Le changement des mentalités ne peut se fair qu’à l’intérieur des logiques culturelles de la communauté humaine en question sauf à la détruire. Il faut ensuite discerner le Sens dans lequel on veut aller qui deviendra Sens du bien commun. Le repérage d’appuis (mémoire, références, personnes, etc.) apporte des matériaux utile. Reste à concevoir et conduire un processus stratégique approprié. S’il faut éviter de nourrir les logiques divergentes il ne faut jamais les combattre.

L’évaluation générale des mentalités

et de la conjoncture conduit les dirigeants à souhaiter

un changement dans leur organisation ou leur entreprise.

Le changement des mentalités ne peut évidement

pas résulter de quelques bonnes paroles ou de quelques

décrets impératifs. Au mieux pourra-t-on obtenir

par une action habile un enthousiasme passager ou des réactions

d’adaptation conformistes. Au pire on risque de déchaîner

toutes sortes de résistances dont la violence ou la passivité

peuvent être stupéfiantes d’efficacité destructive.

La maîtrise du changement des mentalités réclame

deux conditions majeures :

– Une compréhension profonde des enjeux,

– Une stratégie subtile et déterminée.

L’une et l’autre se complètent et, dans la pratique, le

plus grand discernement devra accompagner la pertinence des actions.

I – LES ENJEUX DU CHANGEMENT DE MENTALITE

La notion de « mentalité n’est pas très

précise mais dans le contexte il s’agit en fait simultanément

et corrélativement de changements :

– d’esprit,

– d’échelle de valeur et de mesure,

– de dynamique collective,

– de logique de pensée et d’action et au bout du compte

un changement, au moins relatif, d’identité et de conscience

collective.

Le changement de mentalité peut remettre en cause de proche

en proche la totalité des fonctionnements, des règles

du jeu, des méthodes et même des techniques.

C’est toute la cohérence de l’organisation qui est en

jeu et à reconstituer (cf. la « Théorie des

Cohérences »).

Le changement de mentalité ne peut être une transformation

artificielle par l’extérieur des conditions de fonctionnement

de l’organisation. Il ne peut être qu’une auto-évolution

du corps social lui-même qui transforme de proche en proche

tout son fonctionnement et qu’il s’agit d’impulser et de conduire.

Cela rejoint la notion de culture d’entreprise. Un changement

de mentalité ne peut être un changement de culture

mais un changement dans la culture de l’organisation.

Chaque organisation possède par sa culture une palette

de mentalités possibles et donc une diversité de

possibilités d’évolution. Il faut donc chercher

dans ses propres racines culturelles les clés du changement

de mentalité.

On aura d’abord ainsi à le qualifier, c’est-à-dire

à indiquer un sens nouveau qui soit significatif pour

les gens et dans lequel ils puissent encore se reconnaître.

Il faudra ensuite faire usage de méthodes culturellement

recevables et dont la logique soit elle-même significative

de l’orientation du changement désiré.

On doit notamment prendre garde au fait que les mots et les actions

sont d’abord interprétés dans la logique naturelle

en vigueur avant de pouvoir signifier d’autres perspectives et

d’autres valeurs espérées.

Changer les mentalités c’est activer une logique culturelle

latente et favoriser le développement de tous ses modes

de manifestation spécifiques (fonctionnement, valeurs,

sensibilités, etc…).

 

II- LA STRATEGIE DE CHANGEMENT DE MENTALITE

La séquence méthodologique est la suivante :

– repérage de la cohérence culturelle de l’organisation,

de sa tendance actuelle, de son orientation désirée,

– conception d’une stratégie ad-hoc, significative de

l’orientation choisie,

– conduite du changement par communication progressive à

partir d’hommes relais et d’opérations signifiantes.

Sur le plan pratique, les phases une et

deux doivent être menées dans la plus grande discrétion

pour ne pas susciter de contre-feux prématurés.

C’est aussi l’occasion de constituer un noyau d’acteurs du changement

dont la force de conviction et la pertinence des actions conditionnent

la réussite de l’opération.

La conduite du changement consiste à créer des

foyers d’activation et d’animation sur le terrain même

des préoccupations des gens.

Le changement des mentalités ne peut pas être affiché

comme objectif officiel tant que le courant entraîné

n’est pas suffisamment puissant. Il ne faut pas risquer de provoquer

des résistances prématurées.

Au contraire, il est indispensable de repérer et d’encourager

tout ce qui favorise authentiquement le changement attendu.

Les clés du changement de mentalité réussi

sont la discrétion sur l’objectif et la justesse de son

sens, favoriser ce qui va dans ce sens et neutraliser peu à

peu ce qui en diverge sans s’y opposer.

Tout cela réclame une maîtrise de la subjectivité

collective et échappe aux calculs trop rationalistes ou

volontaristes qui attribuent à la seule Raison le pouvoir

de changer les comportements. Nous nous trouvons au contraire

en présence d’un phénomène où l’affectivité,

l’imaginaire, le sentiment d’appartenance et d’identité

sont les leviers majeurs.

 

III – SCHEMA TYPE D’UNE OPERATION DE CHANGEMENT DES

MENTALITES

1) Etude de la cohérence culturelle de l’organisation

Détection des logiques sous-jacentes et repérage

de formes d’expression significatives des différentes

tendances (actuellement et dans le passé).Repérage

des tendances actuelles et de la logique souhaitable pour une

nouvelle orientation.

2) Conception de la stratégie de changement

Repérage des appuis, relais, antécédents,

obstacles et freins au changement,

Conception d’une stratégie spécifique,

Constitution d’un groupe ad-hoc et élaboration participative

d’un plan de mise en oeuvre.

 

3) Conduite de la stratégie de changement

Prises de positions, missions, actions et communications

significatives,

Encouragement des engagements favorables,

Reconstruction des systèmes d’évaluation.

Le principe de la conduite du changement de mentalités

réside dans la maîtrise de la subjectivité

collective au travers des réalisations et communications

significatives.