besoins d’un renouvellement de pens\u00e9e et de m\u00e9thode pour les dirigeants et les responsables; pour ceux pour qui l’homme est l’origine et la fin de toutes les entreprises humaines.<\/p>\n
Les responsables politiques, ceux des organismes publics, d’institutions \u00e0 caract\u00e8re social, m\u00e9dical, \u00e9ducatif ou \u00e9conomique sont aussi concern\u00e9s pour ce qu’ils entreprennent.<\/p>\n
<\/cite><\/a><\/p>\n SOMMAIRE<\/strong><\/p>\n LA THEORIE DES COHERENCES HUMAINES LES ENTREPRISES PHENOMENES HUMAINS<\/strong> <\/a> LES ENTREPRISES COMMUNAUTES ENGAGEES<\/a><\/strong> DIRIGER C’EST DONNER LE SENS<\/a><\/strong> COHERENCES DE L’ENTREPRISE<\/a><\/strong> LA CIVILISATION DES ENTREPRISES<\/strong> <\/a> <\/a><\/p>\n I – LA THEORIE DES COHERENCES HUMAINES ET LES ENTREPRISES<\/strong><\/p>\n 1 – UNE NOUVELLE ALLIANCE ENTRE THEORIE ET PRATIQUE<\/p>\n N\u00e9e au carrefour des sciences, de la philosophie et des entreprises, la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines se d\u00e9finit sur trois plans :<\/p>\n Un niveau fondamental<\/strong> S’agissant d’une vision th\u00e9oriquement \u00e9labor\u00e9e, le regard qu’elle exerce s’applique aussi \u00e0 diff\u00e9rentes th\u00e9ories appartenant \u00e0 des disciplines tr\u00e8s diverses. Elle ne s’y substitue pas mais constitue ce que certains appelleraient un m\u00e9talangage permettant une intelligence transversale des disciplines, quitte \u00e0 effectuer quelques r\u00e9ajustements par souci de coh\u00e9rence.<\/p>\n Aujourd’hui les entreprises sont le si\u00e8ge d’activit\u00e9s fort complexes. Elles sont amen\u00e9es \u00e0 faire appel \u00e0 des disciplines qui prennent souvent le pas les unes sur les autres. Inscrits dans un monde plus que jamais incertain, leurs responsables sont confront\u00e9s \u00e0 des probl\u00e8mes nombreux et difficiles.<\/p>\n L’offre de m\u00e9thodes, conceptions, recettes, techniques qui leur est faite, est devenue foisonnante suscitant \u00e0 la fois m\u00e9fiance et na\u00efvet\u00e9, faute d’un appareil conceptuel g\u00e9n\u00e9ral permettant un discernement critique. Il est d’ailleurs notoire que les assises th\u00e9oriques de la plupart des propositions sont inexistantes ou du moins disparates et que , bien souvent, les validations empiriques ne r\u00e9sisteraient pas au minimum de rigueur scientifique ou philosophique.<\/p>\n Derri\u00e8re la recette, la m\u00e9thode qui marche, l’id\u00e9e \u00e0 la mode, c’est plut\u00f4t le leurre qui est agissant, ce qui fait de l’entreprise moderne le terrain d’excellence de la pens\u00e9e magique.<\/p>\n Sa sensibilit\u00e9 au sort, qu’il se nomme conjoncture ou al\u00e9as du march\u00e9, en est particuli\u00e8rement vive faute de racines.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines offre un soubassement transversal sur lequel on peut faire reposer une pens\u00e9e coh\u00e9rente de l’entreprise.<\/p>\n Un niveau doctrinal.<\/strong> En fait, il n’y a pas d’action ni d’engagement durable sans qu’existe une doctrine implicite le plus souvent informul\u00e9e. Elle \u00e9chappe ainsi \u00e0 toute conscience, \u00e0 tout esprit critique, \u00e0 toute \u00e9valuation.<\/p>\n L’\u00e9dification d’une doctrine permet au contraire d’affronter la critique, l’\u00e9preuve de l’exp\u00e9rience, la discussion, la comparaison et donc ainsi de progresser.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines permet ce type d’\u00e9laboration. Elle a \u00e9t\u00e9 engag\u00e9e pour les questions de cultures, de d\u00e9veloppement, celles du politique et aussi pour les entreprises. Les bases existent donc d’une doctrine coh\u00e9rente des Entreprises de Type Humain que les experts peuvent interroger mais que les responsables peuvent aussi int\u00e9grer.<\/p>\n L’enjeu n’est non pas un savoir exhaustif sur les entreprises mais une intelligence de leurs probl\u00e8mes et de leurs r\u00e9alit\u00e9s qui d\u00e9passe, en les int\u00e9grant, les analyses des sp\u00e9cialistes. Il s’agit bien d’une compr\u00e9hension g\u00e9n\u00e9rale telle qu’en ont besoin les dirigeants au premier chef et tous ceux qui ont des responsabilit\u00e9s dans le devenir des entreprises.<\/p>\n Les principes qui s’en d\u00e9gagent, sont destin\u00e9s \u00e0 \u00e9clairer l’exp\u00e9rience et aussi \u00e0 projeter les voies de l’avenir \u00e0 partir d’une compr\u00e9hension profonde des situations. C’est la base de toute \u00ab\u00a0\u00e9ducation\u00a0\u00bb \u00e0 la responsabilit\u00e9 d’entreprise qui fait cruellement d\u00e9faut dans bien des \u00e9coles sp\u00e9cialis\u00e9es.<\/p>\n Le th\u00e9orique commence \u00e0 peine \u00e0 y \u00eatre r\u00e9habilit\u00e9 mais il ne faudrait pas le confondre avec le maniement id\u00e9ologique ou la manoeuvre intellectuelle. La th\u00e9orie est le moyen de \u00ab\u00a0cheminer vers l’essentiel\u00a0\u00bb autrement dit d’acc\u00e9der \u00e0 une compr\u00e9hension profonde, intime, et non pas abstraite, du r\u00e9el. Elle aide \u00e0 p\u00e9n\u00e9trer au coeur des choses pour permettre les prises de positions et les engagements pratiques, pertinents et coh\u00e9rents.<\/p>\n La th\u00e9orie est indispensable \u00e0 une pratique intelligente et s’en nourrit en retour. Elle permet une capitalisation des exp\u00e9riences comme ont su le faire les sciences de la mati\u00e8re ou les sciences exactes et maintenant des sciences comme la biologie.<\/p>\n Aucune science de l’entreprise n’a vraiment vu le jour, faute d’\u00e9laboration doctrinale v\u00e9ritablement fond\u00e9e en th\u00e9orie. La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines, de niveau fondamental, a ainsi deux types d’applications indissociables, le niveau doctrinal et le niveau pratique.<\/p>\n Sur ce dernier plan, une science de l’action accompagne l’\u00e9laboration doctrinale. Elle \u00e9claire les diff\u00e9rentes conditions de la pratique, ses sources, ses modalit\u00e9s, ses r\u00e9sultats, son \u00e9volution.<\/p>\n Il y a ainsi une M\u00e9thodologie G\u00e9n\u00e9rale des Coh\u00e9rences Humaines, v\u00e9ritable discipline de l’action accompagn\u00e9e d’un ensemble d’outils et de techniques originales, th\u00e9oriquement fond\u00e9es et exp\u00e9rimentalement valid\u00e9es.<\/p>\n Pour les entreprises, la compr\u00e9hension des probl\u00e8mes et des ph\u00e9nom\u00e8nes justifie les strat\u00e9gies et les m\u00e9thodes employ\u00e9es. On ne peut appliquer une technique, une m\u00e9thode en incoh\u00e9rence avec les conceptions que l’on a sinon il y a illusion de ma\u00eetriser les choses et les coh\u00e9rences de l’action sont impos\u00e9es par l’environnement.<\/p>\n C’est encore le souci de dirigeants de pouvoir conduire l’action de toute l’entreprise qui ne se r\u00e9sume pas \u00e0 une somme disparate d’activit\u00e9s sp\u00e9cialis\u00e9es. L’automatisation, la m\u00e9canisation et la syst\u00e9matisation des t\u00e2ches ont \u00e9t\u00e9 et restent les seuls moyens de contr\u00f4le en l’absence d’un tel corpus m\u00e9thodologique.<\/p>\n Notons que beaucoup d’experts ont renonc\u00e9 \u00e0 l’action pour se consacrer \u00e0 l’analyse et que beaucoup \u00ab\u00a0d’hommes d’action\u00a0\u00bb ont depuis longtemps perdu le go\u00fbt de penser \u00e0 tel point que les deux volets s’ignorent. C’est le signe malheureusement d’une distorsion du r\u00e9el dans les deux cas.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines r\u00e9clame au contraire un hyperr\u00e9alisme qui sait diff\u00e9rencier et articuler le g\u00e9n\u00e9ral (g\u00e9n\u00e9rique) et le particulier (unique et singulier).<\/p>\n Il est temps que se constitue une pragmatique d’entreprise qui ne soit pas le m\u00e9lange de techniques et proc\u00e9d\u00e9s h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes gaspilleurs de comp\u00e9tences et de ressources. Pour cela, il faut une prax\u00e9ologie, une pens\u00e9e coh\u00e9rente de l’action qui int\u00e8gre aussi les techniques sp\u00e9cialis\u00e9es mais \u00e0 leur niveau sp\u00e9cifique et r\u00e9ajust\u00e9es.<\/p>\n L’h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9\u00eft\u00e9 pragmatique entre diff\u00e9rents secteurs d’entreprises conduit \u00e0 une d\u00e9pense consid\u00e9rable d’\u00e9nergie d\u00e9fensive et \u00e0 l’inverse de la synergie d’une coh\u00e9rence d’action. Il est peu commun de rencontrer un corpus de pratiques d’aussi vastes applications et qui permette de r\u00e9int\u00e9grer avec discernement, les techniques sp\u00e9cialis\u00e9es. Aussi est-il difficile \u00e0 imaginer.<\/p>\n Pour y arriver, il faut s’exercer \u00e0 changer de regard, \u00e0 quitter des id\u00e9es qui paraissent certaines parce qu’on en a l’habitude ou parce qu’elles sont largement partag\u00e9es, \u00e0 interroger le fond de son exp\u00e9rience des entreprises la plus personnelle, la plus authentique, la plus r\u00e9elle.<\/p>\n Au fond, la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines invite \u00e0 envisager les choses du point de vue du coeur, du centre, de l’essentiel plut\u00f4t que des seules apparences ext\u00e9rieures, \u00e0 comprendre plut\u00f4t que d\u00e9crire, \u00e0 agir plut\u00f4t qu’agiter.<\/p>\n Cela d\u00e9coule de ses positions fondamentales.<\/p>\n 2 – LE PARADIGME HUMAIN<\/p>\n L’homme est la coh\u00e9rence des choses Le temps est fort soucieux d’environnement, mais l’environnement c’est l’alentour, la p\u00e9riph\u00e9rie d’un centre. Quelquefois, l’environnement est affect\u00e9 d’un r\u00f4le central, le centre \u00e9tant alors rejet\u00e9 \u00e0 la p\u00e9riph\u00e9rie.<\/p>\n Qu’est-ce que le centre sinon le lieu \u00e0 partir duquel un regard alentour se d\u00e9ploie, un regard humain, du lieu de l’homme.<\/p>\n Si aujourd’hui de tr\u00e8s forts courants militent en faveur d’un rejet de l’homme \u00e0 la p\u00e9riph\u00e9rie en pla\u00e7ant au centre quelque syst\u00e8me de la nature, de l’\u00e9conomie, de la soci\u00e9t\u00e9, il s’agit toujours de consid\u00e9rations humaines. Ce qui n’est que point de vue humain est pos\u00e9 comme v\u00e9rit\u00e9 ext\u00e9rieure, ind\u00e9pendante, \u00e0 tel point que l’homme en serait le sous-produit.<\/p>\n De fa\u00e7on incontournable, l’homme ne peut \u00e9chapper \u00e0 la responsabilit\u00e9 de ses consid\u00e9rations.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines pose ainsi le paradigme humain.<\/p>\n Dans le monde des hommes, toutes les r\u00e9alit\u00e9s sont humaines en cela que leur existence n’est appr\u00e9hend\u00e9e que par l’exp\u00e9rience humaine (individuelle et collective). Il n’y a d’action que par l’exercice d’une volont\u00e9 humaine et quelqu’en soient les moyens, elle est toujours \u00e0 l’origine et \u00e0 la fin strictement humaine.<\/p>\n Le paradigme humain s’appuie sur ce principe. Toutes les affaires humaines sont l’expression de la nature humaine et s’expliquent par la connaissance de celle-ci.<\/p>\n La port\u00e9e de ce point de vue m\u00e9riterait d’\u00eatre discut\u00e9e… par des hommes. Ce n’en est pas le lieu ici o\u00f9 seulement quelques cons\u00e9quences sont \u00e0 en tirer. La nature humaine pr\u00e9c\u00e8de la nature des choses… d’exp\u00e9rience humaine.<\/p>\n Cela veut dire que la compr\u00e9hension se joue en l’homme, l’engagement et les structures de l’action aussi. La connaissance de la nature humaine et sa mobilisation sont alors les clefs de toute ma\u00eetrise.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines rejoint les th\u00e8ses personnalistes en ce sens que la nature humaine transcende la nature des choses, de m\u00eame la personne transcende l’individu et la soci\u00e9t\u00e9. M\u00eame si, \u00e0 l’inverse, l’individu d\u00e9pend de son environnement, la personne peut d\u00e9velopper une certaine ma\u00eetrise de son existence, l’homme prendra la responsabilit\u00e9 de ses affaires.<\/p>\n \u00ab\u00a0L’homme est la coh\u00e9rence des choses parce qu’il leur donne sens\u00a0\u00bb.<\/p>\n C’est la cl\u00e9 majeure de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines. Le Sens est comme la \u00ab\u00a0brique \u00e9l\u00e9mentaire\u00a0\u00bb de la nature humaine, dans la personne.<\/p>\n C’est la disposition de la personne, son Sens qui oriente le regard et la d\u00e9marche par lesquels l’homme r\u00e9alise son environnement et son individualit\u00e9. Ceux-ci n’existent qu’en tant qu’ils font Sens, m\u00eame inconscients, c’est-\u00e0-dire lorsque l’homme s’y reconna\u00eet. Le Sens est le coeur de l’homme et donc celui des affaires humaines, celui auquel on acc\u00e8de pour comprendre sur le fond, celui qu’on mobilise pour entreprendre quelqu’action que ce soit. Toute la question se ram\u00e8ne \u00e0 deux aspects : Selon quelles modalit\u00e9s les choses se \u00ab\u00a0r\u00e9alisent\u00a0\u00bb, coh\u00e9rentes, \u00e0 partir du sens qui leur est donn\u00e9?<\/p>\n Ainsi la coh\u00e9rence des choses repose sur ces coh\u00e9rences humaines qui en sont les Sens.<\/p>\n L’\u00e9tendue du paradigme est aussi large que les affaires humaines : connaissances, pens\u00e9es, pratiques, enjeux, valeurs, \u00e9volution, etc…<\/p>\n Elle trouve sa vari\u00e9t\u00e9 aussi dans la multiplicit\u00e9 des cultures humaines fond\u00e9es par leurs Sens partag\u00e9s, leur \u00ab\u00a0consensus\u00a0\u00bb. Le consensus est la cl\u00e9 du collectif qui d\u00e9termine pour chacun l’environnement de son existence.<\/p>\n Le paradigme humain est banal et r\u00e9volutionnaire. Banal parce que, au fond de l’exp\u00e9rience de chacun, il y a sa personne, en rapport avec d’autres, et, qu’apr\u00e8s tout, il n’y a pas d’autre r\u00e9el humain que le fond de l’exp\u00e9rience humaine.<\/p>\n C’est pour cela que ce sera une cl\u00e9 de la pens\u00e9e et de l’action.<\/p>\n R\u00e9volutionnaire parce qu’il r\u00e9volutionne les r\u00e9volutions de l’\u00e9poque moderne, qu’elles soient coperniciennes ou newtoniennes, galil\u00e9ennes ou cart\u00e9siennes.<\/p>\n La science moderne s’est \u00e9vertu\u00e9e \u00e0 \u00e9vacuer le sujet alors que nous le remettons \u00e0 sa place. De ce fait, sujet et objet sont r\u00e9concili\u00e9s par le projet dans lequel ils se r\u00e9alisent.<\/p>\n Ces consid\u00e9rations philosophiques et m\u00eame m\u00e9taphysiques sont au coeur des probl\u00e9matiques fondamentales de notre \u00e9poque sur lesquelles la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines t\u00e9moigne d’une position qu’exprime le paradigme humain. Le Sens donne aux choses leur coh\u00e9rence, il est principe d’humanit\u00e9.<\/p>\n 3 – L’HUMANITE DES ENTREPRISES Selon le paradigme humain le sens, principe d’humanit\u00e9, est le vecteur de tout engagement humain. Mais tout engagement humain est entreprise. Les entreprises sont donc ainsi toujours humaines. Elles sont actes d’entreprendre; Sens engag\u00e9 en consensus.<\/p>\n Ainsi n’y-a-t-il d’autres entreprises que des entreprises humaines, que des entreprises de type humain.<\/p>\n L’humanit\u00e9 des entreprises vient de l\u00e0. Elles sont de nature humaine sans \u00eatre pour autant des personnes dans la mesure o\u00f9 elles sont investies du sens des personnes engag\u00e9es.<\/p>\n Ce sens on va le retrouver partout dans l’entreprise sous des modalit\u00e9s diff\u00e9rentes.<\/p>\n D’abord, il faut une intention pour entreprendre. L\u00e0 se loge d\u00e9j\u00e0 le sens comme intention et aussi motivation. Toute ambition suppose une finalit\u00e9, un sens \u00e0 la vis\u00e9e et au cheminement pour y atteindre. Des valeurs sont n\u00e9cessaires pour rep\u00e9rer le bien, le sens du bien. Tel est le r\u00f4le des dirigeants de diriger, d’orienter, de donner le sens.<\/p>\n Dans la communication, indispensable pour identifier et faire identifier, se reconna\u00eetre et faire reconna\u00eetre, le sens est encore la cl\u00e9 au-del\u00e0 du message et de l’image qui en sont les v\u00e9hicules. Il n’y a de communication humaine que s’il y a expression et reconnaissance de sens par le biais de la m\u00e9diation de signes.<\/p>\n Nulle organisation ne peut \u00eatre efficace si les efforts sont dirig\u00e9s dans tous les sens. Travailler dans le m\u00eame sens veut dire aussi orienter sa personne et par suite ses actes dans ce sens qui est toujours humain.<\/p>\n Le partage et l’ajustement de sens est l’enjeu de toute relation, quelque soit son objet. Les relations humaines sont au fond affaire de sens. Il en va, par exemple, ainsi pour les relations commerciales. Trouver le juste consensus en est une part importante. Autour des produits ou services, c’est bien sur leur sens qu’il s’agit de s’accorder s’exprimant en final par l’appr\u00e9ciation de la valeur dont le prix est la mesure.<\/p>\n Mais il n’y a de valeur que de ce qui fait sens, c’est-\u00e0-dire ce dans quoi l’homme se retrouve.<\/p>\n L’information, si importante qu’on en a fait un crit\u00e8re de ma\u00eetrise de l’entreprise, ne vaut que si elle est signifiante. C’est par son sens qu’elle trouve son utilit\u00e9, sa justification et, par l\u00e0, elle interpelle l’homme.<\/p>\n De m\u00eame le marketing vise-t-il \u00e0 dessiner les voies d’une telle interpellation pour que les clients de l’entreprise s’y retrouvent dans ce qui leur est signifi\u00e9 par son produit. Ce produit est lui-m\u00eame en quelque sorte l’incarnation, la concr\u00e9tisation du sens de l’entreprise.<\/p>\n M\u00eame les donn\u00e9es financi\u00e8res, r\u00e8gne du quantitatif, ne doivent pas faire oublier que l’argent ne vaut que par ce qu’il permet, par sa valeur symbolique donc. Il contribue \u00e0 donner de la mesure aux choses communes qui ne valent que par leur sens.<\/p>\n C’est d’ailleurs la condition pour que les artifices comptables puissent \u00eatre utiles \u00e0 la direction de l’entreprise.<\/p>\n Que ce soit globalement ou pour chaque secteur de l’entreprise, son humanit\u00e9 transpara\u00eet par la pr\u00e9sence du sens qui en est le principe. On peut montrer par ailleurs que dans leurs modalit\u00e9s m\u00eame, toutes les r\u00e9alit\u00e9s des entreprises sont des r\u00e9alit\u00e9s de nature humaine.<\/p>\n Ne tombons pas pour autant dans un anthropomorphisme primaire qui confond l’homme avec la forme de l’individu, la personne avec ses manifestations.<\/p>\n C’est plut\u00f4t un \u00ab\u00a0anthropologisme\u00a0\u00bb qu’il faut ici consid\u00e9rer.<\/p>\n Les entreprises de type humain sont oeuvres et ph\u00e9nom\u00e8nes humains. C’est de l\u00e0 que sont \u00e0 tirer d’immenses cons\u00e9quences th\u00e9oriques et pratique.<\/p>\n ET POURTANT, ELLES MARCHENT<\/p>\n Voil\u00e0 la d\u00e9couverte bouleversante qui est \u00e0 faire : les entreprises ne marchent pas par elles-m\u00eames mais seulement par les hommes qui entreprennent.<\/p>\n L\u00e0 o\u00f9 on est sans cesse \u00e0 la recherche de la m\u00e9thode qui marche, de l’organisation efficace, la technologie qui produit, c’est-\u00e0-dire d’une quelconque magie. Il faut r\u00e9introduire le paradigme humain.<\/p>\n Ce sont les dispositions humaines qui d\u00e9terminent les entreprises des hommes. La ma\u00eetrise des entreprises de type humain passe par cela. L’homme est le vecteur, le moteur et le conducteur de ses entreprises. C’est donc au coeur du ph\u00e9nom\u00e8ne humain que r\u00e9side la cl\u00e9 et que se d\u00e9termine la marche de toute entreprise. Tel est l’enjeu de toute responsabilit\u00e9 et de toute expertise v\u00e9ritable.<\/p>\n Retour au sommaire<\/a><\/p>\n <\/a> <\/strong>DYNAMIQUES ET CHANGEMENT<\/p>\n Les entreprises sont en mouvement. Celui-ci est \u00e0 la fois progression vers un but et changement<\/p>\n La progression vers le but qui est aussi r\u00e9alisation de projets, est affaire de mobilisation – il y faut un moteur – et de conduite – il y faut un ordre de marche.<\/p>\n Le changement lui, peut \u00eatre de plusieurs natures. Il peut \u00eatre \u00e9volution s’il s’agit d’avancer vers une plus grande maturit\u00e9, vers un plus grand niveau de professionnalisme et de ma\u00eetrise. Il peut \u00eatre am\u00e9nagement, c’est-\u00e0-dire modification de certaines conditions de fonctionnement. Il peut \u00eatre conversion, s’il s’agit de choisir par exemple une autre orientation, un autre sens, une \u00ab\u00a0autre culture\u00a0\u00bb dit-on.<\/p>\n Or, trop souvent, ce sont les mod\u00e8les m\u00e9canistes qui viennent \u00e0 l’esprit, non sans quelques confusions. On assimilera, d’autres fois, les ressources financi\u00e8res \u00e0 l’\u00e9nergie comme si le fin du fin de la mobilisation humaine y r\u00e9sidait.<\/p>\n Hormis aussi les illusions de la toute puissance dictatoriale qui change la soci\u00e9t\u00e9 par dict\u00e2t et le l\u00e9galisme technocratique qui utilise le d\u00e9cret, la tendance est plut\u00f4t \u00e0 la mise en place d’une m\u00e9thode qui marche, d’une proc\u00e9dure qui transforme en agissant directement sur les formes de l’organisation ou des m\u00e9tiers.<\/p>\n Or, si l’entreprise est de nature humaine, si elle est un ph\u00e9nom\u00e8ne humain, alors c’est par la connaissance et l’action portant sur les d\u00e9terminants humains que dynamiques et changements sont ma\u00eetrisables.<\/p>\n Songerait-on \u00e0 travailler des objets m\u00e9talliques dans l’industrie moderne sans conna\u00eetre \u00e0 fond la m\u00e9tallurgie ? Songerait-on \u00e0 modifier le fonctionnement d’un ordinateur sans conna\u00eetre \u00e0 fond les principes de sa technologie.<\/p>\n Et bien ! On cherche comment faire avancer et changer les entreprises en ignorant tout des ph\u00e9nom\u00e8nes humains qui les d\u00e9terminent. On parle m\u00eame de \u00ab\u00a0dimension humaine\u00a0\u00bb comme s’il s’agissait d’un accessoire cosm\u00e9tique et donc superflu. C’est ce \u00e0 quoi rem\u00e9die la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines.<\/p>\n On examinera ici quelques uns des d\u00e9terminants humains des dynamiques et du changement dans les entreprises, on verra d’ailleurs en quoi ils se rejoignent.<\/p>\n Les motivations.<\/strong> Ainsi les \u00ab\u00a0raisons\u00a0\u00bb invoqu\u00e9es pour justifier la marche des entreprises et leur finalit\u00e9 ne sont que des explications tr\u00e8s secondes, rationalisations \u00e0 posteriori.<\/p>\n La raison n’est pas la motivation ni le sens, m\u00eame si ce dernier peut se dire par les voies et la voix de la raison.<\/p>\n Par exemple invoquer le profit comme finalit\u00e9 d’entreprise et comme motivation ignore que toute motivation humaine se traduit par la recherche d’un profitable. Il y autant de profits que de motivations humaines et autant de finalit\u00e9s pour les entreprises… humaines.<\/p>\n S’il y a une intensit\u00e9 des motivations, elle n’est pas seule d\u00e9terminante. Sa nature l’est bien plus.<\/p>\n La connaissance des motivations humaines est indispensable pour comprendre les coh\u00e9rences d’entreprises. Par le biais du sens, elles sont \u00e9lucidables, qualifiables, explicables et on peut alors songer \u00e0 travailler ces motivations : nature et intensit\u00e9. Il ne faut pas ignorer non plus que l’on peut se trouver en face du pire et du meilleur de l’humain. Telles sont les motivations d’entreprises de type humain. La mobilisation<\/strong> Or la mobilisation humaine est l’investissement des motivations, l’engagement du Sens.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines apporte un premier \u00e9l\u00e9ment crucial. C’est le consensus qui d\u00e9termine la nature et l’intensit\u00e9 de la mobilisation individuelle et collective, les deux li\u00e9es.<\/p>\n Cependant les modalit\u00e9s et les cons\u00e9quences de la mobilisation sont diff\u00e9rentes selon le sens humain qui est en jeu et les conditions du consensus. Par exemple, le mouvement r\u00e9actionnel de fuite, r\u00e9sultat d’une motivation de d\u00e9fense, de crainte sous la menace est inversement proportionnel \u00e0 la distance de la menace.<\/p>\n Plus l’entreprise avance, plus le mouvement s’\u00e9teint…\u00e0 moins de recr\u00e9er de la menace.<\/p>\n Au contraire les mobilisations de progression, r\u00e9sultat d’une motivation de valorisation s’accroissent lorsque la reconnaissance de la valeur des fruits du mouvement se manifeste. C’est pour cela que les signes de reconnaissance sont pertinents \u00e0 condition d’\u00eatre signes du Sens de la motivation et donc de l’entreprise.<\/p>\n Reconnaissance de la valeur des fruits de l’entreprise, \u00e9valu\u00e9s selon le sens de celle-ci; reconnaissance de la valeur contributive de chacun selon la m\u00eame \u00e9chelle de valeur ; appr\u00e9ciation de cette valeur et qualification par des signes \u00ab\u00a0culturels\u00a0\u00bb de reconnaissance, tels sont les crit\u00e8res d’une r\u00e9mun\u00e9ration mobilisatrice et de toute marque de reconnaissance symboliquement signifiante.<\/p>\n Tout le travail de mobilisation porte donc sur l’\u00e9tablissement du consensus (m\u00eame sens) et sa r\u00e9activation par la reconnaissance de son \u00ab\u00a0actualisation\u00a0\u00bb, c’est-\u00e0-dire ses r\u00e9alisations. Le sens est le moteur de l’entreprise lorsqu’il est partag\u00e9 et que les personnes et les groupes s’y reconnaissent.<\/p>\n Au passage, cette question des motivations et de la mobilisation intervient aussi dans les rapports de l’entreprise avec ses clients et leurs mouvements r\u00e9ciproques et avec tous ses interlocuteurs. C’est l’impasse classique de la formation et l’effet d\u00e9mobilisateur de toute tentative de motivation dans un syst\u00e8me de valeur autre que celui (ou ceux) de l’entreprise. Echec r\u00e9el mais inavou\u00e9 de la plupart des projets d’entreprises, politiques qualit\u00e9 totale, etc. Il y a des entreprises qualificatrices et d’autres disqualificatrices.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines montre par ailleurs que l’\u00e9volution des entreprises, ph\u00e9nom\u00e8nes humains, est de m\u00eame nature que celle des personnes. Cela se traduit par des niveaux diff\u00e9rents d’int\u00e9gration des r\u00e9alit\u00e9s, des niveaux de ma\u00eetrise diff\u00e9rents. Ainsi trois phases d’\u00e9volution sont rep\u00e9rables, s\u00e9par\u00e9es par des seuils de transition tr\u00e8s marqu\u00e9s. Au premier niveau, tout est r\u00e9actif, pragmatique, imm\u00e9diat : efficacit\u00e9 et performance.<\/p>\n Au deuxi\u00e8me niveau s’int\u00e8gre le conceptuel, le strat\u00e9gique, le moyen terme: identit\u00e9 et qualification.<\/p>\n Au troisi\u00e8me niveau s’ajoute le discernement du sens, le politique, le long terme: responsabilit\u00e9 et communaut\u00e9.<\/p>\n Il n’y a pas de mouvement d’\u00e9volution sans que soit trac\u00e9e la voie, sans que soient rendus visibles les rep\u00e8res de progression. C’est l’une des raisons d’\u00eatre majeure de la \u00ab\u00a0hi\u00e9rarchie\u00a0\u00bb et du recours \u00e0 des expertises et des r\u00e9f\u00e9rences \u00ab\u00a0culturellement\u00a0\u00bb signifiantes pour l’entreprise. Tout un processus \u00ab\u00a0macro-p\u00e9dagogique\u00a0\u00bb est ainsi \u00e0 construire \u00e0 partir du Sens de l’entreprise pour favoriser son \u00e9volution. L’am\u00e9nagement de l’existant<\/strong> Bien des projets, des m\u00e9thodes, des technologies, des d\u00e9veloppements, des arguments, des am\u00e9nagements sont cause de perturbation plus que de progr\u00e8s faute de cette appropriation, de cette n\u00e9cessaire traduction culturelle, de cette indispensable inscription dans le sens de l’entreprise… \u00e0 moins de vouloir le faire changer. Il faut dire que concernant les changements de sens, dits changement d’orientation, d’esprit, de culture d’entreprise, il arrive que la plus grande ignorance r\u00e8gne assortie des plus grandes na\u00efvet\u00e9s, des plus grandes erreurs, des plus grandes violences et des plus persistants camouflages. De temps en temps seulement, un \u00e9cho d’agitation touche l’opinion publique. C’est souvent le sympt\u00f4me qui marque un drame que des ann\u00e9es ne suffisent pas \u00e0 d\u00e9passer.<\/p>\n Le changement de sens dans une entreprise r\u00e9clame la connaissance du ph\u00e9nom\u00e8ne humain dans sa profondeur. Le sens est l’essentiel et int\u00e8gre toutes les dimensions des dynamiques, de l’\u00e9volution et de l’am\u00e9nagement.<\/p>\n Il faut pointer ici un certain nombre de principes incontournables et rarement consid\u00e9r\u00e9s.<\/p>\n On ne peut introduire un sens qui n’appartient pas aux coh\u00e9rences culturelles de l’entreprise. C’est du m\u00eame ordre que le caract\u00e8re destructeur de vouloir \u00eatre un autre. Il est possible n\u00e9anmoins de changer de trait de personnalit\u00e9 et aussi de Sens dans la culture de l’entreprise.<\/p>\n Toute tentative autre va \u00e0 la destruction radicale (\u00e0 la racine) de l’entreprise ou au maintien de l’illusion. Les ph\u00e9nom\u00e8nes de d\u00e9fense d’une entreprise dans ce cas sont nombreux et ils rel\u00e8vent au niveau institutionnel du type de sympt\u00f4mes de la psychopathologie qui r\u00e9clameront ensuite de v\u00e9ritables th\u00e9rapies institutionnelles. Cela \u00e9chappe trop souvent aux managers et, malheureusement, aux experts du changement, leur principale source de r\u00e9f\u00e9rence en ces mati\u00e8res. Les exemples de fusions rat\u00e9es, tous les changements avort\u00e9s malgr\u00e9 une d\u00e9bauche de moyens en font foi.<\/p>\n Il faut donc reconna\u00eetre d’une mani\u00e8re ou d’une autre dans l’histoire de l’entreprise la trace, fusse-t-elle minime, d’une logique, d’un sens, qui sera celui du changement esp\u00e9r\u00e9.<\/p>\n Lorsque la communaut\u00e9 d’entreprise est dispos\u00e9e dans un m\u00eame Sens alors tout son univers, y compris sa propre r\u00e9alit\u00e9 et la position de chacun de ses membres, sont construits dans cette optique. Changer ce sens pour un autre est l’\u00e9quivalent d’une perte d’existence. Or, c’est l\u00e0 quelque chose de tr\u00e8s difficile \u00e0 vivre individuellement et collectivement qui peut provoquer toutes sortes de r\u00e9actions de d\u00e9fense et m\u00eame de panique, ou bien de conservation, le tout \u00e9tant qualifi\u00e9 \u00e9l\u00e9gamment de r\u00e9sistance au changement.<\/p>\n Si en outre ce qui existe dans ce sens est soumis \u00e0 une attaque en r\u00e8gle, \u00e0 une disqualification, \u00e0 une n\u00e9gation, alors c’est comme si l’on voulait tuer le corps social pour qu’il change. Inutile de dire que les effets sont d\u00e9sastreux et ce n’est pas l’absence de r\u00e9action qui est la moins inqui\u00e9tante. Elle est le signe d’une grande ali\u00e9nation qui ne permet pas de pronostic optimiste.<\/p>\n Il n’y a d’autre strat\u00e9gie pour le changement de sens que de s’\u00e9vertuer \u00e0 cultiver le nouveau sens et \u00e0 b\u00e2tir un \u00ab\u00a0nouveau monde\u00a0\u00bb avec sa logique, ses rep\u00e8res, ses r\u00e8gles, ses valeurs, ses syst\u00e8mes d’identification et de reconnaissance.<\/p>\n On est donc dans une strat\u00e9gie non pas de r\u00e9volution mais de r\u00e9-\u00e9volution.<\/p>\n Il faut en effet reprendre tout le processus d’\u00e9volution en passant par ses diff\u00e9rentes phases et en en franchissant les seuils. Il faut aussi r\u00e9tablir une hi\u00e9rarchie significative de la nouvelle \u00e9chelle de valeur. Une strat\u00e9gie macro-p\u00e9dagogique est indispensable.<\/p>\n Alors le deuil des anciennes r\u00e9alit\u00e9s devient possible. L’exp\u00e9rience montre que le changement de sens efface presque le souvenir d’une autre p\u00e9riode qui est effectivement relue dans le nouveau sens.<\/p>\n Il s’agit bel et bien d’un changement radical, changement de culture, au niveau des formes et des r\u00e9f\u00e9rents, \u00e0 cultiver, mais changement dans la culture au niveau du sens.<\/p>\n La strat\u00e9gie de changement de sens passe par l’activation progressive d’un nouveau consensus. Cela est possible par la constitution d’une source rep\u00e8re qui fasse autorit\u00e9 et qui donne le sens au travers de ses discours, ses positions, ses actes. Cela ne peut aller qu’en coh\u00e9rence avec une \u00ab\u00a0direction g\u00e9n\u00e9rale\u00a0\u00bb, sinon celle-ci est disqualifi\u00e9e et devient concurrente, avec les effets auxquels on peut s’attendre.<\/p>\n Il faut ensuite des relais, foyers de rayonnement du nouveau Sens. Ceux-l\u00e0 auront \u00e0 \u00ab\u00a0pr\u00eacher dans le d\u00e9sert\u00a0\u00bb avant que d’\u00eatre entendus. Il leur faut donc une force de caract\u00e8re et des appuis s\u00e9rieux. Il faut solliciter pour cela ceux qui sont naturellement les plus convaincus et les plus pertinents dans le nouveau sens pour qu’ils soient rep\u00e8res aupr\u00e8s des autres. Ils ne seront entendus aussi que s’ils sont respect\u00e9s.<\/p>\n Il faut en outre multiplier les \u00e9v\u00e9nements \u00ab\u00a0symboliquement structurants\u00a0\u00bb qui ancrent les r\u00e9alit\u00e9s dans le nouveau sens et s’inscrivent dans une strat\u00e9gie macro-p\u00e9dagogique.<\/p>\n Tout se passe comme une mont\u00e9e en puissance progressive du nouveau sens. Le courant en est fragile au d\u00e9but par les angoisses qu’il suscite. Il est indispensable qu’il reste discret dans sa gestation et prot\u00e9g\u00e9 dans ses premiers pas, le contraire de ce qui se fait souvent, afin d’\u00e9viter les attaques et sabotages pr\u00e9matur\u00e9s.<\/p>\n Lorsqu’il est assez puissant le courant emporte le mouvement et dissout les anciennes errances sans douleurs. On assiste ainsi \u00e0 des redistributions des cartes qui peuvent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es, sans violence ni grande difficult\u00e9. Les changements les plus spectaculaires peuvent ainsi s’\u00e9tablir.<\/p>\n On ne fabrique pas le changement, on le suscite et l’entra\u00eene.<\/p>\n Si on se met \u00e0 fabriquer ce que l’on a appel\u00e9 \u00ab\u00a0le nouveau monde\u00a0\u00bb, la r\u00e9alit\u00e9 nouvelle, on n’a fait que rendre spectateur le corps social qui ne lira la pi\u00e8ce que dans son sens traditionnel. Cela sera v\u00e9cu exactement comme un r\u00e9am\u00e9nagement.<\/p>\n Les plus grands dispositifs peuvent \u00eatre dig\u00e9r\u00e9s sans coup f\u00e9rir par la culture habituelle qui en d\u00e9tourne syst\u00e9matiquement le sens voulu au profit du sien. Il ne sert de rien de stigmatiser les exemples des grandes administrations, toutes les entreprises sont dans le m\u00eame cas. Les vertus administratives y rajoutent une force stabilisatrice particuli\u00e8re qui a vu passer bien d’autres r\u00e9volutions.<\/p>\n Le changement est donc un mouvement du corps social qu’il r\u00e9alise en cultivant un nouveau sens. Toute strat\u00e9gie de changement passe donc par cette appropriation. Cette derni\u00e8re implique toujours :<\/p>\n Un certain travail de consensus sur le sens des choses, l’analyse des situations et des r\u00e9alit\u00e9s.<\/p>\n Un syst\u00e8me de rep\u00e8res communs incarn\u00e9s par une autorit\u00e9 de direction qui exprime la d\u00e9termination du nouveau sens.<\/p>\n Une projection partag\u00e9e par l’\u00e9laboration de repr\u00e9sentations identificatoires et la r\u00e9alisation de nouvelles dispositions.<\/p>\n Il est donc tout \u00e0 fait souhaitable que le changement de sens se traduise par une relance de l’entreprise et pourquoi pas par l’\u00e9laboration d’un nouveau projet.<\/p>\n L’acquisition cl\u00e9 en main est toujours illusoire, une alerte toute particuli\u00e8re doit \u00eatre faite \u00e0 ceux qui empruntent volontiers leurs id\u00e9es \u00e0 l’air du temps sans les r\u00e9int\u00e9grer culturellement.<\/p>\n Enfin, la strat\u00e9gie de changement et toutes les dispositions sp\u00e9ciales prises \u00e0 cet effet seront les vecteurs du changement. Ils doivent donc en \u00eatre porteurs du sens.<\/p>\n La strat\u00e9gie et la m\u00e9thode devront toujours \u00eatre con\u00e7us sur mesure dans la culture propre de l’entreprise, pr\u00e9figuration des fa\u00e7ons et des valeurs nouvelles.<\/p>\n La standardisation des pratiques du changement est un d\u00e9fi \u00e0 l’originalit\u00e9 de chaque entreprise, \u00e0 sa culture, \u00e0 son sens propre et donc \u00e0 son humanit\u00e9 particuli\u00e8re. Le meilleur des standards en la mati\u00e8re ne peut que renforcer l’ali\u00e9nation ou les cultures conservatrices.<\/p>\n Quant \u00e0 ceux qui croient que leur volont\u00e9 propre suffit \u00e0 faire changer le corps social, ils se pensent au fond comme \u00e9tant seuls sujets de l’entreprise et leur ambition sera vaine si l’entreprise n’est convertie d’avance.<\/p>\n Les hommes politiques en savent quelque chose renon\u00e7ant trop souvent \u00e0 tort aux ambitions de changement.<\/p>\n Retour au sommaire<\/a><\/p>\n <\/a> <\/strong>LES STRUCTURES DE CONCOURANCE<\/p>\n Il existe plusieurs visions de l’entreprise \u00e9rig\u00e9es quelque fois en mod\u00e8les.<\/p>\n A chaque fois, c’est une repr\u00e9sentation structur\u00e9e et dynamique de l’entreprise, son fonctionnement, ses structures, son management qui appara\u00eet.<\/p>\n Dans tous les cas on en reviendra \u00e0 la question de la place et du r\u00f4le des hommes donc \u00e0 la structure humaine de l’entreprise.<\/p>\n Taylor, Fayol et bien d’autres ont propos\u00e9 des mod\u00e8les partiels ou g\u00e9n\u00e9raux. La litt\u00e9rature actuelle nous en expose sans cesse de nouveaux selon les courants qui traversent les esprits. Il serait d’ailleurs important que les dirigeants et les experts disposent de moyens de discernement \u00e9pist\u00e9mologique.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines, reconnaissant que tous ces mod\u00e8les sont d’origine humaine, permet d’en discerner \u00e0 chaque fois le sens dominant et d’en d\u00e9gager les postulats implicites.<\/p>\n On peut ainsi associer \u00e0 tel mod\u00e8le, telle vision de l’homme, du monde, de la soci\u00e9t\u00e9, tel syst\u00e8me de valeur, telle conception des probl\u00e8mes, solutions et moyens appropri\u00e9s.<\/p>\n Par exemple, un mod\u00e8le naturaliste-m\u00e9caniste pourra sans probl\u00e8me faire abstraction de l’humain et trouver dans l’id\u00e9al robotique son horizon. L’\u00e9radication progressive de l’humain est associ\u00e9e au plus grand bien, l’homme \u00e9tant consid\u00e9r\u00e9 comme le maillon faible, impr\u00e9visible, source d’erreurs et de d\u00e9faillances. A la limite, il n’y aurait plus de pilote dans (de) l’avion, ni de dirigeants dans (de) l’entreprise. C’est le point limite de ce mod\u00e8le.<\/p>\n Le discernement que permet un outil : la carte de coh\u00e9rences \u00e9pist\u00e9mologique aide \u00e0 positionner de fa\u00e7on intrins\u00e8que et diff\u00e9rentielle chaque type de mod\u00e8le et m\u00eame d’en b\u00e2tir d’autres. En outre, elle permet de situer le paradigme humain et le mod\u00e8le de concourance dont nous allons pr\u00e9senter quelques aper\u00e7us. Reste \u00e0 savoir ce qui fait l’unit\u00e9 de cette communaut\u00e9 et selon quels principes cette communaut\u00e9 s’organise, se structure, comment s’articulent les r\u00f4les, les fonctions, les comp\u00e9tences. Le fait qu’il s’agisse d’une communaut\u00e9 humaine conditionne les r\u00e9ponses.<\/p>\n Tout d’abord, sur le fond, le lien social, ce qui noue l’existence d’une communaut\u00e9 humaine est de nature humaine, c’est le sens, principe d’humanit\u00e9, partag\u00e9 en consensus (co-sens).<\/p>\n Pour une communaut\u00e9 engag\u00e9e, c’est l’unit\u00e9 de sens qui fait lien, un lien orient\u00e9, intime, profond, radical.<\/p>\n Aller dans la m\u00eame direction, partager la m\u00eame finalit\u00e9, viser les m\u00eames objectifs, progresser vers les m\u00eames buts, en voil\u00e0 des traductions.<\/p>\n D’une fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale, l’unit\u00e9 de sens qui lie sur le fond, la communaut\u00e9 d’entreprise, se traduit par la concourance des personnes et des \u00e9quipes.<\/p>\n On avait d\u00e9j\u00e0 les termes de collaboration, coop\u00e9ration, participation, notamment, pour \u00e9voquer le type de relations dans les entreprises. Le terme de concourance surajoute cette id\u00e9e d’orientation, d’unit\u00e9 de sens. Il repr\u00e9sente un niveau d’int\u00e9gration plus \u00e9lev\u00e9 et englobe donc les pr\u00e9c\u00e9dents.<\/p>\n Le premier principe du mod\u00e8le de l’Entreprise de Concourance est donc l’unit\u00e9 de Sens. On verra le r\u00f4le d’une direction g\u00e9n\u00e9rale dans cette d\u00e9termination du sens de l’entreprise.<\/p>\n L’unit\u00e9 de sens, on la retrouve aussi dans le rapport aux clients, fournisseurs, administrations, partenaires locaux, etc…<\/p>\n Le consensus est n\u00e9cessaire pour que des relations existent et, en outre, dans le sens de l’entreprise pour qu’elles lui soient fructueuses.<\/p>\n De ce fait, la concourance est aussi le principe de relation de l’entreprise \u00e0 son environnement. La communaut\u00e9 d’entreprise a donc des contours qui peuvent \u00eatre tr\u00e8s mobiles de m\u00eame que sa composition peut \u00e9voluer, sachant que le principe de permanence, d’engagement, de contractualisation, aussi principe de coh\u00e9rence, tient \u00e0 cette unit\u00e9 de sens.<\/p>\n Penser les relations en termes de concourance se traduit par une certaine conception des structures d’entreprises.<\/p>\n En quelques sortes le sens qui lie la communaut\u00e9 d’entreprise, la structure aussi selon un certain type d’ordre. Il s’agit en l’occurrence de l’architecture de son organisation tant sur le plan des hommes que sur celui de ses dimensions.<\/p>\n La structure de concourance : Le Coh\u00e9renciel<\/strong> Les trois vecteurs, on les retrouvera comme les trois dimensions fondamentales de l’entreprendre et donc de l’entreprise et les trois plans sont trois aspects composant l’existence de cette entreprise.<\/p>\n Ce sch\u00e9ma logique articule le rapport sujet-objet qui ne se r\u00e9alise (sainement) que dans le terme tiers : le projet qui est fruit de la relation sujet-objet.<\/p>\n Ce sch\u00e9ma structurant, appel\u00e9 coh\u00e9renciel, s’applique aux entreprises de la fa\u00e7on suivante.<\/p>\n Le vecteur, repr\u00e9sentant le sujet, est intentionnel : l’intention g\u00e9n\u00e9rale de l’entreprise. C’est la traduction, sous diff\u00e9rentes formes, du sens humain de l’entreprise, ce qui fonde son originalit\u00e9, sa personnalit\u00e9 et qui est par nature subjectif.<\/p>\n Le vecteur repr\u00e9sente aussi le principe d’unit\u00e9 de la structure. Il est bon de d\u00e9terminer une seule orientation, d’avoir le moins possible d’ambigu\u00eft\u00e9 sur la volont\u00e9, la raison d’\u00eatre de l’entreprise. Il est vrai que cette dimension est rest\u00e9e tellement dans l’ombre que la confusion est classique entre l’orientation g\u00e9n\u00e9rale, l’objet et le projet et que peu de conscience, de m\u00e9thode et de savoir-faire ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s \u00e0 ce propos.<\/p>\n C’est la dimension la plus m\u00e9connue du ph\u00e9nom\u00e8ne d’entreprise et pourtant une des deux plus essentielles. R\u00e9pondre \u00e0 cette question pour chaque entreprise est la condition de ma\u00eetrise de son unit\u00e9, unit\u00e9 de direction g\u00e9n\u00e9rale, unit\u00e9 de sa politique g\u00e9n\u00e9rale, expression de sa finalit\u00e9.<\/p>\n Le deuxi\u00e8me vecteur, repr\u00e9sentant l’objet, est conditionnel. L’entreprise a un objet principal, central auquel s’applique son intention. Cet objet on le qualifie souvent par le besoin auquel l’entreprise r\u00e9pond, ou bien le produit de son activit\u00e9 principale, ou encore son m\u00e9tier. De toute fa\u00e7on cet \u00ab\u00a0objet\u00a0\u00bb de l’entreprise se situe toujours dans un contexte (march\u00e9, population, milieu…) d\u00e9terminant les conditions d’existence.<\/p>\n L’objet principal peut \u00eatre d\u00e9compos\u00e9 en objets secondaires avec leurs contextes propres. Les uns et les autres articul\u00e9s.<\/p>\n Cette dimension objective et objectale repr\u00e9sente le principe de d\u00e9multiplication dans les structures d’entreprises. On peut concevoir de multiples unit\u00e9s (services, d\u00e9partements, \u00e9quipes, divisions, etc…) sp\u00e9cifi\u00e9es par leur objet et leur contexte et concourant ensemble par le lien d’unit\u00e9 d\u00e9fini par une \u00ab\u00a0direction g\u00e9n\u00e9rale\u00a0\u00bb.<\/p>\n Le troisi\u00e8me vecteur, r\u00e9sulte du produit des deux premiers pour former la troisi\u00e8me dimension de cette structure coh\u00e9rencielle (produit vectoriel).<\/p>\n Le vecteur projet est celui selon lequel l’entreprise d\u00e9veloppe son activit\u00e9. C’est sa dimension strat\u00e9gique selon laquelle se d\u00e9terminent ses buts et les voies et moyens pour les atteindre.<\/p>\n Cette dimension int\u00e8gre, d’une part, l’unit\u00e9 de Sens, d’intention qui en forme la logique et, d’autre part, la multiplicit\u00e9 d’objets articul\u00e9s qui en forme les \u00e9l\u00e9ments ordonn\u00e9s. Elle est r\u00e9gie par le principe de rationalit\u00e9.<\/p>\n Selon cette dimension, la strat\u00e9gie g\u00e9n\u00e9rale portant sur l’objet principal dans son contexte est l’architecture qui int\u00e8gre les strat\u00e9gies particuli\u00e8res (projets particuliers), chacune concourant \u00e0 l’ensemble. Les structures par projets s’inscrivent dans cette dimension. Le plan relationnel qui est l’ensemble des relations interpersonnelles, intergroupes, internes et externes de l’entreprise.<\/p>\n Le plan repr\u00e9sentatif qui est l’ensemble des signes, images, repr\u00e9sentations formant l’identification et la communication de l’entreprise.<\/p>\n Le plan factuel qui est l’ensemble des op\u00e9rations effectu\u00e9es par l’entreprise et leur organisation.<\/p>\n La compr\u00e9hension de cette structure se confirme notamment lorsqu’on examine les r\u00e9ductions qui en sont commun\u00e9ment faites.<\/p>\n L’ignorance du vecteur intentionnel, dimension subjective, r\u00e9duit l’entreprise \u00e0 son plan factuel. \u00ab\u00a0L’usine\u00a0\u00bb, caricaturale, devient le mod\u00e8le.<\/p>\n La sophistication mod\u00e9lisatrice en vient, par abstraction, \u00e0 perdre de vue l’objet et l’objectivit\u00e9 en r\u00e9duisant l’entreprise \u00e0 un syst\u00e8me de repr\u00e9sentations, de mod\u00e8les standards, d’id\u00e9es toutes faites \u00e0 appliquer. La litt\u00e9rature contemporaine en est remplie, et les \u00ab\u00a0factuels\u00a0\u00bb ne s’y retrouvent \u00e9videmment pas (nombre de PMI).<\/p>\n A certaines \u00e9poques les \u00ab\u00a0relations humaines\u00a0\u00bb ont pris le pas dans l’esprit de quelques uns oubliant toute la n\u00e9cessit\u00e9 strat\u00e9gique et organisationnelle et les exigences li\u00e9es aux buts et aux enjeux de l’entreprise pour tomber dans une forme de psychologisme.<\/p>\n Autant il est pertinent de se pr\u00e9occuper de toutes les dimensions autant le mod\u00e8le coh\u00e9renciel invite \u00e0 leur int\u00e9gration comme dimensions ou facettes d’une seule et m\u00eame r\u00e9alit\u00e9.<\/p>\n Une cons\u00e9quence de cette structuration logique et dynamique est la question de la ma\u00eetrise de l’entreprise, c’est-\u00e0-dire celle des hommes et des \u00e9quipes.<\/p>\n S’agissant de ma\u00eetriser l’entreprise, la structure coh\u00e9rencielle est donc celle aussi de son management.<\/p>\n C’est chaque dimension qui doit \u00eatre ma\u00eetris\u00e9e et, pour chacune, cela r\u00e9clame un certain type de comp\u00e9tences, de m\u00e9thodes, de qualit\u00e9s, de profil, de responsabilit\u00e9.<\/p>\n Ainsi la ma\u00eetrise du vecteur intentionnel r\u00e9clame une responsabilit\u00e9 de \u00ab\u00a0direction g\u00e9n\u00e9rale\u00a0\u00bb charg\u00e9e de la dimension \u00ab\u00a0politique\u00a0\u00bb.<\/p>\n Le vecteur \u00ab\u00a0objet\u00a0\u00bb r\u00e9clame une responsabilit\u00e9 de gestion et essentiellement la ma\u00eetrise de l’information.<\/p>\n La conduite de l’entreprise r\u00e9clame une responsabilit\u00e9 de type strat\u00e9gique.<\/p>\n On aura ainsi \u00e0 ma\u00eetriser le champ relationnel notamment par l’animation (des consensus), le champ repr\u00e9sentatif avec tout ce qui est communication identificatoire, le champ factuel avec la ma\u00eetrise de l’organisation et de la production.<\/p>\n On a l\u00e0 un premier niveau d’articulation des concourances : La ma\u00eetrise de l’ensemble des dimensions et composantes de la structure coh\u00e9rencielle. Cela ne peut se faire en isolant des domaines ou des territoires mais en partageant la responsabilit\u00e9 d’ensemble sous un angle particulier.<\/p>\n Cela dessine la premi\u00e8re application du principe de concourance, par exemple dans une \u00e9quipe de direction ou pour n’importe quelle \u00e9quipe. Chaque responsable l’est du tout sous un angle particulier et non pas d’une partie juxtapos\u00e9e aux autres.<\/p>\n L’unit\u00e9 du travail ne r\u00e9sulte pas d’une coordination mais d’une concourance.<\/p>\n Ainsi la constitution d’\u00e9quipes responsables vise-elle \u00e0 assumer la ma\u00eetrise de l’ensemble de la structure coh\u00e9rencielle.<\/p>\n Cela ne veut pas dire qu’il y faut six personnes (ou six \u00e9quipes) mais que toutes les comp\u00e9tences doivent \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9es m\u00eame si leur distribution d\u00e9pend des hommes et de l’histoire de l’entreprise.<\/p>\n En cela, le mod\u00e8le coh\u00e9renciel de l’entreprise de concourance ne peut \u00eatre un mod\u00e8le formel \u00e0 calquer sur l’entreprise. La structure r\u00e9elle des \u00e9quipes et du management d\u00e9pend aussi de la nature du sens et des conditions d’existence de l’entreprise. Elle a d’ailleurs toujours un caract\u00e8re strat\u00e9gique.<\/p>\n La g\u00e9n\u00e9ralisation du mod\u00e8le coh\u00e9renciel dans l’entreprise se fait par deux types de d\u00e9multiplications.<\/p>\n L’une, verticale, est en terme de niveaux de ma\u00eetrise (ce qui rejoint la notion de niveaux d’\u00e9volution). Il y a un niveau de responsabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rale et des niveaux de responsabilit\u00e9 seconds. La notion de hi\u00e9rarchie (des hommes et des \u00e9quipes) peut \u00eatre r\u00e9envisag\u00e9e ainsi \u00e0 partir de la th\u00e9orie de l’\u00e9volution des hommes et des entreprises humaines.<\/p>\n L’autre, horizontale, est en termes de d\u00e9multiplication des objets de pr\u00e9occupation.<\/p>\n Chaque fonction, chaque \u00e9quipe est \u00e0 la fois concourante dans un ensemble coh\u00e9renciel et \u00e0 la fois elle-m\u00eame \u00e0 consid\u00e9rer dans dans sa propre structure coh\u00e9rencielle. Ainsi une fonction, une \u00e9quipe, sera autonome dans la mesure o\u00f9 elle ma\u00eetrise l’ensemble de sa structure coh\u00e9rencielle tout en \u00e9tant responsable de sa concourance avec les autres.<\/p>\n Nous sommes l\u00e0 en face d’une architecture qui fait penser aux structures fractales o\u00f9, quelque soit l’\u00e9chelle d’observation, la m\u00eame structure se retrouve. En cela, le mod\u00e8le de l’entreprise de concourance, sous son angle structurel de type coh\u00e9renciel, rejoint, par une toute autre voie, une recherche moderne o\u00f9 la question paradigmatique est en jeu.<\/p>\n Il est important d’insister sur un aspect des structures de concourance, c’est la r\u00e9solution qu’elle propose du rapport entre l’unit\u00e9 et la diversit\u00e9 et aussi celle du paradoxe apparent entre la n\u00e9cessaire unit\u00e9 de direction et l’autonomie possible des acteurs.<\/p>\n Les mod\u00e8les m\u00e9canistes h\u00e9sitent entre des acteurs ali\u00e9n\u00e9s \u00e0 un m\u00e9canisme d\u00e9terminant et des acteurs ind\u00e9pendants dont l’unit\u00e9 n’est que la r\u00e9sultante al\u00e9atoire des actions.<\/p>\n Ici la r\u00e9ponse est : dans l’assurance d’une d\u00e9pendance compl\u00e8te \u00e0 l’unit\u00e9 coh\u00e9rencielle \u00e0 laquelle on concoure.<\/p>\n par l’autonomie de ma\u00eetrise sur la structure coh\u00e9rencielle de l’unit\u00e9 que l’on a en charge (personnelle ou collective).<\/p>\n Tous les probl\u00e8mes des entreprises, toutes les fonctions, r\u00f4les et comp\u00e9tences classiques ou nouvelles peuvent \u00eatre resitu\u00e9s sur ce mod\u00e8le de l’entreprise de concourance. Sa structure coh\u00e9rencielle sert aussi de moyen de diagnostic, par exemple pour rep\u00e9rer les d\u00e9faillances ou les excellences dans la ma\u00eetrise. Il sert aussi \u00e0 examiner la concourance des fonctions entre elles et \u00e0 r\u00e9ajuster chacune d’elle dans sa conception.<\/p>\n Par exemple, une analyse coh\u00e9rencielle de la fonction marketing montre que l’on trouve autant de conceptions et de pratiques que de dimensions au coh\u00e9renciel.<\/p>\n On peut concevoir, par exemple, un marketing intentionnel, marketing de l’offre pure, centr\u00e9 sur le vecteur correspondant.<\/p>\n On peut concevoir un marketing adaptatif, centr\u00e9 sur la demande pure, avec les moyens de ma\u00eetrise de la dimension \u00ab\u00a0objet\u00a0\u00bb du coh\u00e9renciel. On peut l’assimiler \u00e0 la communication publicitaire, \u00e0 la relation commerciale, etc. toutes r\u00e9ductions ou confusions bien classiques. Ici on pr\u00e9conisera l’int\u00e9gration de toutes les dimensions.<\/p>\n Par ailleurs, on peut se demander quelle est la concourance de la fonction marketing \u00e0 la ma\u00eetrise de l’entreprise. On verra alors qu’elle est principalement d’ordre strat\u00e9gique. Cela revient ainsi \u00e0 repenser la place et le contenu de cette fonction. C’est l\u00e0 l’un des questions de management que l’on reprendra.<\/p>\n Retour au sommaire<\/a><\/p>\n <\/a><\/p>\n IV – DIRIGER, C’EST DONNER LE SENS<\/p>\n <\/strong>ROLE ET RESPONSABILITE DES DIRIGEANTS<\/p>\n La direction des entreprises a \u00e9t\u00e9 beaucoup assimil\u00e9e \u00e0 la gestion, avec le poids du financier et la pr\u00e9valence de l’\u00e9conomique dans la cit\u00e9.<\/p>\n Le r\u00e9veil de questionnements sur l’\u00e9thique, les valeurs, la qualit\u00e9, la culture, les \u00ab\u00a0projets d’entreprise\u00a0\u00bb, t\u00e9moigne, au fond, de l’\u00e9mergence de la question des finalit\u00e9s sous diff\u00e9rentes formes.<\/p>\n Cette question n’est possible qu’en sortant d’une vision de l’entreprise purement m\u00e9caniste ou instrumentale facilit\u00e9e par les grands manich\u00e9ismes du si\u00e8cle.<\/p>\n La l\u00e9gitimit\u00e9 des entreprises, leur place dans la cit\u00e9 n’ont jamais \u00e9t\u00e9 aussi reconnues mais en m\u00eame temps interrog\u00e9es et on peut pr\u00e9voir que cette interrogation ira croissant.<\/p>\n En tout cas, le rappel qu’il s’agit d’entreprises humaines doit suffire \u00e0 questionner le sens de l’entreprise.<\/p>\n Or, c’est l\u00e0 le r\u00f4le fondamental d’une direction g\u00e9n\u00e9rale, justement, de donner sa direction \u00e0 l’entreprise.<\/p>\n Pour cela il faut maintenant consid\u00e9rer deux niveaux : En fait, le terme de d\u00e9termination nous renvoie \u00e0 trois moments : Nous avons l\u00e0 trois des principales dimensions du r\u00f4le de dirigeant.<\/p>\n Le mod\u00e8le de concourance montre ce que sont les dimensions de la ma\u00eetrise des entreprises. On y remarque la dimension politique, qui consiste \u00e0 ma\u00eetriser \u00ab\u00a0l’intentionalit\u00e9\u00a0\u00bb, la finalit\u00e9 de l’entreprise. C’est celle qui est la plus directement concern\u00e9e par la d\u00e9termination du sens, aussi c’est l\u00e0 que nous situerons la fonction de direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n Il nous faut faire trois observations pour situer le propos et la sp\u00e9cificit\u00e9 du r\u00f4le.<\/p>\n Tout d’abord, cette fonction de ma\u00eetrise est indissociable des autres dans la structure coh\u00e9rencielle si bien qu’un dirigeant peut aussi \u00eatre amen\u00e9 \u00e0 assumer d’autres fonctions concourant \u00e0 cette ma\u00eetrise. Inversement toutes les autres fonctions concourent \u00e0 la m\u00eame ma\u00eetrise et donc aussi \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale telle que nous l’avons d\u00e9finie. C’est ainsi qu’il n’y a pas de direction g\u00e9n\u00e9rale possible si la structure coh\u00e9rencielle de la ma\u00eetrise de l’entreprise n’est pas compl\u00e8te.<\/p>\n En second lieu, \u00e0 proprement parler, d\u00e9terminer le sens est plus fondamental que ce qui ressorti des modalit\u00e9s d’existence de l’entreprise. D’une certaine mani\u00e8re la direction g\u00e9n\u00e9rale joue le r\u00f4le de rep\u00e8re du sens, soit parce que le dirigeant est lui-m\u00eame auteur de la fondation de l’entreprise, soit parce qu’il se r\u00e9f\u00e8re aux racines de cette fondation incarn\u00e9e \u00e9ventuellement par un fondateur ou quelque personne qui \u00ab\u00a0pr\u00e9side\u00a0\u00bb au devenir de l’entreprise.<\/p>\n Cette diff\u00e9rence de niveau entre les sens donn\u00e9s en h\u00e9ritage lors de la fondation et les d\u00e9terminations post\u00e9rieures assur\u00e9es par une direction g\u00e9n\u00e9rale conduit \u00e0 des confusions entre pr\u00e9sider et diriger ou gouverner. En outre on peut constater que dans la quasi totalit\u00e9 des cas (sauf exceptions bien s\u00fbr), les \u00ab\u00a0conseils d’administration\u00a0\u00bb des entreprises ou autres organisations sont sens\u00e9s d\u00e9finir la politique alors qu’en r\u00e9alit\u00e9, c’est un directeur g\u00e9n\u00e9ral qui le fait, quitte \u00e0 en d\u00e9lib\u00e9rer avec son \u00ab\u00a0pr\u00e9sident\u00a0\u00bb ou son conseil ou, au contraire, \u00e0 noyer le sens sous les chiffres ce qui est tout de m\u00eame le plus courant.<\/p>\n De ce fait, ce qui rel\u00e8ve de cette dimension est souvent rest\u00e9 occulte ou m\u00eame totalement inconscient dans de tr\u00e8s nombreuses entreprises.<\/p>\n La troisi\u00e8me observation tient \u00e0 la position de cette fonction de ma\u00eetrise dans le coh\u00e9renciel. Elle tient la place du sujet sur la dimension subjective de la r\u00e9alit\u00e9 d’entreprise. Les mod\u00e8les \u00ab\u00a0r\u00e9duits\u00a0\u00bb de type primaire-factuel ou secondaire plus conceptuels, n’ont gu\u00e8re acc\u00e8s en g\u00e9n\u00e9ral \u00e0 cette dimension qu’ils ignorent.<\/p>\n Le fait est qu’elle est alors agissante sans \u00eatre aucunement ma\u00eetris\u00e9e et que les connaissances et les m\u00e9thodes qui s’y rapportent ont \u00e9t\u00e9 largement d\u00e9ficientes.<\/p>\n La position du sujet renvoie les dirigeants \u00e0 une implication personnelle, \u00e0 la question de leur maturit\u00e9, de leur autonomie, de leur ma\u00eetrise, de leur autorit\u00e9, de leur responsabilit\u00e9 d’homme. Elle interpelle, et c’est son r\u00f4le en partie, la position de sujet des personnes de l’entreprise, sachant, comme on l’a vu, que chacun a, pour une part, \u00e0 diriger au moins son propre concours et que sa position de sujet doit trouver ses rep\u00e8res dans la direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n Nous allons reprendre les trois dimensions de l’exercice de cette direction g\u00e9n\u00e9rale telle qu’elle a \u00e9t\u00e9 situ\u00e9e. On verra comment elle correspond \u00e0 ce qui existe bel et bien dans les entreprises m\u00eame lorsque c’est ni\u00e9 ou masqu\u00e9 ou lorsque cette direction g\u00e9n\u00e9rale est sans ma\u00eetrise.<\/p>\n Le discernement du sens de l’entreprise.<\/strong> Le discernement du sens est la condition de ce libre arbitre. Pour les dirigeants, c’est la premi\u00e8re n\u00e9cessit\u00e9.<\/p>\n Tout d’abord, le discernement des sens est l’acc\u00e8s \u00e0 la conscience du sens au-del\u00e0 des r\u00e9alit\u00e9s, ph\u00e9nom\u00e8nes et situations. Quels en sont les sens, quel est le sens dominant ? Voil\u00e0 \u00e0 quelle question r\u00e9pond le discernement. Il s’agit d’aller \u00e0 l’intime des choses et, comme on l’a vu, c’est aussi l’intime de l’homme.<\/p>\n Le discernement du sens est la cl\u00e9 de la compr\u00e9hension profonde des situations, leur principe, leur logique essentielle, la racine de leur coh\u00e9rence, leur raison d’\u00eatre et aussi les perspectives qu’elles offrent. Cela permet aussi de diff\u00e9rencier les orientations possibles, les logiques alternatives, rep\u00e9rer les inversions, etc. Sous cet angle, le discernement pose la question du choix, celle de l’appr\u00e9ciation du meilleur sens ou des meilleurs potentiels. Des \u00e9tudes de type prospectif ou r\u00e9trospectif peuvent y contribuer.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines offre pour ce discernement des moyens in\u00e9gal\u00e9s dans un tel contexte malgr\u00e9 le d\u00e9veloppement des r\u00e9f\u00e9rences aux questions de sens. Ces moyens issus de la prax\u00e9ologie fondamentale \u00e9voqu\u00e9e au d\u00e9but ont pour but de mieux ma\u00eetriser \u00ab\u00a0l’intelligence symbolique\u00a0\u00bb qui va au-del\u00e0 de la lettre pour acc\u00e9der \u00e0 l’esprit, au-del\u00e0 des apparences pour acc\u00e9der au sens.<\/p>\n Le principal de ces moyens est l’analyse de coh\u00e9rences qui met en \u00e9vidence toute une palette de sens propres que l’on peut \u00e9lucider \u00e0 partir d’un objet d’analyse quelconque. Cette palette de sens peut \u00eatre dessin\u00e9e comme sur une rose des vents par une carte de coh\u00e9rences o\u00f9 chaque vecteur repr\u00e9sente un sens diff\u00e9rent. Ces cartes de coh\u00e9rences r\u00e9sultant de l’analyse sont aussi des moyens de discernement et ensuite de choix d’orientation, instruments de direction g\u00e9n\u00e9rale par excellence.<\/p>\n D’autres techniques, comme l’analyse figurative sont aussi des moyens de discernement tr\u00e8s utiles dans de nombreux cas o\u00f9 il faut rep\u00e9rer rapidement le sens g\u00e9n\u00e9ral d’une situation, d’une communication, d’un projet, d’une entreprise, d’un discours, d’une m\u00e9thode, etc…<\/p>\n Le dirigeant se doit de cultiver et d’exercer un discernement \u00e0 propos des diff\u00e9rentes conditions de son environnement. Quel est le sens de telle situation, tel \u00e9v\u00e9nement, telle attente du march\u00e9, telle r\u00e9action, tel contexte, tel projet, etc…? Ils faut bien entendre le caract\u00e8re profond\u00e9ment novateur de ce que nous disons ici. Ce que quelques uns font intuitivement, et d’autres, infiniment plus rares, naturellement, nous proposons d’en g\u00e9n\u00e9raliser l’exercice gr\u00e2ce \u00e0 une compr\u00e9hension anthropologique de ces questions de sens (et non pas seulement linguistiques, s\u00e9miotiques, s\u00e9mantiques, herm\u00e9neutiques o\u00f9, bien souvent, le sens est \u00ab\u00a0ext\u00e9rieur\u00a0\u00bb \u00e0 l’homme).<\/p>\n L’importance du Sens comme premier d\u00e9terminant de toute entreprise humaine, ne serait-ce que sous la forme du d\u00e9sir, rend le discernement de sens incontournable pour l’exercice ma\u00eetris\u00e9 d’une direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n Les sens \u00e0 discerner en premier sont \u00e9videmment ceux de l’entreprise elle-m\u00eame.<\/p>\n La th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines montre que chaque entreprise est fond\u00e9e sur une palette de sens que l’on peut repr\u00e9senter par une carte de coh\u00e9rence. Ces sens forment les traits de la \u00ab\u00a0personnalit\u00e9 culturelle\u00a0\u00bb de l’entreprise.<\/p>\n La palette des sens est permanente. Par contre, le sens dominant peut varier et c’est d’ailleurs l\u00e0 qu’interviendra la d\u00e9termination d’une direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n Il se trouve en outre que la caract\u00e9ristique des sens est d’\u00eatre tous diff\u00e9rents et de conduire \u00e0 des horizons qualitativement tr\u00e8s divers. Se pose l\u00e0, on le verra, la question du \u00ab\u00a0bon\u00a0\u00bb sens qui touche d’un c\u00f4t\u00e9 \u00e0 l’\u00e9thique et de l’autre \u00e0 celle du \u00ab\u00a0meilleur potentiel\u00a0\u00bb et \u00e0 la \u00ab\u00a0vocation\u00a0\u00bb essentielle de l’entreprise.<\/p>\n La vocation ne se d\u00e9finit pas l\u00e0 par son objet mais par son sens, choisi comme le meilleur sens (humainement parlant) de l’entreprise.<\/p>\n Le discernement de cette \u00ab\u00a0vocation propre\u00a0\u00bb de l’entreprise est d’une grande importance pour une direction g\u00e9n\u00e9rale. Sachons que c’est l\u00e0 aussi une connaissance encore rare, compte tenu de la nouveaut\u00e9 radicale des moyens d’intelligence et d’acc\u00e8s \u00e0 ces questions offerts par la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines pour les dirigeants. Il y a toujours un \u00ab\u00a0meilleur sens\u00a0\u00bb \u00e0 choisir m\u00eame dans les cas les plus difficiles. On devine toutes les questions et la d\u00e9lib\u00e9ration qui tournent autour de ce choix :<\/p>\n les questions morales, de valeurs, de finalit\u00e9s, Prendre position sur le sens est l’acte majeur de l’homme, l’acte d’autorit\u00e9 et de ma\u00eetrise, l’acte de responsabilit\u00e9 et d’engagement. C’est le lot des dirigeants v\u00e9ritables.<\/p>\n Ils sont alors confront\u00e9s aux enjeux personnels, leur propre position, leur vocation, leur solitude, aux risques de l’opposition inh\u00e9rents \u00e0 toute prise de position. C’est la th\u00e8se des n\u00e9gateurs du sens, donc de l’humain dans son principe d’humanit\u00e9.<\/p>\n On trouve ainsi une image parlante, celle de la girouette. Beaucoup de dirigeants changent de sens comme le vent les poussent. Que ce soit le vent de l’entreprise elle-m\u00eame ou de quelque courant ext\u00e9rieur. Il y a aussi les girouettes rouill\u00e9es qui semblent, elles, assurer une responsabilit\u00e9 de direction stable malgr\u00e9 les courants. La fermet\u00e9 de direction n’est alors que rigidit\u00e9.<\/p>\n Le direction g\u00e9n\u00e9rale ne peut \u00eatre de ce type \u00e0 moins d’\u00eatre \u00e0 elle-m\u00eame son propre d\u00e9terminant compte tenu, mais pas sous la d\u00e9pendance, des courants.<\/p>\n Cependant, dans l’entreprise, il n’est pas possible de donner un autre sens qu’un de ceux auxquels elle peut donner consensus.<\/p>\n S’il s’agit de changer par rapport au sens dominant, alors on se trouve dans ces situations de changement que nous avons explor\u00e9es.<\/p>\n On pourrait penser que le r\u00f4le de directeur g\u00e9n\u00e9ral au niveau de ces d\u00e9cisions de sens n’est qu’\u00e9pisodique. En fait, si il est n\u00e9cessaire de r\u00e9ajuster r\u00e9guli\u00e8rement le sens de l’entreprise, de se ressourcer sur sa vocation, le directeur g\u00e9n\u00e9ral a sans cesse \u00e0 incarner le sens choisi, \u00e0 le signifier, \u00e0 le d\u00e9cliner \u00e0 tout propos et \u00e0 veiller \u00e0 son d\u00e9ploiement dans le d\u00e9veloppement de l’entreprise.<\/p>\n En cela il a une fonction symbolique qui touche au sens, au plus profond de l’humain qui est aussi le profond de l’entreprise. De ce fait, il est confront\u00e9 \u00e0 toutes sortes de ph\u00e9nom\u00e8nes humains rest\u00e9s dans l’ombre bien souvent ou m\u00eame refus\u00e9s. Il ne doit pas perdre de vue que le sens est invisible et que seuls les signes en sont exprimables, et que d’autres sens peuvent leur \u00eatre donn\u00e9s ou bien que le sens d\u00e9cid\u00e9 n’est pas facilement recevable pour autrui.<\/p>\n Rappelons \u00e0 ce propos encore une fois que tout responsable dans l’entreprise a pour une part ce type de r\u00f4le \u00e0 assumer dans son domaine. Il y a l\u00e0 encore toute une connaissance et des pratiques \u00e0 d\u00e9velopper et notamment au niveau des aides et des appuis qui soutiennent le dirigeant dans ce travail de d\u00e9termination du sens de l’entreprise. Le conseil en Coh\u00e9rences Humaines en est un aspect. La fixation d’objectifs y participe, moins par leur mesure quantitative que par leur signification qui est l’affaire de la direction g\u00e9n\u00e9rale. Les buts et strat\u00e9gies en dessinent les jalons et les cheminements.<\/p>\n En fait, pour l’entreprise dans sa globalit\u00e9, les diff\u00e9rentes composantes de la structure coh\u00e9rencielle \u00ab\u00a0signifient\u00a0\u00bb selon leur registre propre le sens d\u00e9termin\u00e9.<\/p>\n Le directeur doit veiller \u00e0 la coh\u00e9rence de l’ensemble, c’est-\u00e0-dire l’unit\u00e9 de sens. Ainsi chaque aspect, chaque dimension confirme et surd\u00e9termine le sens g\u00e9n\u00e9ral par leur harmonie au lieu de certaines cacophonies que l’on rencontre avec des discours polys\u00e9miques, des actes dont le sens \u00e9chappe et des syst\u00e8mes d’\u00e9valuation relevant d’autres logiques, elles-m\u00eames diff\u00e9rentes des syst\u00e8mes de valeurs hi\u00e9rarchiques.<\/p>\n Il faut pour cette harmonie de d\u00e9ploiement, pour cette coh\u00e9rence g\u00e9n\u00e9rale, que le sens soit d\u00e9clin\u00e9 \u00e0 chaque niveau, \u00e0 propos de chaque objet, chaque activit\u00e9, chaque communication. Tout, devant \u00eatre ainsi homologue (de m\u00eame sens).<\/p>\n Pour cela la direction g\u00e9n\u00e9rale a trois relais privil\u00e9gi\u00e9s. Tout d’abord la conception des strat\u00e9gies g\u00e9n\u00e9rales qui encadrent les d\u00e9veloppements dans une rationalit\u00e9 soutenant une m\u00eame logique. Il faut simplement veiller \u00e0 retrouver une intelligence de la notion de strat\u00e9gie qui int\u00e8gre aussi tous les aspects qui jouent le r\u00f4le de rep\u00e8res de sens (r\u00e9mun\u00e9rations, hi\u00e9rarchie, formation, publicit\u00e9, etc.).<\/p>\n Le deuxi\u00e8me relais, c’est l’\u00e9quipe de direction g\u00e9n\u00e9rale qui traduit le sens commun selon les registres de la structure coh\u00e9rencielle contribuant \u00e0 son tour, sous la r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la direction g\u00e9n\u00e9rale, \u00e0 \u00eatre rep\u00e8re et transmettre le sens.<\/p>\n Le troisi\u00e8me relais, c’est la structure verticale et horizontale et principalement la hi\u00e9rarchie dans la mesure o\u00f9 l’\u00e9chelle hi\u00e9rarchique doit \u00eatre l’\u00e9chelle de valeur de l’entreprise donc orient\u00e9e selon son sens.<\/p>\n En d\u00e9finitive partout le m\u00eame sens doit \u00eatre activ\u00e9 et c’est l\u00e0 la troisi\u00e8me dimension du r\u00f4le de dirigeant. Les dirigeants sont responsables \u00ab\u00a0porteurs de sens\u00a0\u00bb. Cette expression, r\u00e9cemment reprise dans la litt\u00e9rature manag\u00e9riale, est utilis\u00e9e dans le contexte de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines depuis 1979. Ce \u00ab\u00a0port\u00a0\u00bb du sens est une charge \u00e0 la racine de la responsabilit\u00e9 de dirigeant. C’est aussi une fa\u00e7on de d\u00e9finir le \u00ab\u00a0m\u00e9tier\u00a0\u00bb de dirigeant qui, s’il ne peut se d\u00e9sint\u00e9resser de tous les registres de l’entreprise: gestion, production, relations, communication, etc., en assume la responsabilit\u00e9 sous cet angle sp\u00e9cifique : donner le sens en le portant en soi-m\u00eame.<\/p>\n Retour au sommaire<\/a><\/p>\n <\/a><\/p>\n V – COHERENCES DE L’ENTREPRISE<\/p>\n <\/strong>LE MANAGEMENT DES COHERENCES HUMAINES<\/p>\n Il faut au pr\u00e9alable convenir que le terme de management recouvrira ici tout ce qui concerne la ma\u00eetrise des fonctions et des probl\u00e8mes de l’entreprise. Il m\u00e9riterait \u00e0 lui seul une investigation qui ne sera pas faite ici se contentant d’une acception assez voisine des usages courants.<\/p>\n Le paradigme humain n’est pas qu’une question d’exercice philosophique. Il intervient dans toutes les questions de management.<\/p>\n Il fonde un nouveau regard et une conception, en g\u00e9n\u00e9ral plus profonde et plus \u00e9tendue de chaque type de domaine d’application.<\/p>\n Ces conceptions on les qualifiera de \u00ab\u00a0coh\u00e9rencialistes\u00a0\u00bb, le coh\u00e9rencialisme \u00e9tant cette approche int\u00e9grative alternative que nous proposons \u00e0 la place des rationalismes, m\u00e9canicismes, syst\u00e9mismes, positivismes, etc., pr\u00e9dominants.<\/p>\n Ainsi, nous pouvons \u00e9laborer une approche coh\u00e9rencialiste du commerce, du marketing, de la communication, de la formation, de l’information, de la strat\u00e9gie, de la prospective, de l’organisation, de la question des r\u00e9mun\u00e9rations, du travail, des technologies, de la gestion, du changement, etc…<\/p>\n Certaines sont d\u00e9j\u00e0 exp\u00e9riment\u00e9es, d’autres restent \u00e0 d\u00e9velopper.<\/p>\n Il s’agit ici de rendre compte des caract\u00e8res de l’approche coh\u00e9rencialiste et de l’apport de \u00ab\u00a0concepts structurants\u00a0\u00bb au travers de quelques exemples. Avoir une coh\u00e9rence d’approche des diff\u00e9rentes sp\u00e9cialit\u00e9s donc un langage commun et une plus grande facilit\u00e9 de concourance.<\/p>\n Elargir la compr\u00e9hension des questions correspondantes en int\u00e9grant diff\u00e9rentes visions qui ont court et en \u00e9largissant le champ d’appr\u00e9hension des probl\u00e8mes.<\/p>\n Ajuster les conceptions sur les fondements humains des probl\u00e9matiques ce qui permet aux responsables d’avoir une intelligence plus vive de ces multiples questions sans pour autant en \u00eatre sp\u00e9cialistes.<\/p>\n L’approche coh\u00e9rencialiste a trois grands volets.<\/p>\n Tout d’abord, elle met en \u00e9vidence le probl\u00e8me de sens \u00e0 la racine de toutes les questions, ce qui permet de faire le lien entre elles.<\/p>\n Par exemple, la communication, si elle passe par la m\u00e9diation des signes et de supports divers, vise \u00e0 \u00e9lucider un sens de telle fa\u00e7on que s’\u00e9tablisse un consensus dans lequel chacun pourra \u00ab\u00a0se retrouver\u00a0\u00bb.<\/p>\n Le fait que le sens est principe d’humanit\u00e9 en chaque personne, ce qui touche au sens touche \u00e0 ce en quoi on se reconna\u00eet ou pas, inconsciemment. Cela renvoie aussi aux identifications qui m\u00e9diatisent cette reconnaissance. C’est pour cela que la communication touchera toujours aux questions d’identification comme dans la publicit\u00e9 par exemple.<\/p>\n L’information si elle n’est pas signifiante ne vaut rien. C’est un crit\u00e8re d\u00e9terminant de sa validit\u00e9 et son utilit\u00e9, trop souvent n\u00e9glig\u00e9.<\/p>\n Le commerce met en relation des parties qui vont s’entendre sur un \u00e9change, une transaction, un contrat. Il faut donc que se trouve un sens commun pour que ce qui vaut pour l’un vaille aussi pour l’autre.<\/p>\n La prospective qui cherche \u00e0 baliser le regard sur le futur est ainsi une question de sens et de projection selon tels ou tels sens.<\/p>\n La qualit\u00e9 ne s’appr\u00e9cie qu’\u00e0 partir d’une attente qui a un sens. Elle est une fa\u00e7on dont le sens s’exprime sous le mode qualifiant.<\/p>\n Il n’y a pas de recrutement qui vaille sans qu’un consensus s’\u00e9tablisse sinon il y aura divergence de d\u00e9marche. Le travail, l’organisation, les techniques sont toujours investies de sens humain.<\/p>\n La question de sens dans l’approche coh\u00e9rencialiste de chaque domaine se pr\u00e9sente de trois fa\u00e7ons diff\u00e9rentes.<\/p>\n D’abord en termes de positionnement \u00e9pist\u00e9mologique qui, selon le sens du regard port\u00e9 sur la question, laissera appara\u00eetre de fa\u00e7on privil\u00e9gi\u00e9e tel ou tel aspect d\u00e9bouchant sur des conceptions diff\u00e9rentes et des malentendus beaucoup plus importants qu’on ne le pense, dans les entreprises et autres domaines.<\/p>\n Ensuite chaque fonction, chaque discipline ou question repose sur une probl\u00e9matique g\u00e9n\u00e9rale dont on peut faire l’analyse de coh\u00e9rence. On peut mettre ainsi en \u00e9vidence les diff\u00e9rents sens du commerce, par exemple, et discerner les logiques, strat\u00e9gies, discours et pratiques qui s’y rapportent, fa\u00e7on de th\u00e9oriser la question.<\/p>\n Les \u00e9tudes de coh\u00e9rences d’int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral permettent de choisir le sens g\u00e9n\u00e9ral le plus humainement f\u00e9cond, celui qui am\u00e8nera le plus de valeur.<\/p>\n Enfin, c’est le sens particulier de l’entreprise qui globalement doit \u00eatre celui de son commerce, et des autres fonctions.<\/p>\n On trouve l\u00e0 trois niveaux: le g\u00e9n\u00e9ral, le sp\u00e9cifique d’int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral et le particulier. Il faut, \u00e0 chaque fois, d\u00e9terminer \u00e0 quel niveau on doit traiter la question.<\/p>\n Sur le plan global du coh\u00e9rencialisme, c’est le niveau g\u00e9n\u00e9ral qui intervient. Sur le plan de l’approche coh\u00e9rencialiste d’une discipline, c’est le niveau sp\u00e9cifique d’int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral qui permet d’\u00e9clairer les probl\u00e8mes. Sur le plan de la pratique, c’est toujours le niveau particulier.<\/p>\n Le deuxi\u00e8me volet de l’approche coh\u00e9rencialiste est celui de la structuration coh\u00e9rencielle. Ici aussi, il faudra distinguer un niveau g\u00e9n\u00e9ral qui place la fonction dans la structure coh\u00e9rencielle de l’entreprise de type humain, le niveau particulier qui dessine le coh\u00e9renciel de la question en situation et le niveau sp\u00e9cifique d’int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral qui est le n\u00f4tre ici. La structure coh\u00e9rencielle permet de d\u00e9finir les dimensions et les composantes de chaque fonction. Pour chaque question du management, on distinguera :<\/p>\n Une dimension intentionnelle<\/cite><\/p>\n Dimension subjective, d’affirmation d’une volont\u00e9, d’une orientation. Par exemple, on envisagera un \u00ab\u00a0marketing intentionnel\u00a0\u00bb ou marketing de l’offre qui privil\u00e9gie cette dimension, une prospective intentionnelle qui vise \u00e0 \u00e9clairer et d\u00e9terminer le sens que l’on veut donner \u00e0 l’avenir et \u00e0 le traduire en perspectives.<\/p>\n Une dimension adaptative<\/p>\n Dimension objective, d’ad\u00e9quation \u00e0 un contexte, un besoin, un environnement.<\/p>\n Cela donnera un \u00ab\u00a0marketing adaptatif\u00a0\u00bb centr\u00e9 sur la demande du march\u00e9, une prospective adaptative pr\u00e9occup\u00e9e de chercher les traces du futur possible dans le pr\u00e9sent. L’information est consid\u00e9r\u00e9e comme donn\u00e9e objective qui rend compte exactement d’un \u00e9l\u00e9ment r\u00e9el. La dimension strat\u00e9gique.<\/cite><\/p>\n On con\u00e7oit souvent les fonctions sous l’angle de la d\u00e9marche, des buts et strat\u00e9gies rationnelles pour y atteindre. Les plans et projets sp\u00e9cifiques apparaissent comme ce qu’il y a principalement \u00e0 ma\u00eetriser.<\/p>\n Plan informatique, plan de communication, strat\u00e9gie commerciale, m\u00e9thodologie d’organisation du travail, etc.. La r\u00e9duction des choses \u00e0 cette dimension en fait alors trop souvent l’exercice d’application d’un programme tout fait. On recherche \u00ab\u00a0la m\u00e9thode qui marche\u00a0\u00bb et on l’applique sur le terrain. Sont oubli\u00e9s alors et l’intention de l’entreprise, ce qui en fait la raison d’\u00eatre et l’originalit\u00e9 et, par ailleurs, le contexte r\u00e9el qui est enjoint de rentrer dans le moule. C’est la d\u00e9marche technocratique par excellence o\u00f9 on se r\u00e9fugie derri\u00e8re la proc\u00e9dure, la m\u00e9thode, le plan qui \u00e9vacuent le r\u00e9el et b\u00e2tissent des fictions.<\/p>\n La dimension int\u00e9grative<\/p>\n C’est dans chaque domaine le travail de conjugaison entre les intentions propres subjectives et les conditions objectives du milieu.<\/p>\n C’est le domaine de l’appr\u00e9ciation, de la n\u00e9gociation, de l’\u00e9valuation. Dans les conceptions coh\u00e9rencialistes, on y consid\u00e9rera l’aspect participatif indispensable. Par exemple, le marketing, sous cet angle aura \u00e0 exp\u00e9rimenter le rapport entre l’offre et la demande et trouver les moyens du meilleur ajustement. Le commerce y trouvera une dimension d’excellence dans la relation commerciale qui a pour but d’\u00e9tablir ce type d’ajustement.<\/p>\n L’information devra ici \u00eatre envisag\u00e9e sous l’angle de sa pertinence int\u00e9grant le besoin subjectif et la r\u00e9alit\u00e9 objective. Cela demandera dans tous les domaines des modalit\u00e9s de concertation, de participation, d’animation des consensus.<\/p>\n La dimension identificatoire<\/cite><\/p>\n Il y a dans toute activit\u00e9 un jeu avec les signes, les images, les repr\u00e9sentations par lesquels on identifie ce que l’on fait, ce que l’on promet, ce que l’on veut et, au bout du compte, on s’identifie en tant qu’entreprise ou en tant que personne.<\/p>\n La communication est \u00e9videmment fort concern\u00e9e par cette dimension mais elle ne doit pas s’y r\u00e9duire sauf \u00e0 s’ab\u00eemer dans sa propre contemplation. Le commerce y cherchera ses modalit\u00e9s argumentaires, ses pr\u00e9sentations et repr\u00e9sentations.<\/p>\n La dimension op\u00e9ratoire<\/p>\n Dans tous les domaines du management, il y a aussi des actes, des op\u00e9rations \u00e0 effectuer plus ou moins complexes et on peut y r\u00e9duire la fonction. Le commerce sera r\u00e9duit \u00e0 la vente, la communication, \u00e0 la production mat\u00e9rielle de supports, l’information au stockage et \u00e0 la circulation de donn\u00e9es; la gestion aux op\u00e9rations mat\u00e9rielles de tenue des comptes et le travail \u00e0 l’op\u00e9ration qu’alors un robot ou un automatisme sera toujours pr\u00eat \u00e0 ex\u00e9cuter.<\/p>\n L’examen de toutes ces dimensions et leurs articulations enrichissent consid\u00e9rablement l’intelligence de toutes ces questions et ces activit\u00e9s auxquelles se livre l’entreprise.<\/p>\n La conception coh\u00e9rencialiste donne aux responsables la compr\u00e9hension g\u00e9n\u00e9rale et analytique qui leur permet de ne pas oublier une dimension ou ne pas tomber dans la caricature trop souvent \u00e0 l’oeuvre.<\/p>\n Le troisi\u00e8me volet de l’approche coh\u00e9rencialiste est la consid\u00e9ration du niveau d’\u00e9volution, niveau de ma\u00eetrise, ou niveau de professionnalisme.<\/p>\n Nous indiquerons pour m\u00e9moire que chacune des fonctions peut \u00eatre comprise \u00e0 diff\u00e9rents niveaux : L’approche coh\u00e9rencialiste, m\u00eame si elle peut rendre compte des niveaux un et deux, a vocation de faire progresser \u00e0 une nouvelle \u00e9tape la pens\u00e9e manag\u00e9riale et la conception des fonctions et probl\u00e8mes de management.<\/p>\n C’est ce qui permet de renouveler non seulement les conceptions habituelles \u00e0 un plus haut niveau d’int\u00e9gration, mais aussi de d\u00e9velopper de nouveaux concepts dit concepts structurants autour desquels on peut reb\u00e2tir de nouveaux \u00e9clairages et de nouvelles pratiques. Nous allons en examiner ici quelques uns. Cette m\u00e9diation suppose la mise en valeur de l’offre et aussi le discernement des valeurs du client. Le travail consiste \u00e0 \u00e9laborer un syst\u00e8me de valeur commun sur lequel \u00e9tablir une appr\u00e9ciation dont le prix est l’\u00e9quivalent.<\/p>\n Voil\u00e0 une conception du commerce dont le sens g\u00e9n\u00e9ral est coh\u00e9rent avec cette approche. Si on utilise l’expression de \u00ab\u00a0commerce des valeurs\u00a0\u00bb alors on structure toute la pens\u00e9e et l’action autour de ce concept o\u00f9 l’appr\u00e9ciation des valeurs est une dimension majeure.<\/p>\n De ce c\u00f4t\u00e9 interviennent les facteurs personnels, culturels, le sens de l’entreprise et ses offres et cela r\u00e9clame des moyens de discernement et d’\u00e9valuation sp\u00e9cifiques. L’intuition ou l’instinct peuvent \u00eatre utilement compl\u00e9t\u00e9s par des m\u00e9thodes et des techniques qu’offrira le Conseil en Coh\u00e9rences.<\/p>\n Par ailleurs, faire r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 ce concept permettra de revaloriser la profession souvent suspecte d’un \u00ab\u00a0commerce des voleurs\u00a0\u00bb et surtout de permettre par exemple \u00e0 des personnes de culture technique de se trouver motiv\u00e9s par la \u00ab\u00a0mise en valeur\u00a0\u00bb de leurs produits ou services \u00e0 l’adresse de publics dont il faut conna\u00eetre les rep\u00e8res en la mati\u00e8re. Cette \u00ab\u00a0reconnaissance\u00a0\u00bb est de nature \u00e0 favoriser des \u00e9volutions ou bien des rejets que l’on enregistre souvent.<\/p>\n Le concept de \u00ab\u00a0commerce des valeurs\u00a0\u00bb d\u00e8s qu’on l’approfondit, montre l’\u00e9tendue de sa validit\u00e9. On s’aper\u00e7oit vite qu’il existe un \u00ab\u00a0commerce des valeurs\u00a0\u00bb interculturel, inter-institutionnel, ou \u00e0 l’int\u00e9rieur des entreprises. Le \u00ab\u00a0commerce des valeurs\u00a0\u00bb, au-del\u00e0 de la fonction commerciale classique qu’il \u00e9claire, est aussi un moyen d’\u00e9tablir des concourances.<\/p>\n Les univers de pertinence<\/strong> Un produit s’int\u00e8gre dans l’univers d’existence de celui qui l’ach\u00e8te parce qu’il y trouve sa pertinence. Quelque soit le produit (ou service), une analyse coh\u00e9rencielle montre qu’il a une dimension subjective, une dimension objective, une dimension rationnelle par laquelle il prend place dans le contexte de vie du client.<\/p>\n L’int\u00e9gration du produit dans l’univers du client se fait aussi selon les m\u00eames dimensions si bien que la \u00ab\u00a0pertinence\u00a0\u00bb du produit doit se faire sur toutes les dimensions du coh\u00e9renciel.<\/p>\n Par exemple, la \u00ab\u00a0repr\u00e9sentation\u00a0\u00bb du produit peut s’int\u00e9grer dans l’identification du client, son image sociale ou professionnelle par exemple.<\/p>\n Ainsi, si on est capable d’analyser le produit selon les dimensions coh\u00e9rencielles, on peut concevoir \u00e0 priori quelle est la structure coh\u00e9rencielle (homologue) de l’univers o\u00f9 il peut trouver sa pertinence son(ou ses) univers de pertinence. On dirait dans un autre langage \u00ab\u00a0son march\u00e9\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0sa cible\u00a0\u00bb, l’approche y surajoute toutes les dimensions du coh\u00e9renciel qui ne sont pas habituellement prises en compte.<\/p>\n Cela nous entra\u00eene \u00e0 une connaissance bien plus riche et profonde des produits et une intelligence plus fine, plus large, plus humainement r\u00e9aliste qu’habituellement. On pourrait la dire plus vivante.<\/p>\n Or cette relation produit-march\u00e9, enjeu du marketing, devenant produit-univers de pertinence peut \u00eatre invers\u00e9e. Un univers de vie donn\u00e9 peut permettre, par homologie, de concevoir le produit pertinent. Des techniques d’analyse figurative et de cr\u00e9ativit\u00e9 g\u00e9n\u00e9rative sont disponibles \u00e0 cet effet. Elles ont pour int\u00e9r\u00eat d’int\u00e9grer les dimensions subjectives en g\u00e9n\u00e9ral tr\u00e8s mal ma\u00eetris\u00e9es et pourtant d\u00e9terminantes (il n’y a de d\u00e9cision que dans un acte de la subjectivit\u00e9).<\/p>\n Le concept d’univers de pertinence \u00e9largi montre que toute communication vise un \u00ab\u00a0univers de pertinence\u00a0\u00bb o\u00f9 elle soit recevable. Toute strat\u00e9gie vis-\u00e0-vis d’un tiers doit aussi s’inscrire dans une homologie avec son univers de pertinence.<\/p>\n Les univers de pertinence sont les univers o\u00f9 l’on vise \u00e0 \u00ab\u00a0faire passer\u00a0\u00bb quelque chose pour qu’il s’y inscrive. Ils se d\u00e9finissent comme milieu culturel des personnes ou communaut\u00e9s vis\u00e9es. Les soucis d’usages, ou d’habitudes de consommation, n’atteignent qu’une petite partie de la question.<\/p>\n Travaillant sur le sens et la r\u00e8gle d’unit\u00e9 de sens pour \u00e9tablir une coh\u00e9rence, souci traditionnel du marketing, la profondeur et l’amplitude des ph\u00e9nom\u00e8nes devient \u00e0 la fois plus consciente et en m\u00eame temps plus accessible. C’est tout l’int\u00e9r\u00eat des m\u00e9thodes et techniques issues de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines que de permettre un saut qualitatif majeur dans la ma\u00eetrise de ces probl\u00e8mes. Dans les entreprises de type humain, la relation des personnes ou des \u00e9quipes avec l’entreprise est une relation de concourance dont on a vu les conditions Que ce soit pour le recrutement ou pour resituer personnes, \u00e9quipes, services, etc. dans l’entreprise, il faut \u00e9tablir la meilleure concourance et pour cela, il est important d’\u00e9valuer le \u00ab\u00a0potentiel de concourance\u00a0\u00bb des personnes ou des \u00e9quipes. Il ne s’agit pas d’une comp\u00e9tence intrins\u00e8que, ni d’une ad\u00e9quation objective mais d’une homologie (m\u00eame sens) donc d’une appr\u00e9ciation relative.<\/p>\n Il est possible ainsi d’\u00e9valuer le potentiel de concourance d’une personne par rapport \u00e0 une \u00e9quipe ou d’une \u00e9quipe par rapport \u00e0 un service. L\u00e0 aussi des techniques nouvelles sont disponibles dont l’\u00e9laboration de \u00ab\u00a0profils vocationnels\u00a0\u00bb. C’est le moyen d’\u00e9tablir des projets de changement ou de cr\u00e9ation de nouvelles activit\u00e9s. Consid\u00e9rant le potentiel de concourance de leur personnel et leurs \u00e9quipes, les entreprises pourraient souvent trouver d’autres issues que des licenciements fond\u00e9s sur le crit\u00e8re r\u00e9ducteur d’utilit\u00e9 \u00e9conomique.<\/p>\n De m\u00eame l’entreprise peut \u00e9valuer son propre \u00ab\u00a0potentiel de concourance\u00a0\u00bb pour rechercher des partenaires avec lesquels travailler de la fa\u00e7on la plus fructueuse.<\/p>\n La macrop\u00e9dagogie<\/strong> Un groupe de personnes tr\u00e8s bien form\u00e9es peut \u00eatre parfaitement incomp\u00e9tent et on trouve des \u00e9quipes ou des entreprises d’un tr\u00e8s haut niveau de ma\u00eetrise sans que les individus disposent d’une formation exceptionnelle.<\/p>\n L’entreprise \u00e9tant communaut\u00e9 humaine engag\u00e9e, ce qui importe au premier chef, c’est la ma\u00eetrise collective de ce qu’elle entreprend. La r\u00e9ponse individuelle \u00e0 un probl\u00e8me de communaut\u00e9 a conduit aux immenses gaspillages que l’on sait.<\/p>\n En fait, ce qu’il faut consid\u00e9rer, ce n’est pas le standard de l’\u00e9volution et de la p\u00e9dagogie individuelle mais le ph\u00e9nom\u00e8ne d’\u00e9volution d’une communaut\u00e9 humaine.<\/p>\n Le premier principe est qu’elle doit \u00ab\u00a0cultiver\u00a0\u00bb son meilleur sens, sa vocation. Le second est que son progr\u00e8s, s’il passe par des phases et des \u00e9tapes de m\u00eame type que pour les personnes, emprunte des modalit\u00e9s qui sont celles m\u00eame d’une civilisation. Cela veut dire qu’ils seront \u00e0 chaque fois tr\u00e8s sp\u00e9cifiques, mais aussi tr\u00e8s vari\u00e9s. Cela va de structures de recherche \u00e0 des structures d’enseignement, de l’int\u00e9gration d’exp\u00e9riences collectives \u00e0 l’intervention de r\u00e9f\u00e9rents ext\u00e9rieurs, de l’apprentissage capitalis\u00e9 de l’exp\u00e9rience quotidienne \u00e0 l’int\u00e9gration d’\u00e9v\u00e8nements \u00ab\u00a0symboliquement structurants\u00a0\u00bb, c’est-\u00e0-dire qui font trace dans l’histoire de la communaut\u00e9 d’entreprises par leur sens.<\/p>\n Le concept de macro-p\u00e9dagogie vient l\u00e0 pour nommer ce type de pratique consistant \u00e0 concevoir et conduire une strat\u00e9gie d’ensemble qui tienne compte d’un \u00e9tat initial d’\u00e9volution, d’une ambition de progression et de la culture de l’entreprise pour inventer les modalit\u00e9s signifiantes. Evidemment le rep\u00e9rage du sens de l’ambition de progr\u00e8s est indispensable, de m\u00eame que la prise en compte de toutes les dimensions de la structure coh\u00e9rencielle comme supports, vecteurs et enjeux de la strat\u00e9gie macro-p\u00e9dagogique.<\/p>\n Comme nous l’avons vu, les strat\u00e9gies de changement ou de d\u00e9veloppement r\u00e9clament ce type de strat\u00e9gie. Seule une compr\u00e9hension profonde du ph\u00e9nom\u00e8ne humain peut permettre une telle ambition r\u00e9alisable gr\u00e2ce aux m\u00e9thodes, outils et techniques fournis par la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines pour la ma\u00eetrise des dimensions nouvelles qu’elle r\u00e9v\u00e8le et qu’elle \u00e9claire.<\/p>\n La qualit\u00e9 qualifiante<\/strong> La qualit\u00e9 n’est pas une absence de d\u00e9faut, mais une \u00ab\u00a0promesse de valeur… humaine\u00a0\u00bb. Elle n’est pas un \u00ab\u00a0plus\u00a0\u00bb, mais rel\u00e8ve de la nature propre, d’un produit, par exemple.<\/p>\n La qualit\u00e9 d’un produit, c’est sa \u00ab\u00a0qualification\u00a0\u00bb par rapport aux attentes d’un client, mais aussi la qualification qu’y inscrit celui qui le produit.<\/p>\n Il s’agit donc d’une m\u00e9diation et non pas d’une chose en soi, d’un signe de reconnaissance o\u00f9 les valeurs de part et d’autre se rencontrent.<\/p>\n La qualit\u00e9 peut \u00eatre con\u00e7ue comme cette expression m\u00e9diatrice par laquelle, d’ailleurs, peut se faire un commerce des valeurs sur le support de cette qualit\u00e9.<\/p>\n En cela, la qualit\u00e9 du produit \u00ab\u00a0qualifie\u00a0\u00bb son producteur aux yeux du client qui, lui aussi, se trouve ainsi \u00ab\u00a0qualifi\u00e9\u00a0\u00bb aux yeux du producteur.<\/p>\n La qualit\u00e9 du produit, con\u00e7ue ainsi, m\u00e9diatise la qualification r\u00e9ciproque du producteur et du consommateur. Cette reconnaissance r\u00e9ciproque, outre son int\u00e9r\u00eat de fid\u00e9lisation contribue au d\u00e9veloppement de la \u00ab\u00a0qualification\u00a0\u00bb de chacun, c’est-\u00e0-dire son am\u00e9lioration. C’est pour cela que le concept de \u00ab\u00a0qualit\u00e9 qualifiante\u00a0\u00bb structure la pens\u00e9e et la pratique dans un cercle vertueux de qualification.<\/p>\n Or, il faut bien noter que si la qualit\u00e9 m\u00e9diatise la qualification r\u00e9ciproque, elle v\u00e9hicule du sens. La qualification est donc le rep\u00e9rage du sens (le meilleur si possible) par le biais de la qualit\u00e9 de ce qui est produit et \u00e9chang\u00e9.<\/p>\n On retrouve la question de l’unit\u00e9 de sens, de la coh\u00e9rence produit-march\u00e9 mais aussi producteur-produit.<\/p>\n Reste \u00e0 reconna\u00eetre les qualit\u00e9s et qualifications et leurs sens pour concevoir et conduire des \u00ab\u00a0strat\u00e9gies qualifiantes\u00a0\u00bb o\u00f9 la \u00ab\u00a0qualit\u00e9 du produit\u00a0\u00bb n’est pas une fin mais une m\u00e9diation.<\/p>\n Lorsque la qualit\u00e9 est qualifi\u00e9e de \u00ab\u00a0totale\u00a0\u00bb peut-\u00eatre faut-il y entendre cette coh\u00e9rence g\u00e9n\u00e9rale de l’entreprise qui repose sur l’unit\u00e9 de sens, unit\u00e9 de sens qui s’exprime dans sa \u00ab\u00a0qualification\u00a0\u00bb et dans la qualit\u00e9 de ses produits ou services.<\/p>\n Lorsque la qualit\u00e9 est d\u00e9finie par son inscription dans un protocole normatif de certification alors on risque d’oublier des dimension fondamentales, celles justement o\u00f9 se fondent toutes qualit\u00e9s qui en dernier ressort, sont toujours humaines.<\/p>\n Retour au sommaire<\/a><\/p>\n
\nET LES ENTREPRISES<\/a><\/strong>
\nune nouvelle alliance entre th\u00e9orie et pratique
\nle paradigme humain
\nl’humanit\u00e9 des entreprises<\/p>\n
\nDynamiques et changements<\/p>\n
\nLes structures de concourance<\/p>\n
\nR\u00f4le et responsabilit\u00e9 des dirigeants<\/p>\n
\nLe management des Coh\u00e9rences Humaines<\/p>\n
\nL’entreprise dans la cit\u00e9<\/p>\n
\nV\u00e9ritablement transdisciplinaire il permet d’int\u00e9grer dans un m\u00eame champ conceptuel la plupart des probl\u00e9matiques de l’homme contemporain.<\/p>\n
\nUne pens\u00e9e coh\u00e9rente dans un domaine peut s’appeler une doctrine. Le refus du \u00ab\u00a0doctrinaire\u00a0\u00bb se confond souvent avec le refus de toute doctrine qui va de pair avec la plus grande cr\u00e9dulit\u00e9 ou le \u00ab\u00a0zapping\u00a0\u00bb intellectuel.<\/p>\n
\n
\nLe niveau pratique<\/strong> .
\nUne v\u00e9ritable th\u00e9orie, contrairement aux habitudes li\u00e9es \u00e0 deux si\u00e8cles de r\u00e9ductionisme, d\u00e9bouche in\u00e9luctablement sur le pratique. Elle met en mouvement en m\u00eame temps qu’elle \u00e9claire les voies et les moyens d’action.<\/p>\n
\nEn visant \u00e0 la ma\u00eetrise du coeur des processus, les pratiques issues de la th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines favorisent une \u00e9conomie de moyens et de ressources qui peuvent \u00eatre consacr\u00e9s \u00e0 de meilleurs d\u00e9veloppements.<\/p>\n
\nparce qu’il leur donne sens.<\/cite><\/p>\n
\nAinsi le paradigme humain est-il explicatif, normatif, significatif… de tous les probl\u00e8mes, les situations, les ph\u00e9nom\u00e8nes, les pratiques dont la compr\u00e9hension et la ma\u00eetrise passe par celle de la nature humaine.<\/p>\n
\nQuel sens choisir, qu’il faut au pr\u00e9alable discerner ?<\/p>\n
\n
\nL’entreprise est l’engagement d’un sens humain<\/cite><\/p>\n
\nII – LES ENTREPRISES : PHENOMENES HUMAINS<\/p>\n
\nIl n’y a pas de mouvement sans une motivation, r\u00e9actionnelle ou volontaire, consciente ou non. Or les entreprises ne peuvent exister et avancer sans motivation et les motivations des entreprises sont toujours humaines. Il y a autant de types de motivations que de Sens dans la nature humaine et il y a autant d’entreprises humaines diff\u00e9rentes que de motivations humaines.<\/p>\n
\n<\/p>\n
\n\u00ab\u00a0Ce qui meut\u00a0\u00bb est l’\u00e9nergie et il n’y a d’autre \u00e9nergie dans l’acte d’entreprendre que la mobilisation humaine qui fait le dynamisme et la dynamique de l’entreprise.<\/p>\n
\n
\nL’\u00e9volution des entreprises.<\/strong>
\nD\u00e8s qu’une entreprise est engag\u00e9e dans un sens et une dynamique, elle est amen\u00e9e \u00e0 \u00ab\u00a0progresser\u00a0\u00bb. Cependant ce \u00ab\u00a0progresser\u00a0\u00bb n’a valeur que par la nature du sens en question. Ainsi, il serait vain de vouloir faire \u00e9voluer l’entreprise dans un sens, sur une \u00e9chelle de valeur qui n’est pas de m\u00eame nature que le sens de son projet.<\/p>\n
\nChaque phase d’\u00e9volution est l’espace d’une \u00e9volution particuli\u00e8re et il importe de rep\u00e9rer \u00e0 quel niveau l’entreprise se situe et est capable d’appr\u00e9hender sa r\u00e9alit\u00e9, ses probl\u00e8mes et ses solutions :<\/p>\n
\n<\/p>\n
\nUn autre type de changement est l’am\u00e9nagement de l’existant. C’est le moins difficile parce qu’il ne met pas en question le Sens d\u00e9j\u00e0 engag\u00e9. Ainsi, la condition de ce type de changement est de veiller \u00e0 une \u00ab\u00a0r\u00e9appropriation culturelle\u00a0\u00bb des modifications ou d\u00e9veloppements apport\u00e9s. De toute mani\u00e8re, ils prendront sens dans l’entreprise par celui qui est le sien. De ce fait, les discours argumentaires qui en divergent sont insignifiants ou mena\u00e7ants. Si le syst\u00e8me de valeur des apports n’est pas celui de l’entreprise, il y aura rejet, indiff\u00e9rence. Si la \u00ab\u00a0mani\u00e8re\u00a0\u00bb de faire \u00e0 encore un autre sens, alors ce sera la confusion, l’\u00e9chec et la r\u00e9gression de l’entreprise.<\/p>\n
\n
\nLa conversion de sens<\/strong>
\nIl est de la plus grande importance de d\u00e9terminer s’il doit s’agir d’un simple am\u00e9nagement de l’existant ou de changement de sens plus profond.<\/p>\n
\nIII – LES ENTREPRISES : COMMUNAUTES ENGAGEES<\/p>\n
\n
\nLe lien : l’unit\u00e9 de Sens, principe de coh\u00e9rence<\/strong>
\nTout d’abord s’agissant pour l’entreprise d’un acte d’entreprendre, collectif pour ce qui nous int\u00e9resse ici, nous avons affaire \u00e0 une communaut\u00e9 engag\u00e9e.<\/p>\n
\nLa th\u00e9orie des Coh\u00e9rences Humaines met en \u00e9vidence le principe structurant de toute r\u00e9alit\u00e9 et de tout ph\u00e9nom\u00e8ne humain. Il peut \u00eatre repr\u00e9sent\u00e9 par un sch\u00e9ma ternaire compos\u00e9 de trois vecteurs (produit vectoriel) et de trois plans.<\/p>\n![\"ETSCH1.png\"](\"https:\/\/i0.wp.com\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/files\/1612\/62\/png_ETSCH1.png?resize=397%2C285\")
<\/p>\n
\nPour compl\u00e9ter la structure coh\u00e9rencielle, il faut consid\u00e9rer les trois plans qui forment trois types de composantes de l’entreprise :<\/p>\n![\"ETSCH2.png\"](\"https:\/\/i0.wp.com\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/files\/1612\/62\/png_ETSCH2.png?resize=414%2C314\")
<\/p>\n
\nCela peut faire aussi penser \u00e0 une architecture holographique dans la mesure o\u00f9 chaque partie est le reflet du tout et particuli\u00e8rement parce qu’elle porte le m\u00eame sens qui r\u00e9side aussi bien dans le tout que dans les parties.<\/p>\n
\ndans l’unit\u00e9 de sens qui r\u00e9clame libert\u00e9 de choix et de contrat sur un sens de l’entreprise pr\u00e9-d\u00e9termin\u00e9 par ses dirigeants.<\/p>\n
\n– celui de la d\u00e9termination du sens \u00e0 donner,
\n– celui des modalit\u00e9s pour orienter l’entreprise dans ce sens.<\/p>\n
\n– celui de la reconnaissance du sens possible qui r\u00e9clame discernement,
\n– celui de la d\u00e9cision qui est prise de position d\u00e9termin\u00e9e,
\n– celui du d\u00e9veloppement de l’entreprise selon ce sens qui est d\u00e9termination des modalit\u00e9s de l’entreprise.<\/p>\n
\nPour beaucoup, le subjectif c’est l’arbitraire et le refuge dans l’objectivit\u00e9 et la rationalit\u00e9 (quelquefois confondues) n’est que le renoncement au libre arbitre qui est ma\u00eetrise du sujet.<\/p>\n![\"ETSCH3.png\"](\"https:\/\/i0.wp.com\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/files\/1612\/62\/png_ETSCH3.png?resize=265%2C265\")
<\/p>\n
\n
\nLa d\u00e9cision de sens
\n<\/strong>Le discernement n’a d’autre int\u00e9r\u00eat que la d\u00e9cision qui est une prise de position diff\u00e9rentielle pour un sens. La libert\u00e9 humaine se d\u00e9finit par la possibilit\u00e9 de choisir n’importe lequel. Par contre, il y a d’autres crit\u00e8res qui entra\u00eenent \u00e0 choisir le meilleur sens qui est d’ailleurs le meilleur pour l’entreprise, pour ses clients et pour les hommes en g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n
\nles questions d’efficacit\u00e9, de coh\u00e9rence, de logique,
\nles questions de d\u00e9sir personnel, de responsabilit\u00e9 vis-\u00e0-vis de soi et d’autrui,
\nles questions de consensus, de facilit\u00e9 ou d’adversit\u00e9.<\/p>\n
\nDans une \u00e9poque o\u00f9 semblent se fuir les d\u00e9cisions, l’\u00e9vitement de cette d\u00e9termination du sens par les dirigeants trouve toutes sortes d’\u00e9chappatoires. La principale est la tentation de choisir sans renoncer comme si, \u00e0 un carrefour, on pouvait prendre une route sans renoncer aux autres.<\/p>\n
\n
\nLe d\u00e9veloppement du sens de l’entreprise<\/strong>
\nLe sens d\u00e9termin\u00e9 se traduit d’abord en rep\u00e8res d’orientation. Ils sont d’ordres multiples : une politique g\u00e9n\u00e9rale, sens de la voie commune de la communaut\u00e9 d’entreprise (polis = cit\u00e9), des valeurs, des \u00ab\u00a0projections\u00a0\u00bb, dessinent les horizons et les promesses, c’est une des composantes des projets d’entreprises.<\/p>\n
\n
\nL’approche coh\u00e9rencialiste<\/strong>
\nBien souvent les fonctions de l’entreprise utilisent des conceptions et des pratiques r\u00e9sultant de l’usage ou de traditions professionnelles plus ou moins \u00e9tablies. Il n’y a en g\u00e9n\u00e9ral gu\u00e8re de coh\u00e9rence entre les sp\u00e9cialit\u00e9s sauf \u00e0 ce que l’une impose ses fa\u00e7ons de voir aux autres. L’int\u00e9r\u00eat de l’approche coh\u00e9rencialiste est triple:<\/p>\n
\nLa pr\u00e9dominance de cette tendance, a \u00e9t\u00e9 fort pris\u00e9e avec le management \u00ab\u00a0scientifique\u00a0\u00bb rendant par ses exc\u00e8s les entreprises trop d\u00e9pendantes de leur environnement et oublieuses de leurs propres intentions. A l’inverse, privil\u00e9gier uniquement la dimension intentionnelle, subjective, laisse entendre la possibilit\u00e9 d’une influence quasi toute puissante pour imposer sa volont\u00e9 quelque soit l’environnement<\/p>\n![\"ETSCH4.png\"](\"https:\/\/i0.wp.com\/nouvelles.coherences.com\/BLOG-HM\/files\/1612\/62\/png_ETSCH4.png?resize=428%2C370\")
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\n\u00e0 un niveau primaire purement factuel, empirique, pragmatique qui r\u00e9clame un management de terrain, r\u00e9actif, r\u00e9p\u00e9titif, mais qui peut \u00eatre un premier apprentissage,
\n\u00e0 un deuxi\u00e8me niveau, c’est une intelligence plus conceptuelle des choses qui sera possible. Le contenu des fonctions est enrichi de la dimension strat\u00e9gique, identificatoire,
\n\u00e0 un troisi\u00e8me niveau, on int\u00e9grera plus facilement le sens, la responsabilit\u00e9, les enjeux collectifs sans perdre de vue les deux autres niveaux.<\/p>\n
\n
\nLe commerce des valeurs.<\/strong>
\nLe travail commercial vise \u00e0 r\u00e9aliser une m\u00e9diation de fa\u00e7on \u00e0 \u00e9tablir un consensus sur la (les) valeur(s) d’un bien ou service pour le client.<\/p>\n
\nC’est un concept structurant pour le marketing. Entre un produit et l’univers dans lequel l’inscrit celui qui l’ach\u00e8te, il y a une relation d’homologie, c’est-\u00e0-dire d’unit\u00e9 de sens.<\/p>\n
\n
\nLe potentiel de concourance<\/strong>
\nCe concept est d’abord utilisable dans la gestion des ressources humaines.<\/p>\n
\nunit\u00e9 de sens,
\nint\u00e9gration dans une \u00ab\u00a0structure coh\u00e9rencielle\u00a0\u00bb pour \u00ab\u00a0concourir\u00a0\u00bb \u00e0 sa ma\u00eetrise,
\nresponsabilit\u00e9 d’une \u00ab\u00a0structure coh\u00e9rencielle\u00a0\u00bb concourante \u00e0 d’autres.<\/p>\n
\nLe concept peut \u00eatre utilis\u00e9 \u00e0 l’inverse : rechercher dans quel contexte (univers de pertinence) la personne ou l’\u00e9quipe pourrait actualiser son \u00ab\u00a0potentiel de concourance\u00a0\u00bb.<\/p>\n
\nConsid\u00e9rant l’entreprise comme ph\u00e9nom\u00e8ne humain, on a vu que son \u00e9volution relevait des m\u00eames seuils et des m\u00eames phases que l’\u00e9volution des hommes. On a trop souvent consid\u00e9r\u00e9 la seule \u00ab\u00a0promotion\u00a0\u00bb des individus pour lequel s’est construit l’appareil de formation. Or, il n’y a pas de corr\u00e9lation syst\u00e9matique entre la formation des individus et le niveau de ma\u00eetrise collectif par l’entreprise de ses affaires.<\/p>\n
\nCe dernier concept structurant que nous allons examiner, se fonde sur une conception sp\u00e9cifique de la notion de qualit\u00e9 r\u00e9sultant d’un regard fond\u00e9 sur le paradigme humain.<\/p>\n