A l’aube d’une ère nouvelle que nous prépare la mutation de civilisation engagée nous nous trouvons dans des errances auxquelles il s’agit de parer. Les entreprises, bouleversées de toutes part, pensent souvent qu’il n’y a qu’à s’adapter et laisser de côté tous les acquis, en matière de management notamment. C’est à un nouvel art de gouverner des entreprises très différentes qu’il faut faire appel. Ce sont ici les grandes lignes de ce qu’apporte l’Humanisme méthodologique qui sont retracées.

La mutation de notre époque met en question la conception même des entreprises et des organisations, touche à leurs finalités et aussi aux méthodes et pratiques qui assurent leur performance.

Cette mutation tout le monde en perçoit quelque chose dans certaines circonstances mais presque jamais le phénomène dans son ensemble. Il remet en question les certitudes et les acquis, se traduit par des dysfonctionnements ou des réussites qui restent incompris.

Tout se passe dans une certaine inconscience qui a deux sources:
– Le refus de penser de plus en plus criant au sein des entreprises et des organisations publiques et privées. De peur d’avoir à dévoiler quelque supposé secret on le masque derrière des pratiques incantatoires auxquelles personnes ne croit vraiment mais que les “experts” entretiennent comme leur fond de commerce.
– La mise en question des modèles intellectuels, organisationnels, professionnels avec la crise des représentations qui rend indispensable de prendre en charge les questions de Sens, au travers d’une crise de Sens qu’il faut bien assumer et traverser.

C’est là le courage de la marche en avant alors que les piétinements (courtermisme) et les régressions irresponsables sont si faciles.

Or le Sens de l’entreprise, celui de sa marche en avant, son développement, ses buts, les services et valeurs qu’elle apporte et qui la légitime, ce Sens à lui donner c’est le principe même qui la gouverne.

Évidemment “tous aller dans le même Sens” et le bon qui n’adhérerait à ce principe?

Seulement trois questions se posent:
– Comment déterminer le “bon” Sens selon lequel doivent concourir les efforts et les talents de façon pertinente dans un contexte qui va dans tous les Sens.
– Comment s’organiser une entreprise pour aller dans le Sens voulu de façon cohérente dans un contexte extrêmement changeant.
– Comment engager et entraîner les hommes et les compétences dans le même Sens de façon performante dans un contexte de grande diversité.

La gouvernance (au sens large) des entreprises et des organisations de tous ordres, de toutes tailles réclame des réponses à ces questions, une fois constaté l’invalidité des solutions antérieures que l’on voit se délabrer sous nos yeux.

Les modèles bureaucratiques et industriels avec leurs grandes structures rationalisées dont la stabilité assurait la pérennité des emplois, des règles et des fonctions est en phase de décomposition avancée malgré les nostalgies et les derniers carrés qui croient pouvoir le réformer.

Les modèles de l’exploitation des hommes et des richesses au nom de la puissance, de la nécessité et des lois de la nature économique sont de plus en plus dévoilés dans leur mystification éthique et leurs conséquences.

La mondialisation des consciences et des relations se réalise notamment grâce au “cyberspace” où l’espace virtuel matérialisé principalement par Internet et le Web. Elle bouleverse le rapport aux lieux, aux territoires, à l’espace si bien que bientôt nulle entreprise, nulle organisation ne pourra ignorer que c’est dans cet espace élargi que se réalisent ses succès ou ses échecs, ses performances ou ses carences, le développement de ses activités et services ou son isolement.

Cependant deux logiques semblent se disputer le champ de la mutation:
– Le vieux rêve machinique, devenu cybernétique puis systémique qui pense que c’est le système qui s’auto gouverne grâce à ses réseaux d’information dont les hommes sont invités à se faire les agents (on disait les rouages il n’y a pas si longtemps).
– A l’opposé le réalisme humaniste qui reconnaît qu’il n’y a d’entreprises qu’humaines, dans leurs finalités, leurs organisations et leur conduite. C’est la position et la proposition de l’Humanisme Méthodologique. C’est aussi le Sens de la mutation de civilisation qui avance d’un nouveau pas dans la conscience de la condition humaine.

Si ce nouveau pas n’enlève rien aux anciens et aux tendances plus ou moins malignes de l’humanité, il ouvre aussi à une Renaissance, comme à l’ère de la Raison en son temps, maintenant dépassé .

Il s’agit d’une Renaissance dans la pensée, la créativité, les richesses humaines mais avec de nouveaux niveaux d’exigence, de compétences, notamment dans l’art de gouverner par le Sens, le Sens du bien commun en l’occurrence et donc par les valeurs.

C’est à en planter quelques jalons établis par l’Humanisme Méthodologique que cet article est consacré.

1) L’ÉCONOMIE COMMUNAUTAIRE

C’est le premier bouleversement auquel il faut s’attendre et qui est déjà engagé.

L’émergence de l’individu à l’époque où se sont forgées les théories économiques communes se présentait comme un progrès, un arrachement aux fatalismes et aux emprises communautaires.
Beaucoup d’entreprises exaltent cette “liberté individuelle” qui heurte aussi des enjeux collectifs.

L’individualisme généralisé s’est accommodé de l’idée des “lois du marché” comme de lois naturelles, sans frontières, pendant que les économies administrées s’effondraient alors que bien des esprits y sont toujours attachés. L’économie systémique parasitaire en est l’avatar dominant.

La mutation ouvre d’autres horizons que cette impasse intellectuelle et culturelle et bientôt opérationnelle, il y en a déjà quelques signes, ténus certes, mais bien réels. Ce n’est pas la fin de l’individualisme avec son pendant systémique paradoxal mais le début d’autre chose.

On assiste à l’émergence du fait communautaire comme lieu d’expression, de réalisation, d’accomplissement personnel. On parlera alors de communautés de Sens, de projet, de devenir, de communautés choisies.

Il s’agit toujours de communautés humaines dont les états archaïques ou primaires sont toujours là mais dans une conception plus avancée que les modèles de sociétés que “l’âge des représentations” nous a légués.

Il s’agit donc de reconsidérer la condition humaine au travers des communautés et communautés de communautés formant des ensembles complexes entre les myriades de “communautés de proximité”, les nombreuses communautés culturelles, lieux des institutions et des économies de marché et enfin la communauté mondiale.

Chaque communauté majeure tendra à vouloir assumer une autonomie (empowerment) selon sa vocation propre pour elle et ses membres et les communautés partenaires auxquelles elle s’associe.

L’Europe, le monde, chaque pays, région, territoire mais aussi les organisations, entreprises, associations de tous ordres et de toutes tailles sont engagés dans ce phénomène. L’angélisme voudrait que cela aille avec la disparition des états antérieurs et leurs travers. C’est, au contraire, toute la difficulté de discerner et d’engager ce dépassement lorsqu’il se produit au milieu de troubles et de crises significatifs.

L’âge des communautés de Sens, âge du Sens, est aussi celui du service, des espaces virtuels où elles s’étendent et se développent comme toutes les activités et les affaires humaines.

Une de ses caractéristiques c’est la reconnaissance qu’il n’y a d’économie que communautaire, mais à toutes les échelles simultanément. La confusion actuelle qui place les activités de proximité et les marchés en concurrence avec les activités mondiales, est inique et intellectuellement stupide. Vouloir supprimer l’échelle mondiale et les échelles intermédiaires des marchés n’est guère différent sur le plan éthique et pratique pas plus que la réduction aux espaces intermédiaires des marchés.

Les trois niveaux doivent être considérés dans leur différence (une ressemblance avec les trois niveaux de Braudel est à noter) et leurs relations.

L’économie de proximité c’est celle qui est à la portée des relations proches (proximité humaine, spatiale ou non). C’est elle qu’il faut retrouver partout dans ce que l’on appelle les pays développés et par laquelle il faut commencer pour les autres. C’est en effet aussi l’économie des apprentissages, des services spontanés, de la reconnaissance et de la restauration des capacités économiques. Celle qui est éreintée par une économie de marchés ou administrée, produisant exclusions et chômage.

L’économie de marchés c’est celle qui se situe à l’échelle de “communautés culturelles” constituant autant de “marchés” aux valeurs communes symbolisables. Ces communautés culturelles sont ou non territorialisées. Il n’y en a pas qu’une mais un très grand nombre. Créer des “marchés communs” est une bonne chose, en ignorer les différents marchés qui forment cette communauté est une erreur.

L’économie mondiale ne peut être une économie de marché tant que des institutions internationales suffisantes n’en assurent la gouvernance et les valeurs communes.
Cependant il ne faut pas confondre la distance géographique entre les acteurs et le niveau d’économie communautaire considéré. Il y a des économies de proximité d’un bout à l’autre de la planète, des économies de marché dont les communautés (souvent virtuelles maintenant) sont aussi internationales.

Il y a maintenant une autre considération attachée à l’économie communautaire. C’est la seule possibilité pour donner concrètement un Sens à la question des “biens et services”. Ce Sens c’est celui du “bien commun”, dans une communauté de Sens et nulle part ailleurs.

Le Sens du bien commun n’est pas n’importe lequel des Sens que peut porter une communauté mais celui par lequel elle cherche à s’accomplir c’est-à-dire aussi s’enrichir humainement parlant incluant donc tous les “biens” matériels et immatériels ainsi que tous les “services” personnels et collectifs qui y contribuent.

Il y a donc ainsi une question de “gouvernance selon le Sens du bien commun” consistant à déterminer et développer la communauté selon le Sens du bien commun qui est le sien.

Pour les entreprises il faut déjà les envisager aussi comme des communautés et des communautés de communautés. Songeons à la complexité des groupes, la multiplicité des parties prenantes. Il y a déjà là la question du Sens du bien commun de l’entreprise sur laquelle elle est fondée ou qu’elle adopte.

Cette question soulève des problèmes qu’il s’agira ensuite de résoudre et qui sont ceux de sa gouvernance et son gouvernement.

En outre une entreprise n’existe qu’en rapport aux communautés qu’elle sert, clients, territoires ou autres communautés d’appartenance voulues. Dès lors elle aura à se situer en rapport avec le Sens du bien commun de ces communautés environnantes, marchés, territoires, etc…  communautés de proximité, communautés de marchés, communauté mondiale.

L’économie communautaire est le contexte dans lequel les entreprises comme toutes les organisations et les projets auront à s’inscrire pour trouver leur légitimité, leur finalité et même les activités dont la valeur s’inscrit, on le verra, dans des valeurs communautaires.

2) LES STRUCTURES DE CONCOURANCE

Aller dans le même Sens et le bon pour un groupe humain, dans son Sens du bien commun, ne suffit pas pour assurer la performance de son action. Pour faire image on peut dire que si les démarches restent parallèles à distance, si elles ne sont pas articulées dans le temps, si elles ne sont pas sur le même plan, il peut être difficile de produire quelque réalisation commune, de tenir des objectifs. Ainsi aller dans le Sens du bien commun est une condition nécessaire mais pas suffisante, du moins pour organiser la marche en commun de l’entreprise.

Si les termes de coopération, de participation, de collaboration avec l’organisation évoquent cette question, c’est celui de concourance du verbe concourir qui intègre toutes les dimensions de la structuration des concours, des contributions au bien commun.

Le Sens du bien commun se traduit par des buts et des objectifs qui représentent chacun une figure du bien commun dans le moment et la circonstance, biens et services par exemple.

C’est la contribution à ces buts et objectifs communs qui caractérise la concourance de chacun et aussi de chaque groupe ou équipe à des communautés plus larges qui ont leurs propres buts jusqu’à celle de l’entreprise, du groupe d’entreprises et même au-delà.

Ainsi le principe de concourance est-il le principe structurant, reliant des personnes à leur communauté de travail de proximité, à toutes les communautés où ils ont un rôle personnel, rôle de proximité, rôle institutionnel. C’est aussi le principe structurant des communautés de communautés à toutes les échelles.

La relation de concourance est une relation de service, service du bien commun dans le Sens du bien commun qu’il s’adresse à une personne ou à la communauté au sein duquel il s’exerce sous le mode de la concourance.

L’Humanisme Méthodologique apporte à ce stade différents moyens de penser et d’organiser les structures de concourance des équipes des entreprises et des communautés plus larges.
Le premier point, majeur pour la mutation de civilisation est la reconnaissance que chaque communauté constitue un monde, son monde dont tous les autres apparaissent comme périphériques.

Chaque communauté est le centre d’un monde dont la structure de concourance en fait une entreprise, une entité au devenir propre, même lorsqu’elle participe aussi à une ou à plusieurs autres communautés.

Chaque unité d’activité est donc le fait d’une communauté propre (équipe par exemple) et concoure à des ensembles plus larges (entreprise, institution, organisation…).

Une question se pose. Comment la contribution de quelqu’un à son équipe dans la structure de concourance qui la constitue participe-t-elle à l’entreprise, communauté plus vaste, communauté d’équipes, communauté de communautés.

Le Sens du bien commun de l’équipe n’est pas le Sens du bien commun de l’entreprise, non qu’ils divergent comme les routes d’un carrefour à partir d’un même centre mais ils ne sont pas sur le même plan.

Pour poursuivre l’analogie je peux avoir un but final fixé au nord et, au prochain carrefour, devoir prendre vers l’ouest et plus loin vers l’est, etc…

A chaque carrefour le (bon) Sens (du bien commun) est à prendre localement pour concourir au Sens du bien commun général.

Localement la boussole indique l’ouest et en même temps le nord pour le parcours d’ensemble.
A ce stade on peut se poser deux questions. Au carrefour quelle direction prendre pour aller globalement vers le nord? La réponse au premier c’est à “l’ouest” au suivant “à l’est”.

L’autre c’est : si je prends à l’ouest au premier carrefour est-ce que je vais automatiquement au nord globalement? Non bien sur.

Il ne suffit pas que chacun, chaque équipe aille dans son meilleur Sens, Sens du bien commun pour que l’entreprise aille automatiquement dans le Sens du bien commun qui est le sien.

Il faut donc qu’à chaque carrefour soit considéré simultanément le (bon) Sens du bien commun local avec sa structure de concourance dans ce Sens et le Sens du bien commun global  auquel l’équipe concoure dans la structure de concourance globale de l’entreprise.

C’est le rôle du responsable de l’équipe d’assurer ces deux références sans les confondre. Il considère la direction générale pour donner la direction locale.

Cela met en question deux conceptions, celle classique d’une unité d’organisation couvrant toutes les échelles. Elle est mortifère et détruit les communautés locales (filiales dans les groupes) et leur identité propre et leur capacité d’empowerment, leur Sens du bien commun.

Cela oblige au premier carrefour à prendre au nord et d’aller dans quelque mur le cas échéant.
L’autre illusion attachée à la mutation qui voudrait que chacun, chaque communauté se contente d’aller dans son Sens propre sans participer à une structure de concourance dont le Sens général est autre que le Sens local, sans pour autant l’aliéner.

Il y a là une “théorie des ensembles communautaires” qui sera à intégrer à l’âge du Sens et des communautés et qui remet en question les schémas structurels classiques.

Il est clair qu’une structure de concourance est attachée à une communauté, communauté locale ou communauté de communautés, à un monde spécifique.

Il est encore plus étonnant, pour la pensée classique et la gestion des choses habituelles, lorsqu’on va vers l’âge du Sens et des communautés (humaines), c’est que le tout et les parties sont réversibles. Vue d’une communauté, d’une’ équipe, l’entreprise est une partie de son monde. Vue de l’entreprise c’est l’inverse: les deux simultanément. C’est vrai pour la personne et la communauté, pour les petites communautés et les plus vastes. Il est donc capital de toujours poser “le point de vue” où on se place (le carrefour, la communauté) et se déplacer (intérieurement) de l’un à l’autre en tant que de besoin.

Le responsable d’un service ne tient pas le même langage (n’est pas le même) dans son équipe ou en tant que membre d’une équipe de direction (et d’autres positions encore bien souvent). C’est une discipline nouvelle à maîtriser. Il faut dire encore que le changement de position ou de point de vue ne se fait pas par un déplacement continu comme les routes entre deux carrefours mais par un saut, une discontinuité.

C’est tout un art, celui de la “centration” à la fois intérieure et extérieure qui est un art de la maîtrise de soi et des situations.

Il reste un autre aspect pour une communauté donnée, c’est la façon dont les structures de concourance doivent intégrer toutes les composantes de l’activité collective. C’est la théorie du “cohérenciel” et la logique “trialectique” qui amènent les réponses.

La communauté de Sens engagée dans le Sens du bien commun doit disposer:
– d’une unité d’intention, de volonté qui exprime le Sens partagé,
– d’une unité d’objet de considération et de contexte vis-à-vis desquels chacun doit  ou voir situer son propre objet de préoccupation donc sa part du contexte commun,
– d’une unité de projet dans lequel le projet de chacun s’inscrit,
– d’une “sensibilité” commune, façon d’apprécier, de ressentir, de se sentir mobilisés ensemble,
– d’une organisation commune où se situent et se justifient les apports de chacun,
– d’une identification commune du groupe et ce qui s’y réalise où chacun doit pouvoir se situer, dans le tableau d’ensemble.

C’est l’art du management que de tisser la trame des concourances qui peuvent être réduites à tel ou tel aspect ou bien être transversales.

3) LES RÉFÉRENTIELS DE VALEURS PARTAGÉS

Après l’économie communautaire avec le Sens du bien commun pour qualifier “biens et services”, les structures de concourance pour organiser les contributions aux “biens commun” que vise à réaliser l’entreprise, il reste à déterminer de quelle façon il est possible de gouverner les entreprises de l’âge du Sens.

S’il existe une ingénierie du Sens et des cohérences humaines, le Sens reste dans l’insaisissable sinon dans la conscience profonde de quelques uns bien que l’on recherche toujours un conSensus ou Sens partagé. Il en faut donc des signes, des indicateurs visibles qui puissent être élaborés et partagés. C’est là qu’interviennent les valeurs.

Tout d’abord les définitions: “les valeurs sont des indicateurs du Sens du bien commun”.
Elles sont donc propres à une communauté mais on conçoit que leur expression est à la fois culturelle et circonstancielle. Elles engagent les personnes et les communautés, les engagent à entreprendre notamment, au contraire des “valeurs universelles” dont on s’aperçoit très vite que les contenus sont équivoques sinon évidés comme ces évidences que l’on ne questionne jamais et qui n’ont pas de consistance, de profondeur et qui donc n’engagent à rien sauf à quelques contorsions.

Au contraire des intérêts particulier érigés en valeurs communes au prix des aliénations que l’on connaît et des engagements divergents, plus spéculatifs qu’industrieux, auxquels cela conduit, les valeurs sont ici des indicateurs relatifs d’un Sens du bien commun intrinsèque à la communauté intégrée et qui peut être choisie.

“La valeur est la mesure de la contribution a un bien commun”. On voit bien que l’on peut la mesurer lorsque le Sens du bien commun est comme matérialisé, dans tel ou tel bien à réaliser par exemple.

La valeur permettra la mesure de performance, des contributions dans une structure de concourance ou même du service apporté dont le “prix” dépend donc du système de valeurs communautaires et donc du Sens du bien commun.

La nouveauté est d’abord dans le fait que la mesure de la valeur ne se fait pas arbitrairement mais à partir du Sens du bien commun et ses traductions en valeurs et biens relatifs. On apercevra que la valeur des biens et des services ne tient pas à la seule quantité de n’importe quoi mais seulement de ce qui contribue au bien commun.

Il y a donc là à réviser bien des comptabilités et des calculs économiques qui font comme si la valeur était indépendante des valeurs indicatrices du Sens du bien commun. Une nuisance a alors le même prix qu’un bienfait. Il faudra bien sortir un jour de cette aberration. C’est l’intelligence du Sens ou intelligence symbolique qui nous le permettra, ce que la seule rationalité instrumentale ne permet pas.

L’Humanisme Méthodologique a permis aussi de mettre en évidence le fait que les valeurs doivent toujours être exprimées simultanément sur le mode subjectif ou comme valeurs essentielles, sur le mode projectif ou comme échelle de valeur instrument de mesure, sur le mode objectif ou comme critères de performance mesurable.

Les trois dimensions du cohérenciel dans le langage trialectique constituent la trame de référentiels de valeurs. Ces référentiels de valeurs interviennent notamment des trois situations.
– L’élaboration qui constitue toujours un moment de refondation communautaire dans le Sens du bien commun et une appropriation qui va permettre l’identification des valeurs et l’identification “aux” valeurs, repères et guides de l’engagement.
– Le partage qui est un moyen de cohésion, de mobilisation collective et de structuration des concourances, véritable moteur de l’engagement collectif.
– L’évaluation que l’on découvre impensable et infaisable sans l’aide d’un référentiel de valeurs partagés. Elle est la base de toute maîtrise individuelle et collective, de toute gouvernance donc et une des trois clés pour gouverner les entreprises par le Sens du bien commun. Le “management par les valeurs” se fonde aussi sur ces trois moments essentiels : élaborer les référentiels de valeur, les partager, évaluer selon ces mêmes référentiels.

Ce sont là, en quelques principes, des bases généralisables à toutes les entreprises, à toutes les communautés de Sens.

Lorsqu’il s’agit de communautés durables, c’est-à-dire qui s’inscrivent dans l’histoire, alors il faut observer que les valeurs doivent être tant rétrospectives que prospectives mais aussi introspectives. C’est comme cela que l’on pourra alors constituer des référentiels identitaires pour servir de guides, de moteurs et de moyens d’évaluation, par exemple pour des communautés territoriales en développement.

4) LES FONDEMENTS

La mutation voit l’achèvement d’une ère des représentations (représentations mentales) en crise et l’ouverture d’un âge du Sens inauguré aussi par une crise de Sens. Cela va dans tous les Sens et maintenant il faut choisir et donc acquérir les compétences pour cela.

L’âge des représentations, dominé par la raison aboutit normalement à cette autre phase de développement humain au seuil de maturescence. Il a cependant connu des déviances comma la déification de la raison ou bien ses crispations rigides, ses mystifications, ses régressions.

C’est ce qui crée des troubles particulièrement difficiles comme c’est aussi le cas dans une crise d’adolescence après une enfance problématique.

Concernant les entreprises, beaucoup en sont restées ou revenu à un âge archaïque où “instincts et pulsions” semblent prédominer, quelque soit l’échelle. D’autres en sont restées ou revenu à un  âge primaire avec une vision très “courtermiste”, avec la technique de l’essai erreur.

D’autres ont évolué à un stade de conception, de méthodes et de réflexion plus avancé  (celles qui n’ont pas régressé depuis). C’est là que se trouvent les conceptions du management, des grandes fonctions et des services de gestion par exemple. On y trouve aussi des compétences, des méthodes, des organisations, des pratiques, structurées, réfléchies et enfin l’émergence de questions portant sur l’éthique et les finalités des entreprises.

Cependant il est assez courant de constater que les trois registres restent séparés. Le terrain de connaissances élabore ses modèles. La pratique a ses usages, l’éthique ses références sans que cela communique vraiment.

La nouveauté avec le Sens et le Sens du bien commun singulièrement, est la suivante:
Le registre “épistémologique”, le registre “praxéologique”, le registre “axiologique” reposent sur la même source : le Sens.

Le Sens du bien commun est ainsi le vecteur éthique en même temps il est le vecteur pratique et aussi le vecteur de la compréhension de l’entreprise et ses problèmes.

C’est comme cela que chacun des trois registres peut féconder les autres, non pas mécaniquement mais par le recours au Sens qui leur est commun et aux valeurs qui les expriment.
L’Humanisme Méthodologique considère les entreprises comme des phénomènes humains ce qui permet de les comprendre, d’y agir et de leur donner des finalités légitimes.

En outre, la théorie du consensus et des structures cohérencielles de l’expérience humaine, amène la logique trialectique pour penser et organiser les structures de l’activité ainsi que leur gouvernance.

Il y a donc là des instruments adaptés à cet âge du Sens qui sont capables d’intégrer les composantes et la complexité des entreprises humaines. Il est en outre très bénéfique que ces instruments conviennent à l’ensemble des phénomènes humains ce qui permet de généraliser la notion “d’entreprise humaine” et de la lier à toutes les autres problématiques de l’humain.

Il n’y a plus là d’un côté ce qui ressortit de la rationalité économique ou des impératifs du management et de l’autre côté le reste de l’existence et des environnements qu’il faudrait “laisser au dehors” des affaires de l’entreprise.

On l’a vu, en partie avec les structures de concourance, l’entreprise est partie prenante de communautés plus larges et elles mêmes composées de communautés multiples et complexes.
Elle est en rapport avec les niveaux de l’économie communautaire et se situe dans les mondes des communautés humaines et leurs ensembles.

C’est ainsi que la connaissance des communautés humaines, l’art de leur gouvernance et le discernement de leur Sens du bien commun sont devenus indispensables. C’est la carence principale d’un monde dont les cadres ont été formés à des abstractions ou des calculs auxquels échappent les problématiques humaine, c’est à dire la réalité la plus concrète et le plus déterminante.

5) ATELIERS DE PROSPECTIVE HUMAINE

Outre l’approfondissement des principes fondamentaux d’une “révolution copernicienne” dans l’approche des entreprises, différents “chantiers” sont ouverts qui devront déboucher sur des propositions nouvelles, existantes ou à développer.

1- Le modèle tripolaire des entreprises mondialisées.

Trois types d’enjeux sont à différencier se traduisant par des modes d’organisation différents:
– l’enjeu politique avec l’ancrage à long terme dans une communauté de valeurs liée à une communauté de référence plus large (territoriale, professionnelle, etc.),
– l’enjeu stratégique à moyen terme avec la constitution d’un pôle de compétences aux ressources partagées (réseaux de compétences) capable de l’intégration stratégique de l’innovation comme des évolutions de l’environnement,
– l’enjeu opérationnel à plus court terme avec la constitution de groupes projets rassemblant des ressources et des services de différents horizons avec une structure de concourance forte, un management d’équipe à distance et la recherche d’un haut niveau de performance.

2- Les entreprises de l’espace virtuel

Les entreprises et les organisations ont été souvent identifiées à leurs locaux, bureaux, usines ou à leur cadre juridique. L’un et l’autre explosent aujourd’hui et les unités ainsi constituées doivent trouver d’autres “cadres” d’intégration de l’action collective. Ces cadres seront dorénavant des cadres “virtuels” constituant des espaces dont l’imaginaire collectif assure l’architecture à partir de matériaux et de signes communs et structurés selon les processus professionnels et managériaux investis.

L’unité en est donnée par le Sens, Sens du bien commun, la “proximité” indispensable à l’efficacité des concourances, par le jeu des relations . Les structures de concourance assument la cohérence et les référentiels de valeurs partagés, la performance.

Cela étant maîtrisé alors il est possible d’envisager des entreprises en perpétuelle évolution avec des personnes dont les bases de stabilité sont communautaires (entreprises, équipes, communautés de références).

3- Le management des équipes à distance

Si l’unité est assurée, d’abord dans les communautés de bases que sont les équipes, il reste encore à constituer cette unité de Sens, la situation de concourance et la performance par les référentiels de valeurs partagées.

Le management de telles équipes trouve sa figure typique dans des équipes dispersées dont les membres ne communiquent en général que par Internet.

Les managers de ces équipes ont à établir des relations de proximité avec chacun des membres et entre les membres de l’équipe aussi bien qu’avec ses relations environnantes.

Il ne s’agit pas, bien sûr, simplement de “bonnes relations” déconnectées de l’activité mais centrées sur l’activité commune. Si les moyens pour le faire au quotidien sont en voie de réalisation (Wanager) les problématiques soulevées ouvrent un champ de recherche et de pratiques très larges.

Cependant derrière cette image ce sont toutes les équipes qui sont concernées. Les équipes pouvant être de 5 à 50 personnes et les moyens de “management de proximité à distance” permettent de les maîtriser. Cela change la configuration des structures plus importantes, multi équipes, elles-mêmes disséminées dans l’espace virtuel.

4- Évaluations

Il n’y a pas de maîtrise sans évaluation et même évaluation partagée. L’évaluation, on l’a vu, doit clairement s’appuyer sur des référentiels de valeurs partagés, eux mêmes indicateurs du Sens du bien commun de la communauté de référence.

Ce sont toutes les méthodes et pratiques d’évaluation qu’il faut reconstruire.

il faut en effet cesser d’évaluer sur des systèmes de valeurs non élucidés qui prêtent à tous les simulacres, les manipulations et surtout les incompréhensions et les efforts inutiles.

Combien de “tableaux de bord”, ‘’d’évaluations” qui ont un Sens pour ceux qui les conçoivent, les produisent mais pas pour ceux qui qui en ont besoin. Déceptions et frustrations réciproques, tentatives de consensus au plus petit dénominateur commun (les chiffres). Dissociation des esprits avec le stress associé, dispersion des efforts, décomposition des entreprises par corruption de leur unité, leur cohérence et leur performance. Mais n’est ce pas sur les substrats décomposés que se recomposent les plus belles pousses.

C’est une figure tout à fait pertinente pour le monde des entreprises. La floraison de “nouvelles entreprises” est déjà engagée.

La gestion et le contrôle de gestion intégrant l’immatériel iront vers des “modèles virtuels de gestion” basés sur l’évaluation partagée.

Les compétences auront à différencier et ne plus confondre : potentiels et vocations personnelles, concourances opérationnelles, maîtrise des situations par leur évaluation.

Il y a, bien sûr, toute une école de l’entreprise à réinventer pour sortir des enfermements d’une époque où les “représentations”, modèles, titres et formules semblaient indispensables, pour en aborder maintenant une autre ou les questions de Sens sont essentielles et les enjeux antérieurs devenus accessoires, c’est-à-dire secondaires.

5- Métiers, fonctions et compétences

Les conditions, références et valeurs étant bouleversées par la mutation, ce sont toutes les fonctions des entreprises, les métiers, les compétences qui en sont affectées.

Il faut repenser la marketing comme marketing des valeurs mais pas n’importe lesquelles. Le commerce comme commerce des valeurs, la communication comme véhiculant des valeurs pour les faire partager et donc aussi le Sens du bien commun incarné par les “biens et services”.

L’innovation dont les usages “servent” les communautés de références. Bien sûr, le management et tout ce qui touche aux ressources et richesses humaines. il serait temps aussi que l’informatique et les systèmes d’information trouvent d’autres fins plus en rapport avec le Sens du bien commun et les logiques de concourance.

6- Entreprises et territoires le co-développement

Les tentatives de regrouper des entreprises autour d’intérêts communs sont souvent illusoires autant que penser que l’intérêt général est le résultante des intérêts particuliers.

Il y a cependant une approche qui va se développer, c’est l’intégration par les entreprises du Sens du bien commun du territoire, de la communauté territoriale d’implantation.

La dispersion des structures et des activités ira avec un recentrage, un réancrage des “sièges” d’entreprises contrairement à la conception résiliaire qui oublie qu’on a affaire à des humains qui vivent toujours en communautés, communautés de Sens, on le sait maintenant.

Même s’il y a d’autres réancrages que le réancrage territorial dans le Sens du bien commun et en référence aux valeurs culturelles de la communauté territoriale, celui-ci montre comment des entreprises peuvent trouver ce qui manque au schéma précédent des intérêts particuliers : un Sens et des valeurs qui en valent la peine.

Comme dans les communautés de Sens majeures c’est l’autonomie des parties prenantes qui en fait la maturité, l’autonomie des entreprises et de leurs intérêts spécifiques est tout à fait compatible avec le Sens du bien commun d’autant plus qu’une grande part de l’existence de l’entreprise et de la communauté entreprenante est insérée dans la vie de la cité. L’ère des séparations fonctionnelles en zones multiples, mode d’une génération d’experts, touche à sa fin même si les experts persévèrent.

En fait c’est l’existence d’un co-développement qui se découvre, entre entreprises et avec la communauté territoriale selon un principe de concourance.

Il ne s’agit pas alors de se tromper d’objectifs mais de comprendre que les “biens et services” qui justifient l’activité de l’entreprise ne sont rien d’autres que les biens et services que la communauté, au travers de ses membres, investit pour sa propre subsistance et son devenir.

Il est alors intéressant pour l’entreprise de se repositionner en différentiant : marchés de proximité, marché de communautés culturelles, marché mondial, pour choisir sa communauté de référence et, dès lors, se trouver en concourance avec d’autres entreprises et tous les acteurs qui partagent ce Sens du bien commun là. L’idée que la compétition systématique est la seule voie de salut (il n’y aurait de gagnant que si les autres perdent) laisse la place à des idées de collaborations, de groupements, d’engagement dans le développement “durable”.

Il reste à clarifier la situation qui va dans tous les Sens pour mettre en évidence le principe de concourance attaché à un Sens du bien commun dans une économie communautaire à différentes échelles produisant biens et services qui ont un Sens et le bon. Avec le partage de référentiels de valeurs, indicateurs de ce Sens du bien commun, tout peut être évalué et donc de mieux en mieux maîtrisé.